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1、 人 力 资 源 的规划、工作分析、招募、甄选西北大学经济管理学院MBA教育(jioy)中心主任教授、博士生导师杜跃平第一页，共91页。第一(dy)部分人力资源的规划第二页，共91页。一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义(dngy)与与过程过程1、是对组织在某个时期、是对组织在某个时期(shq)内的员工供给和需求进行预测，内的员工供给和需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需；并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需；2、是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源
2、的需求；估计、评价企业对人力资源的需求；3、进行人力资源在人手数目和质量方面的预测，以配合企业目、进行人力资源在人手数目和质量方面的预测，以配合企业目标要求，处理人力资源的供求平衡问题。标要求，处理人力资源的供求平衡问题。（一）人力资源规划（一）人力资源规划(guhu)的定的定义义第三页，共91页。这一过程中包括了人力资源预测、人这一过程中包括了人力资源预测、人力资源目标的设定与策略力资源目标的设定与策略(cl)规划，以规划，以及人力资源规划的执行和效果评价等三大及人力资源规划的执行和效果评价等三大组成部分。组成部分。人力资源规划总体过程见下图所示：人力资源规划总体过程见下图所示：（二）人力资
3、源规划（二）人力资源规划(guhu)的总体的总体过程过程第四页，共91页。组织目标组织目标(mbio)和和策略策略监测影响监测影响(yngxing)劳动劳动力供给力供给 的外部环境变化的外部环境变化分析组织分析组织(zzh)人力资源人力资源 技能的内部资料技能的内部资料预预 测测劳动力需求预测劳动力需求预测（各类、各级）（各类、各级）劳动力供给预测劳动力供给预测（内部、外部）（内部、外部）劳动力过剩劳动力过剩或短缺预测或短缺预测人力资源目标设定人力资源目标设定与策略规划的编制与策略规划的编制人力资源规划实施人力资源规划实施与效果评价、反馈与效果评价、反馈人人力力资资源源规规划划总总体体过过程程
4、图图示示第五页，共91页。人力资源规划与企业的总体策略、目标、方针和人力资源规划与企业的总体策略、目标、方针和具体的使命等有密切的关系。具体的使命等有密切的关系。1、人力资源管理规划的成功、人力资源管理规划的成功(chnggng)必须与部门必须与部门的使命和目标有策略性的联系；的使命和目标有策略性的联系；2、人力资源规划可有效地支援和保证组织发展目标的、人力资源规划可有效地支援和保证组织发展目标的实现，而组织的发展目标又必须得到内部环境和外部实现，而组织的发展目标又必须得到内部环境和外部环境的支援；环境的支援；3、根据组织发展目标的需要，对人力资源需求现期需、根据组织发展目标的需要，对人力资源
5、需求现期需求和中远期储备均作了预测和安排，从而有效保证组求和中远期储备均作了预测和安排，从而有效保证组织目标的实现。织目标的实现。二、人力资源规划二、人力资源规划(guhu)与企业与企业策略策略第六页，共91页。1、我们、我们(w men)需要什么人？需要什么人？质量质量预测预测2、我们、我们(w men)需要多少人？需要多少人？数量数量预测预测三、人力资源规划三、人力资源规划(guhu)的目标的目标（一）人力资源规划（一）人力资源规划(guhu)的基本问的基本问题题第七页，共91页。按时间长短分类：按时间长短分类：现时现时(xinsh)近期近期中期中期按具体内容分类：按具体内容分类：种类种类
6、层次层次人数人数（二）人力资源规划（二）人力资源规划(guhu)的需求分的需求分类类第八页，共91页。（三）人力资源规划的具体（三）人力资源规划的具体(jt)目标目标1、改善人力资源的运用及减少人力浪费；改善人力资源的运用及减少人力浪费；2、配合整体机构的未来发展目标；配合整体机构的未来发展目标；3、设立人力资源资料库，以协助人力资源管理者作出设立人力资源资料库，以协助人力资源管理者作出不同不同(b tn)的决定；的决定；4、观察劳工市场的转变，使机构及时作出应变；观察劳工市场的转变，使机构及时作出应变；5、协调人力资源管理的不同协调人力资源管理的不同(b tn)功能，使管理功能，使管理者可以
