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1、英才地产管理咨询项目英才地产管理咨询项目绩效薪酬管理体系优化设计方案绩效薪酬管理体系优化设计方案英才地产项目组英才地产项目组赛普咨询英才项目组赛普咨询英才项目组(研讨版研讨版)2目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案3万科绩效体系考核总体框架万科绩效体系考核总体框架注：五项基
2、准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度4万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法 用途用途基准指标基准指标考核净利润考核净利润本年度调整后的考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩衡量公司当前业绩公司资源回报率公司资源回报率考核净利润考核净利润/平均占用公司资源平均占用公司资源综合衡量综合衡量:盈利能力资盈利能力资本结构本结构 周转能力周转能力总资产周转率总资产周转率销售收入销售收入/平均总资产平均总资产衡量公司周转能力衡量公司周转能力销售收入销售收入按签约口径计算按签约口径计算衡量公司销售能力
3、和工衡量公司销售能力和工作量作量 销售利润率销售利润率(销售毛利销售毛利(项目利润项目利润)-)-营业费用营业费用)/)/签约签约销售额销售额衡量公司销售效率衡量公司销售效率财务视角财务视角净利润增长率净利润增长率调整后的考核净利润调整后的考核净利润/上年度调整后的上年度调整后的净利润净利润衡量公司获利提升速度衡量公司获利提升速度土地储备周转期土地储备周转期(年初土地储备建筑面积年初土地储备建筑面积+年末土地储备年末土地储备建筑面积建筑面积)/()/(当年开工建筑面积当年开工建筑面积X2)X2)衡量战略资源衡量战略资源-土地的土地的获取能力获取能力客户视角客户视角客户忠诚度客户忠诚度达成情况以
4、公司客户满意度调查结果为达成情况以公司客户满意度调查结果为准准衡量客户对公司的总体衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度满意程度和忠诚度市场占有增长率市场占有增长率本年度市场占有率本年度市场占有率/上来度市场占有率上来度市场占有率-1 1竞争市场中公司的市场竞争市场中公司的市场占有状况占有状况范例范例5 指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法 用途用途内部流程内部流程视角视角项目经营计划关键节项目经营计划关键节点完成率点完成率对每个项目的各期以公司对每个项目的各期以公司批准的经营计划为依据统批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制衡量项目经营计划控
5、制能力能力专业工作满意度专业工作满意度各专业各专业(规划设计、工程质规划设计、工程质量、销售服务、客服、物量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度业服务）工作满意度/5/5衡量产品的总体质量情衡量产品的总体质量情况况学习成长学习成长视角视角员工综合满意度员工综合满意度问卷调查获取问卷调查获取衡量员工的总体满意度衡量员工的总体满意度及其改善情况及其改善情况人力投入产出人力投入产出调整后的考核净利润调整后的考核净利润/公司公司年度人力成本年度人力成本衡量组织效能衡量组织效能骨干人员价值流失率骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时当年所有骨干人员离职时的月工资的月工资/本年度内骨干人本年度内骨干人
6、员的平均月度总工资员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保衡量公司骨干人员的保有能力有能力范例范例万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标6万科的职业行为考核万科的职业行为考核普通员工普通员工管理通用管理通用部门经理部门经理7标杆企业的绩效考核有以下四个特点标杆企业的绩效考核有以下四个特点简单可操作简单可操作-采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价基于战略采用基于战略采用BSC-基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长4个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标强调过程沟通强调过程沟通-关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要
7、求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少1小时以上）充分激励性同时充分激励性同时给予改进机会给予改进机会-评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗机会8目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案9职业行为考核的评分标准职业行为考
8、核的评分标准示例示例分级描述分级描述细分考核子项细分考核子项10职业行为考核体系的优、缺点职业行为考核体系的优、缺点优点：点：n体系建立体系建立简便；便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；n对员工与中工与中层管理者素管理者素质要求不高；要求不高；n在企在企业管理不太管理不太规范，未建立公司范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。划管理体系的情况下也可适用。缺点：缺点：n与与战略、略、计划脱划脱节n评价方式抽象、模糊，容易造成打分价方式抽象、模糊，容易造成打分时客客观性不足性不足11计划任务考核法计划任务考核法PPI示例示例12计划考核体系的优、缺点计划考核体系的优、缺点优点：点
9、：p体系建立体系建立简便；便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p与与计划相划相衔接，促接，促进工作任工作任务的完成；的完成；p只需要建立公司只需要建立公司计划管理体系就可划管理体系就可实施，是走向施，是走向规范化的良好范化的良好选择。缺点：缺点：p对中中层干部的能力要求稍高，人力干部的能力要求稍高，人力资源不足的企源不足的企业在在为员工制定月度工制定月度或季度或季度计划划时存在存在较大的大的难度度p与与战略存在脱略存在脱节的的现象，在公司象，在公司战略的落地的略的落地的过程中，会有所程中，会有所遗漏，漏，绩效考核效考核导向不明，指向不明，指挥棒作用不明棒作用不明显13KPI考核体