7、有效地作出晋升、（调）任、降（职）和免者可以有效地作出晋升、（调）任、降（职）和免（职）的决定。（职）的决定。企业确定具体的人力资源量化目标是要把注意力集中企业确定具体的人力资源量化目标是要把注意力集中(jzhng)在某个问题上，并且利用一些标准去衡量各个在某个问题上，并且利用一些标准去衡量各个方案的可行性。方案的可行性。第九页，共91页。1、人力资源规划必须、人力资源规划必须(bx)具有长期导向性；具有长期导向性；2、规划人力资源时需要考虑企业现任员工的知识、技能、规划人力资源时需要考虑企业现任员工的知识、技能水平；水平；3、绩效评估系统必须、绩效评估系统必须(bx)与人力资源发展规划相适应
8、；与人力资源发展规划相适应；4、应根据企业有限的资源，合理选择人力资源规划模式；、应根据企业有限的资源，合理选择人力资源规划模式；5、预测工作的困难，易使管理者忽略人力资源规划的可、预测工作的困难，易使管理者忽略人力资源规划的可取性，需加以注意。取性，需加以注意。四、人力资源规划四、人力资源规划(guhu)所针对所针对的问题的问题第十页，共91页。为了计算组织对人力资源的需求，管理者首为了计算组织对人力资源的需求，管理者首先要预测该组织未来先要预测该组织未来(wili)的某一时间点上要完的某一时间点上要完成工作所需要的人员种类和数量等，然后再预测公成工作所需要的人员种类和数量等，然后再预测公司
9、的供给，即预期已经被补充的职位。这两方面的司的供给，即预期已经被补充的职位。这两方面的预测之间存在的鸿沟，就反映了公司的人力资源需预测之间存在的鸿沟，就反映了公司的人力资源需要。人力资源管理者的工作就是解决这种需要。要。人力资源管理者的工作就是解决这种需要。五、人力资源预测五、人力资源预测(yc)第十一页，共91页。（一）人力资源预测（一）人力资源预测(yc)的几个方面的几个方面1、因企业发展的需要、因企业发展的需要(xyo)，必须新增加的人员种类、，必须新增加的人员种类、数量和层次；数量和层次；2、因企业设备更新或减少，必须进行调配和增加（或减、因企业设备更新或减少，必须进行调配和增加（或减
10、少）的人员种类、数量和层次；少）的人员种类、数量和层次；3、因企业转型或采用新的策略和经营，必须新增加的人、因企业转型或采用新的策略和经营，必须新增加的人员种类、数量和层次；员种类、数量和层次；4、因人员自然磨损（退休、死亡等）必须新增加的人员、因人员自然磨损（退休、死亡等）必须新增加的人员种类、数量和层次；种类、数量和层次；5、因人员的内外流动（晋升、降职、解职、辞退、跳槽、因人员的内外流动（晋升、降职、解职、辞退、跳槽等）必须新增加的人员种类、数量和层次。等）必须新增加的人员种类、数量和层次。第十二页，共91页。（二）人力资源预测（二）人力资源预测(yc)技术技术1、经验预测法第一步：组织
11、的基层管理人员(rnyun)根据以往的经验将未来一段时期的活动转为本部门人员(rnyun)的需求增减量，提出本部门各类人员(rnyun)的需求预测量；第二步：由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡；第三步：通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。第十三页，共91页。2 2、趋势、趋势(qsh)(qsh)预测法预测法定义定义 在企业目标确定后，各部门负责人在企业目标确定后，各部门负责人便随即拟定为达成整体目标所需要的相对计划，便随即拟定为达成整体目标所需要的相对计划，利用趋势分析，根据过去记录，预测内、外因利用趋势分析，根据过去记录，预测内、外因素对生产力的影响，从而
12、估计要完成指定生产素对生产力的影响，从而估计要完成指定生产额所需员工的数目。额所需员工的数目。基本思路基本思路 确定组织中与劳动力数量和构确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数求变化的函数(hnsh)关系，由此推测将来关系，由此推测将来人力资源的需求情况。人力资源的需求情况。第十四页，共91页。单变数趋势外推模型单变数趋势外推模型 只考虑人力资源只考虑人力资源需求需求(xqi)本身的发展情况，而不考虑本身的发展情况，而不考虑其他因素对人力资源需求其他因素对人力资源需求(xqi)量的影量的影响。响。基本公式：基本公式
13、：y=a+y 为人员数量；为人员数量；为产品产量；为产品产量；a，为根据过去为根据过去(guq)资料推算的资料推算的系数；系数；为不相关的随机变数，其平均值为零。为不相关的随机变数，其平均值为零。第十五页，共91页。3 3、模拟、模拟(mn)(mn)试验试验 规模较大或条件规模较大或条件(tiojin)较佳的较佳的企业，可利用电脑分析数据，进行模拟企业，可利用电脑分析数据，进行模拟试验，写出实际的情况和相关变数，假试验，写出实际的情况和相关变数，假设任何可能发生的情况，从而预测一个设任何可能发生的情况，从而预测一个较贴近未来真实的情况。较贴近未来真实的情况。第十六页，共91页。4 4、德尔菲法
14、、德尔菲法 是邀请专家顾问作出预测的一种方法。特是邀请专家顾问作出预测的一种方法。特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家们对各类问题的看法，人力资源部门征询专家们对各类问题的看法，人力资源部门将所有专家的估计经过统计整理，再送回各专将所有专家的估计经过统计整理，再送回各专家处作调整修改。这个家处作调整修改。这个(zh ge)步骤将重复数步骤将重复数次，直到各专家的意见达成一致为止。次，直到各专家的意见达成一致为止。第十七页，共91页。德尔菲法的具体做法：德尔菲法的具体做法：拟定预测主题，设计调查表（或问卷），并附上背景资拟定预测主题，设计调查
15、表（或问卷），并附上背景资料；料；选择在专业知识、工作经验、预见分析选择在专业知识、工作经验、预见分析(fnx)能力及预能力及预测课题等方面相关的专家；测课题等方面相关的专家；将调查表邮寄给选定的专家，然后由他们在规定时间内将调查表邮寄给选定的专家，然后由他们在规定时间内填妥寄回；填妥寄回；对第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再对第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再寄给专家征求意见。寄给专家征求意见。第十八页，共91页。给专家提供充分的资讯，使之能够做出正确判断给专家提供充分的资讯，使之能够做出正确判断(pndun)；专家必须了解调查课题的基本情况；专家必须了解调查课题的基
16、本情况；不要求结论非常肯定、非常精确，允许专家进行粗略的不要求结论非常肯定、非常精确，允许专家进行粗略的估算，并让他们说明预测数字的肯定程度；估算，并让他们说明预测数字的肯定程度；使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题；使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题；取得各专家对调查活动的支持和重视，方可获得较准确取得各专家对调查活动的支持和重视，方可获得较准确的预测。的预测。德尔菲法的基本德尔菲法的基本(jbn)原则：原则：第十九页，共91页。（三）进行人力资源需求预测时（三）进行人力资源需求预测时 需要需要(xyo)考虑到的因素考虑到的因素公司的财政状况；公司的财政状况；部门的财政预算；部门的财政
17、预算；生产要素的实质效率；生产要素的实质效率；企业对员工的需求弹性；企业对员工的需求弹性；顾客对企业产品顾客对企业产品(chnpn)的需求弹性；的需求弹性；生产成本中劳动力所占的比例，以及资源替代的可能性生产成本中劳动力所占的比例，以及资源替代的可能性及灵活性（不同类型劳工的互相替补）；及灵活性（不同类型劳工的互相替补）；劳工的效率、年假、周期性需要、轮值工作、工人转业、劳工的效率、年假、周期性需要、轮值工作、工人转业、被辞退及迟到早退等现象。被辞退及迟到早退等现象。第二十页，共91页。（四）内部（四）内部(nib)人力资源供应的估人力资源供应的估计计1 1、转移矩阵、转移矩阵是一种用于劳动力
18、供给预测的统计程式是一种用于劳动力供给预测的统计程式之一。可以描绘一家公司的历史劳动之一。可以描绘一家公司的历史劳动力供给趋势，当公司的各种条件比较力供给趋势，当公司的各种条件比较稳定时，这种方法可用来预测未来的稳定时，这种方法可用来预测未来的劳动力供给状况。劳动力供给状况。转移矩阵方法是通过图表清晰反映转移矩阵方法是通过图表清晰反映(fnyng)(fnyng)人员变动情况，描述组织人员变动情况，描述组织在两个时点之间各种可能的人员流动在两个时点之间各种可能的人员流动的数量和比例。的数量和比例。见下图示例见下图示例(shl)：第二十一页，共91页。时间时间1时间时间2调出比调出比例例调出数调出