10、系的优、缺点考核体系的优、缺点优点：点：p目目标明确，有效支持公司明确，有效支持公司战略略p客客户导向、向、结果果导向向p考核抓住关考核抓住关键，指，指挥棒作用明棒作用明显缺点：缺点：p体系建立相体系建立相对复复杂，寻找合适的找合适的KPI指指标难度度较大；大；p操作操作难度度较大，考核成本大，考核成本较高，需要有高，需要有较好的管理基好的管理基础p对管理者素管理者素质要求高，要求管理人要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以的管理思路清晰，可以为下属制定下属制定绩效效计划；划；p在企在企业管理不太管理不太规范，未建立公司范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。划管理体系的情况下不适用。14
11、结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系绩效计划设定绩效督导绩效考核员工和经理相互承担责任战略规划考核结果利用年度目标与计划体现战略要求年度关键目标转化为KPI指标值计划的衔接点也往往是以KPI指标值的形式展现的与员工沟通并指导其达成目标监控KPI指标变化情况据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核KPI指标值的达成情况与薪酬激励挂钩与培训、晋升挂钩绩效管理系统绩效管理系统15英才地产应通过“BPI+PPI+KPI”的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果员工制定年、月度计划的能力不足公司没有建立计划预算管理体系留出时间通过招
12、聘培训提高员工素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系员工素质能满足计划管理需要公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能职业行为考核职业行为考核职业行为考核职业行为考核（BPIBPI考核）考核）考核）考核）计划考核计划考核计划考核计划考核（PPIPPI考核）考核）考核）考核）留出时间通过招聘培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与技能强化计划管理能力，将之上升至目标管理原因原因原因原因阶段阶段阶段阶段任务任务任务任务KPIKPI考核考核考核考核BSCBSC考核考核考核考核员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍需提升提升
13、人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识技能各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高公司已建立基于战略的目标管理体系中层的绩效管理能力较强着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性起步点起步点企业绩效管理发展的阶梯企业绩效管理发展的阶梯16英才地产的绩效管理模型总经理系统1系统2系统3系统N部门1岗位1岗位2岗位N战略、愿景目标、文化公司KPI部门KPIBSC因果分析法量表业绩评价绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职业生涯管理等职业行为行为线行为线（BPI）季度一级考核部门月度二级考核岗位月度三级考核部门2部门
14、3部门N岗位计划部门计划公司计划计划线计划线（PPI）战略线战略线（KPI）绩效工具绩效工具职位调整培训发展职业行为注：各层次岗位的考核模块职业行为17英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”释义释义1.指标设置要体现战略与年度经营计划2.指标要层层分解，战略导向有效向下传递1.考核个人绩效、部门绩效、公司绩效2.将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性3.高层团队与部门间指标设置体现团队导向1.考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力2.绩效工资发放要与绩效考核同步1.公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与思想2
15、.清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要与其要高度相关1.项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责2.考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数3.年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额部门绩效薪酬占比个人绩效薪酬 占比1.固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额提取比率2.依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制3.绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度绩效工资发放4.根据年度绩效成绩建立涨薪机制举措（建议）举措（建议）绩效绩效管理管理原则原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则SMARTS
16、MART原则原则原则原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则1.S:具体列明需要达到关键结果 2.M:关键结果必须是可衡量3.A:目标具可实现、挑战性4.R：与部门职责相关5.T：必须有明确的完成时限1.定量指标与定性指标兼顾2.定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标3.注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标4.注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期5.定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准18考核原则考核原则n考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则考核关系原则：直接上级考核直接下