19、数量量ABCD 教教 授授 （10）A80%202 副教授副教授（40）B15%70%156 讲讲 师师（40）C1%20%55%2410 助助 教教（8）D25%40%353调入数调入数682/某大学管理某大学管理(gunl)学院教师流动情况学院教师流动情况第二十二页，共91页。2、继承及取代图（人员、继承及取代图（人员(rnyun)置换图）置换图）总经理王志刚（总经理王志刚（60）甲甲1 张小伟张小伟 （56）乙乙1 李明全李明全 （52）副总经理冯刚（副总经理冯刚（58）甲甲1 陶美云陶美云 （50）乙乙2 洪力军洪力军 （43）生产生产(shngchn)部经理周恒部经理周恒（53）甲甲
20、2 钱洪波钱洪波 （47）乙乙3 黄韧名黄韧名 （44）财政部经理财政部经理(jngl)郑芳郑芳（56）甲甲1 刘刘 俊俊 （51）甲甲1 许容光许容光 （49）品贸控制主任严钧（品贸控制主任严钧（47）丙丙3 程力雄程力雄 （30）物料处理主任苏英物料处理主任苏英（44）乙乙1 何瑞光何瑞光 （40）乙乙2 廖相文廖相文 （35）乙乙1 莫天皓莫天皓 （32）注：注：甲胜任甲胜任乙需要更多经验乙需要更多经验丙不十分合适丙不十分合适1 1 表现出色表现出色2 2 表现理想表现理想3 3 表现欠理想表现欠理想4 4 表现不佳表现不佳第二十三页，共91页。3、主观、主观(zhgun)估计法估计法
21、主观主观(zhgun)估计法是根据各部门估计法是根据各部门以往人员输入或调出以及其他人员变更以往人员输入或调出以及其他人员变更的资料，结合组织发展的需要，进行概的资料，结合组织发展的需要，进行概略性的估算。这估计的结果构成一套有略性的估算。这估计的结果构成一套有关组织内现有或未来某一时刻可供使用关组织内现有或未来某一时刻可供使用的人员资料库。的人员资料库。第二十四页，共91页。（五）外部（五）外部(wib)人力资源供应人力资源供应的估计的估计1、以下情况、以下情况(qngkung)，企业需要向外部招聘，企业需要向外部招聘员工员工 企业内部没有企业内部没有(mi yu)适合人选；适合人选；空缺是
22、最低层职位；空缺是最低层职位；希望增添新鲜血液，促进企业新陈代谢；希望增添新鲜血液，促进企业新陈代谢；企业拓展业务，需要大量人手。企业拓展业务，需要大量人手。第二十五页，共91页。2、影响人力资源供应、影响人力资源供应(gngyng)的因的因素素短期而言：劳工市场的失业率高低意味着企业是否短期而言：劳工市场的失业率高低意味着企业是否容易找到员工来填补空缺；容易找到员工来填补空缺；长期而言：人口的转移、劳工的价值观、兴趣、生长期而言：人口的转移、劳工的价值观、兴趣、生活方式等都会影响劳工的供应；活方式等都会影响劳工的供应；由于现有劳动力市场尚未成熟，许多人力资源的资由于现有劳动力市场尚未成熟，许
23、多人力资源的资讯难以准确掌握，给企业制定人力资源规划、掌握讯难以准确掌握，给企业制定人力资源规划、掌握外部人力资源的供给预测外部人力资源的供给预测(yc)带来很大的难度。带来很大的难度。第二十六页，共91页。3、企业、企业(qy)外部人力资源供给预测思外部人力资源供给预测思路路 用人单位竞争用人单位竞争(jngzhng)状况状况全国及本全国及本地区地区(dq)人人口口 现有的现有的就业机制就业机制各类学校毕业生、流动人口、各类学校毕业生、流动人口、失业人员、复（转）业军人失业人员、复（转）业军人可供选择的可供选择的候选人候选人“池池”社会文化、社会心理社会文化、社会心理第二十七页，共91页。1
24、、裁员的原因、裁员的原因降低成本：由于劳动力成本在公司的总成本中占降低成本：由于劳动力成本在公司的总成本中占很大部分，因此而裁员；很大部分，因此而裁员；关闭落后的工厂或在老工厂中引进新技术：减少关闭落后的工厂或在老工厂中引进新技术：减少劳动力的需求量；劳动力的需求量；兼并和收购：减少企业中过分官僚兼并和收购：减少企业中过分官僚(gunlio)的的日常管理事务，换上管理人员和一些专业技日常管理事务，换上管理人员和一些专业技术人员；术人员；搬迁：由于经济原因迁离原来的地址，直接导致搬迁：由于经济原因迁离原来的地址，直接导致工作职位数量的损失。工作职位数量的损失。六、人力六、人力(rnl)增减的方法
25、增减的方法（一）裁员（一）裁员(ciyun)第二十八页，共91页。2、裁员无法、裁员无法(wf)达到预期目标的原达到预期目标的原因因尽管裁员初期所形成的成本节约使公司能够在短期内尽管裁员初期所形成的成本节约使公司能够在短期内获利，但不适当的裁员行动所产生的长期效应也可能获利，但不适当的裁员行动所产生的长期效应也可能是负面是负面(f min)的；的；在许多裁员行动中被解雇的雇员可能是企业的重要人在许多裁员行动中被解雇的雇员可能是企业的重要人力资源；力资源；在裁员过程中仍留在公司的雇员会变得在裁员过程中仍留在公司的雇员会变得“短视短视”，以，以自我为中心，不愿冒风险，员工的士气会因此而大大自我为中
26、心，不愿冒风险，员工的士气会因此而大大降低。降低。第二十九页，共91页。（二）提前退休计划（二）提前退休计划(jhu)削减剩余劳动力的另外一种常见手段是提前退休计削减剩余劳动力的另外一种常见手段是提前退休计划。尽管此类计划的确起到了诱使低绩效老年雇员划。尽管此类计划的确起到了诱使低绩效老年雇员提前退休的作用，但是这类计划的成功要取决于预提前退休的作用，但是这类计划的成功要取决于预测测(yc)的准确性。的准确性。在精简业务的经济大气候中，企业也可未雨绸缪，在精简业务的经济大气候中，企业也可未雨绸缪，不用裁员，而是通过自然流失方式来精简人手，以不用裁员，而是通过自然流失方式来精简人手，以达到提高公
27、司生产力的目的。达到提高公司生产力的目的。第三十页，共91页。（三）雇佣（三）雇佣(gyng)临时工临时工有利于保持生产规模的弹性，在产品和服务需求急剧变有利于保持生产规模的弹性，在产品和服务需求急剧变化情况下为企业提供了一种灵活的手段；化情况下为企业提供了一种灵活的手段；使公司免除了与使公司免除了与“记录在案的雇主记录在案的雇主”相联系的许多管理相联系的许多管理任务以及财务上的负担；任务以及财务上的负担；为没有能力建立自己甄选录用计划的小公司提供雇员；为没有能力建立自己甄选录用计划的小公司提供雇员；临时雇员在被派送给雇主前，已经接受了临时就业服务临时雇员在被派送给雇主前，已经接受了临时就业服
28、务机构为他们提供的培训；机构为他们提供的培训；临时雇员对于组织中所存在临时雇员对于组织中所存在(cnzi)的问题以及组织的的问题以及组织的工作程序等会有一种比较客观的看法。工作程序等会有一种比较客观的看法。第三十一页，共91页。（四）业务（四）业务(yw)外包外包企业企业(qy)可以将范围大的工作整块承包给可以将范围大的工作整块承包给外部的组织。外包是受规模经济推动的，因外部的组织。外包是受规模经济推动的，因为把工作任务转交给外部代理人会更有效率；为把工作任务转交给外部代理人会更有效率；另外，当企业另外，当企业(qy)既缺乏某一特定方面的既缺乏某一特定方面的技术经验，同时又不愿意投入时间和精力
29、来技术经验，同时又不愿意投入时间和精力来进行这方面开发的时候，外包是一种合适的进行这方面开发的时候，外包是一种合适的选择。选择。第三十二页，共91页。（五）加班加点（五）加班加点在面临劳动力短缺的时候，若公司不愿意在面临劳动力短缺的时候，若公司不愿意(yun y)招用全职或者兼职的雇员，可以选择让现有招用全职或者兼职的雇员，可以选择让现有的雇员工作更长的时间；的雇员工作更长的时间；但如果加班加点时间过长，就会导致雇员过度但如果加班加点时间过长，就会导致雇员过度劳累，从而增加雇员的压力和挫折感。劳累，从而增加雇员的压力和挫折感。第三十三页，共91页。在人力资源规划的策略选择阶段所形成的方案，最终
30、在人力资源规划的策略选择阶段所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸具体实践；还要在方案执行阶段付诸具体实践；执行方案的关键在于确保有专人负责既定目标的实施，执行方案的关键在于确保有专人负责既定目标的实施，并拥有必要的权力和资源；并拥有必要的权力和资源；在执行阶段还需作定期报告，以确保所有的方案都能在执行阶段还需作定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，确保成效与预测的情况够在既定的时间里执行到位，确保成效与预测的情况一致；一致；在执行人力资源规划过程在执行人力资源规划过程(guchng)中必须评量执行中必须评量执行的结果，以便拟出改善方向，作为执行结果的反馈。的结果，以便拟出
31、改善方向，作为执行结果的反馈。七、人力资源规划七、人力资源规划(guhu)的执行、评的执行、评价和反馈价和反馈第三十四页，共91页。人力资源规划人力资源规划(guhu)方案执行的步骤方案执行的步骤进行部门策略分析；进行部门策略分析；通过策略分析找出重要通过策略分析找出重要(zhngyo)的人力的人力资源问题；资源问题；找出现存的人力资源问题；找出现存的人力资源问题；对解决策略性和现存的人力资源问题订出对解决策略性和现存的人力资源问题订出先后次序和决定所需行动；先后次序和决定所需行动；编写人力资源管理规划。编写人力资源管理规划。第三十五页，共91页。第二(d r)部分工作设计与工作分析第三十六页