17、级、间接上级核准原则p副总经理、总监由总经理考核副总经理、总监由总经理考核p其它人员：实行直接上级考核直接下级原则其它人员：实行直接上级考核直接下级原则p对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准n组织绩效与个人绩效分离原则组织绩效与个人绩效分离原则p副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效p部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分部门负责人绩效=部门绩效个人职业行为绩效19考核周期选择的三大考虑因素考核周期选择的三大考虑因素n考核成本考核成本p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n职位位层次次p职位位层次
18、越高，考核周期次越高，考核周期应越越长p职位位层次越低，考核周期次越低，考核周期应越短越短n公司公司计划能力划能力p公司能否基于年度公司能否基于年度计划建立月度划建立月度计划划20不同考核对象的考核周期不同考核对象的考核周期月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(总经理总经理)副总经理、总监副总经理、总监部门部门部门经理部门经理基层基层21考核内容考核内容考考核核内内容容计划考核（PPI）职业行为考核（BPI）关键绩效考核（KPI）考核岗位工作计划中各项任务的完成情况考核员工个人的职业行为合标性情况考核基于战略、年度计划、职能分解得出的KPI指标完成情况基于不同岗位特点设置考
19、核内容22不同考核对象、考核周期与考核内容的组合不同考核对象、考核周期与考核内容的组合月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(总经理总经理)KPI副总经理、总监副总经理、总监KPI+BPI年度汇总部门部门KPI季度汇总年度汇总部门经理部门经理KPIBPI季度汇总年度汇总基层基层PPIBPI季度汇总年度汇总23基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的KPI描述表，描述表，进而形成英才地产的进而形成英才地产的KPI词典词典未来未来KPI词典示例词典示例24未来未来KPI考核表示例考核表示例从从KPI词典中选择部分指标，再加基于当期计划产
20、生的新增指词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指标，即可建立起高层、部门的标，即可建立起高层、部门的KPI考核表考核表从从KPI词典中找到合适的词典中找到合适的KPI指标加入指标加入25未来未来PPI考核样表考核样表PPI考核：考核员工月度工作计划完成情况考核：考核员工月度工作计划完成情况26企业文化企业文化高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性（每项（每项5分，计分，计30分）分）职业行为考核（职业行为考核（
21、BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案方案1职业行为职业素养27职业行为职业素养企业文化企业文化高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项（每项5分，计分，计30分）分）职业行为考核（职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、
22、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案方案228高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性（每项（每项5分，计分，计30分）分）BPI考核：比选考核：比选高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性
23、（每项（每项5分，计分，计30分）分）方案二方案二高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项（每项5分，计分，计30分）分）方案一方案一29职业行为考核示例职业行为考核示例未来未来BPI考核标准示例考核标准示例未来未来BPI考核样表考核样表30总经理总经理董事长董事长/高管会高管会考评考核内容考核内容公司绩效KPI：100%考核结果应用考核结果应用年度考核成绩与年度奖金挂钩考核频率考核频率年度考核总经理
24、由董事长总经理由董事长/高管会考核高管会考核31总经理绩效总经理绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表32副总经理、总监副总经理、总监总经理总经理考评考核内容考核内容岗位绩效KPI：80%职业行为绩效BPI：20%考核结果应用考核结果应用半年度汇总成绩与半年度绩效奖金挂钩年度汇总成绩与年度奖金挂钩考核频率考核频率季度考核半年度、年度汇总半年度汇总成绩半年度汇总成绩季考成绩季考成绩/2年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/4副总经理、总监由总经理考核副总经理、总监由总经理考核33公司副总经理、总监绩效公司副总经理、总监绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表34
25、部门绩效由分管领导考核部门绩效由分管领导考核部门部门分管领导分管领导考评考核内容考核内容部门绩效KPI：100%考核结果应用考核结果应用影响部门员工最终绩效成绩考核频率考核频率月度考核35部门绩效部门绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表三类指标，强化阶段性工作重点考核三类指标，强化阶段性工作重点考核36部门负责人由直接上级考核部门负责人由直接上级考核部门负责人部门负责人分管领导分管领导考评考核内容考核内容部门绩效KPI：70%职业行为绩效BPI：20%考核结果应用考核结果应用季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩考核频率考核频率月度考核季度、年度
26、汇总季度汇总成绩季度汇总成绩月考成绩月考成绩/3年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/437部门负责人绩效部门负责人绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表38员工由其直接上级考核员工由其直接上级考核员工员工直接上级直接上级考评考核内容考核内容岗位绩效PPI：70%职业行为绩效BPI：30%考核结果应用考核结果应用季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩考核频率考核频率月度考核季度、年度汇总季度汇总成绩季度汇总成绩月考成绩月考成绩/3年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/439员工绩效考核表员工绩效考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表40基于