32、，共91页。一、工作一、工作(gngzu)设计与工作设计与工作(gngzu)分析的概念分析的概念1、工作设计（职位设计）与工作分析（职位分析）是与人力资源、工作设计（职位设计）与工作分析（职位分析）是与人力资源规划相辅相成的活动；规划相辅相成的活动；2、分析企业所需的工作职位以及现任员工、分析企业所需的工作职位以及现任员工(yungng)可提供的工可提供的工作技能，是人力资源规划工作的延伸并且是较为具体的部分；作技能，是人力资源规划工作的延伸并且是较为具体的部分；3、在人力资源规划的整个过程，组织要先确定未来所需要的技能、在人力资源规划的整个过程，组织要先确定未来所需要的技能组合，然后进行招募
33、、甄选及培训开发等计划。组合，然后进行招募、甄选及培训开发等计划。（一）定义（一）定义(dngy)第三十七页，共91页。1、现阶段有什么工作职位？、现阶段有什么工作职位？2、每一项工作由多少、每一项工作由多少(dusho)员工来完成？员工来完成？3、工作职位之间的联系如何？、工作职位之间的联系如何？4、每一个工作职位的重要性如何？、每一个工作职位的重要性如何？5、实施组织战略需要什么工作职位？、实施组织战略需要什么工作职位？6、预期的工作职位需具有什么特征？、预期的工作职位需具有什么特征？（二）进行工作（二）进行工作(gngzu)设计和工作设计和工作(gngzu)分析时分析时 需要提出和解决的
34、问题需要提出和解决的问题第三十八页，共91页。1、工作设计是职位设计，工作分析是有了职位以后、工作设计是职位设计，工作分析是有了职位以后(yhu)，用科学与实证的方法检讨分析所设职位的合理性；，用科学与实证的方法检讨分析所设职位的合理性；2、工作设计不包括工作以下的职位、职责、任务及工作单元，、工作设计不包括工作以下的职位、职责、任务及工作单元，而工作分析包括以上内容；而工作分析包括以上内容；3、工作设计会受到如工作流程分析、企业策略和组织架构等、工作设计会受到如工作流程分析、企业策略和组织架构等环境因素的影响；环境因素的影响；4、进行工作分析时要把与工作有关的一切资料加以分析，工、进行工作分
35、析时要把与工作有关的一切资料加以分析，工作分析是工作设计之后的作业。作分析是工作设计之后的作业。（三）工作（三）工作(gngzu)设计和工作设计和工作(gngzu)分析的关系分析的关系第三十九页，共91页。1、企业中的工作设计与再设计应该是周而复始的持续循环、企业中的工作设计与再设计应该是周而复始的持续循环才能够保持企业的动态活力，使组织才能够保持企业的动态活力，使组织(zzh)与工作常新；与工作常新；2、不时透过工作的设计变更，即工作再设计，而促成企业、不时透过工作的设计变更，即工作再设计，而促成企业的再造工程。的再造工程。（四）工作（四）工作(gngzu)再设计再设计 也可以将工作分析也可
36、以将工作分析(fnx)放在工作设计之前，放在工作设计之前，这这样可以把工作分析样可以把工作分析(fnx)的结果回馈到工作设的结果回馈到工作设计之中，反过来在基本性质上改变工作。这时就计之中，反过来在基本性质上改变工作。这时就称之为称之为“工作再设计工作再设计”。见如下图示：见如下图示：第四十页，共91页。工作设计（再设计）：工作设计（再设计）：是对一个工作职位是对一个工作职位“主观主观(zhgun)”与与“理想理想”的概念及意见的概念及意见 工作评价工作评价(pngji)：是针对：是针对工作说明的内涵，评定工作说明的内涵，评定其其“正确性、合理性及正确性、合理性及 贡献度贡献度”工作说明：是从
37、工作工作说明：是从工作分析分析(fnx)而产生；要而产生；要“尽可能尽可能 精确，以供决策之用精确，以供决策之用”工作分析工作分析：是对一个：是对一个工作或职位的工作或职位的“实际需要实际需要”做做“客观客观”的查证的查证 工作设计与再设计循环工作设计与再设计循环第四十一页，共91页。二、工作设计二、工作设计(shj)的目标、方法与企业的目标、方法与企业流程再造流程再造（一）传统的工作（一）传统的工作(gngzu)设设计计1、工作简化：将职位分解为更小的元素(yun s)，然后把分解了的工作作为一个整体工作分配给员工；2、工作轮换：按照事先安排好的计划由员工轮流做几个不同的职位，使工作安排更加
38、灵活；3、工作扩充：增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程；4、工作丰富化：给予从事某项工作职位的人更多的自主权和控制权，使其感觉到工作有意义。第四十二页，共91页。1、企业重整：是对企业的生产或提供服务的过程、企业重整：是对企业的生产或提供服务的过程进行反思及重新设计，以期在效率、服务、品进行反思及重新设计，以期在效率、服务、品质及成本质及成本(chngbn)方面有显著的改善；方面有显著的改善；2、企业流程再造：重新思考、急遽地翻新作业流、企业流程再造：重新思考、急遽地翻新作业流程，以期在现今衡量表现的关键方面获得戏剧程，以期在现今衡量表现的关键方面获得戏剧化的改
39、善。化的改善。（二）当代的工作（二）当代的工作(gngzu)设计设计第四十三页，共91页。1、激励、激励(jl)型工作设计法型工作设计法2、机械型工作设计法、机械型工作设计法3、生物型工作设计法、生物型工作设计法4、知觉运动型工作设计法、知觉运动型工作设计法（三）工作设计（三）工作设计(shj)的方法的方法第四十四页，共91页。1、分工：分工数目、分工：分工数目(shm)过细，工作会变得重复和机械化，过细，工作会变得重复和机械化，从而大大削弱员工的满足情绪；从而大大削弱员工的满足情绪；2、科技的转变：科技和自动化会淘汰不少工作，造成结构性、科技的转变：科技和自动化会淘汰不少工作，造成结构性失业
40、现象；失业现象；3、员工的供求情况：需要了解人力市场的供求状况；、员工的供求情况：需要了解人力市场的供求状况；4、员工的需要：假如工作内容狭隘、没有意义、重复和机械、员工的需要：假如工作内容狭隘、没有意义、重复和机械化，都会影响到员工的工作效率。化，都会影响到员工的工作效率。（四）影响工作（四）影响工作(gngzu)设计的因素设计的因素第四十五页，共91页。工作工作(gngzu)设计图设计图需要需要(xyo)完成的任务完成的任务职责职责(zhz)和任务和任务工工 作作分分 工工工作生活的素质工作生活的素质工业工程工业工程 人类工程人类工程生产程序生产程序生产布置生产布置机器与设备机器与设备工作
41、方法工作方法动作研究动作研究时间标准时间标准考绩与报酬考绩与报酬人类的能力与限制人类的能力与限制人类人类 机器系统机器系统社会社会 科技系统科技系统组织目标组织目标第四十六页，共91页。三、工作三、工作(gngzu)设计与高绩效设计与高绩效工作工作(gngzu)系统系统 工作设计若能与一系列人力资源管理政策的工作设计若能与一系列人力资源管理政策的实施（如高绩效工作系统实施（如高绩效工作系统(xtng)）加以配合，）加以配合，对企业的组织变革会有积极作用。对企业的组织变革会有积极作用。（一）概念（一）概念(ginin)第四十七页，共91页。策略策略(cl)、观念、观念使命和目标使命和目标信念和价
42、值信念和价值管理措施管理措施组织结构组织结构工作程序工作程序人力资源体系人力资源体系支援系统支援系统（二）高绩效工作（二）高绩效工作(gngzu)系统所包括系统所包括要素要素第四十八页，共91页。（三）高绩效工作系统（三）高绩效工作系统(xtng)设计设计 结构结构(jigu)人力资源人力资源 技术技术 全面质量管理全面质量管理第四十九页，共91页。四、人力资源管理与企业流程四、人力资源管理与企业流程(lichng)再造再造（一）人力资源管理者的配合（一）人力资源管理者的配合(pih)工工作作1、合并工作，变流水作业式的生产为通才的、合并工作，变流水作业式的生产为通才的 团队团队生产；生产；2
43、、工人做更多的决策；、工人做更多的决策；3、减少对工人的控制，加强对通才工人的甄选和、减少对工人的控制，加强对通才工人的甄选和培训；培训；4、进行员工接待、进行员工接待(jidi)顾客服务的训练。顾客服务的训练。第五十页，共91页。（二）人力资源管理职能在企业流程（二）人力资源管理职能在企业流程 再造中的具体再造中的具体(jt)工作工作具体活动具体活动人力资源管理职能的具体工作人力资源管理职能的具体工作建立承诺感建立承诺感招募有能力的员工并提供适当的奖酬和沟通招募有能力的员工并提供适当的奖酬和沟通建立团队建立团队招募招募“团队分子团队分子”及提供所需培训及提供所需培训对薪酬方案重新设计对薪酬方
44、案重新设计对工作说明的重写和对工作进行重新评价对工作说明的重写和对工作进行重新评价对工作本身的再行设计对工作本身的再行设计对工作说明的重写和培训方案的重新设计对工作说明的重写和培训方案的重新设计从控制向赋权转移从控制向赋权转移甄选接受赋权价值观的员工甄选接受赋权价值观的员工第五十一页，共91页。五、工作五、工作(gngzu)分析的目标分析的目标（一）概念（一）概念(ginin)工作分析是对一个职位工作的内容和有关因素作全面工作分析是对一个职位工作的内容和有关因素作全面和有系统的描写和有系统的描写(mioxi)和记录；和记录；工作分析不仅对人力资源管理者很重要，而且也是企工作分析不仅对人力资源管
45、理者很重要，而且也是企业设计各项工作的重要参考；业设计各项工作的重要参考；在招募员工方面，工作分析也非常重要，企业必须有在招募员工方面，工作分析也非常重要，企业必须有一套关于工作的任务、性质及工作员工的条件的描绘，一套关于工作的任务、性质及工作员工的条件的描绘，作为比较候选人的标准。作为比较候选人的标准。第五十二页，共91页。需用何人（需用何人（Who）?做何事（做何事（What）?何时（何时（When）?何地（何地（Where）?如何如何(rh)（hoW）?为何（为何（Why）?为何人（为何人（for Whom）?（二）工作（二）工作(gngzu)分析的具体内容分析的具体内容七七“W”:第五
46、十三页，共91页。工作分析不但可以使员工清楚了解工作分析不但可以使员工清楚了解其在整个组织中的地位及与上级其在整个组织中的地位及与上级/下属下属的关系，使各级人员权责划清，功过分的关系，使各级人员权责划清，功过分明明(fnmng)(fnmng)；同时也是改进工作方；同时也是改进工作方法、招募、甄选、培训与开发、晋升、法、招募、甄选、培训与开发、晋升、考绩和工作评价等的依据。考绩和工作评价等的依据。见如下见如下(rxi)图示：图示：第五十四页，共91页。资料来源：资料来源：分析员分析员 员工员工(yungng)上级上级收集资料的方法：收集资料的方法：面谈面谈 问卷问卷 记录记录(jl)观察观察工
47、作工作(gngzu)数数据据工作说明书工作说明书工作规范工作规范人力资源管理功能：人力资源管理功能：招募招募 选拔选拔 培训发展培训发展 考核考核 俸酬俸酬 员工关系员工关系工作分析图工作分析图第五十五页，共91页。工作工作工作工作(gngzu)(gngzu)分析分析分析分析工作工作工作工作(gngzu)(gngzu)说说说说明书明书明书明书工作工作工作工作(gngzu)(gngzu)规范规范规范规范1、职权、职权2、部门、部门3、等级、等级4、地点、地点5、任务与职责、任务与职责6、工作环境、工作环境7、培训过程、培训过程8、薪级、薪级1、专业资格、专业资格2、教育程度、教育程度3、经验、经
48、验4、年岁、年岁5、健康情况、健康情况6、情绪之稳定、情绪之稳定工工作作分分析析结结果果图图第五十六页，共91页。六、工作六、工作(gngzu)分析的方法分析的方法 问卷式问卷式 记录记录 观察观察(gunch)面谈面谈 任务分析清单法任务分析清单法 工作分析系统法工作分析系统法第五十七页，共91页。问卷可直接要求掌职的员工对工作的内容、性问卷可直接要求掌职的员工对工作的内容、性质、职责范围等有关问题逐一回答，简便省时。但质、职责范围等有关问题逐一回答，简便省时。但问卷技巧会依赖员工的组织和分析问卷技巧会依赖员工的组织和分析(fnx)能力，能力，同时要注意避免资料不完全、欠缺系统和不一致的同时
49、要注意避免资料不完全、欠缺系统和不一致的现象。现象。（一）问卷式（一）问卷式第五十八页，共91页。工作分析员可从管理人员和员工工作分析员可从管理人员和员工(yungng)方面得到有关工作的描绘，但正如问卷式的情况方面得到有关工作的描绘，但正如问卷式的情况一样，叙述的内容只可作为进一步分析的背景资一样，叙述的内容只可作为进一步分析的背景资料，绝不可以作为分析工作的唯一资料来源。料，绝不可以作为分析工作的唯一资料来源。（二）记录（二）记录(jl)第五十九页，共91页。观察记录观察记录(jl)有关工作的内容或有关工作的内容或利用摄影方法协助分析。如果是分析一利用摄影方法协助分析。如果是分析一项简单且
50、重复性高的手工作业，观察方项简单且重复性高的手工作业，观察方法是足够的。法是足够的。（三）观察（三）观察(gunch)第六十页，共91页。除利用问卷式、叙述式和观察得到除利用问卷式、叙述式和观察得到资料作为参考之外，企业也可以通过面资料作为参考之外，企业也可以通过面谈的方式核实数据和添补缺漏。面谈是谈的方式核实数据和添补缺漏。面谈是一个一个(y)较准确和富有弹性的方法。较准确和富有弹性的方法。（四）面谈（四）面谈(min tn)第六十一页，共91页。该方法要求主题专家拟出一项工作需要完成的任该方法要求主题专家拟出一项工作需要完成的任务清单务清单(qngdn)，当清单，当清单(qngdn)完成后