27、绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正基于绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正技术，对员工的考核结果进行修正技术，对员工的考核结果进行修正基本假设基本假设部门绩效代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式部门绩效修正系数K=部门绩效得分部门员工绩效平均分员工得分员工得分部门得分部门得分修正系数修正系数A AB BC CD D平均平均例例1 1修正前修正前9090939385857979878775750.860.86修正后修正后78788080737368687575例例2 2修正前修正前6868717180807676747483831.131.13修正后修正后777780809
28、09086868383绩效修正技术绩效修正技术部门绩效修正系数部门绩效修正系数个人得分=员工考核最终成绩部门绩效修正系数K41考核等考核等级级分数范分数范围围条件描述（必要条件）条件描述（必要条件）备备注注优秀绩效系数X 95有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件1.3(A)1.2(B)85X 95工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有违反纪律的行为。全部满足条件合格1.0（C）75X 85基本达到各项要求，没有较大失误，也无较突出的表现，总体绩效在正常范围内
29、；没有违反纪律的行为。全部满足条件需改进0.8(D)65X 751、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后；4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.7(E)X 651、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件考核期绩效奖金考核期绩效奖金考核期标准绩效奖金考核期标准绩效奖金绩效系数绩效系数建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂建议英才地产将
30、绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂钩机制如下：钩机制如下：绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放备注：公司备注：公司E级员工的绩效系数浮动区间为级员工的绩效系数浮动区间为0。9-1.1。42绩效修正技术绩效修正技术：强制排序强制排序n为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象；则进行强制排序，从而避免考核失效的现象；n强制排序于每年年终进行一次；强制排序于每年年终进行一次；n
31、排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序；部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序；n人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。CDEBA考核等级分布示意图考核等级分布示
32、意图优秀优秀合格合格需改进需改进建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行进行调整、修正进行调整、修正4343等等级级指指标标部部门绩门绩效等效等级级优优秀秀合格合格需改需改进进比例比例30%60%10%优优秀部秀部门门合格部合格部门门需改需改进进部部门门优优秀秀A10%5%B20%10%5%合格合格C65%65%65%需改需改进进D5%15%20%E5%10%部门绩效强制排序比例控制部门绩效强制排序比例控制员工绩效强制排序比例控制员工绩效强制排序比例控制部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制4
33、4可据企业文化要求设定行为标准 基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力量中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星超级明星:多方向快速提升业绩业绩职职业业行行为为考核结果作为人员变动的根本依据考核结果作为人员变动的根本依据45目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪
34、酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案46万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬策略p薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密p市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本90P）p薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不
35、做收入承诺47万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬结构p非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等p采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入p月收入+季度奖金（按照以销售回款为依据）+年度奖金（以利润为依据）+限制性股票激励（对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿，人均百万以上）48万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬管理p目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能”中，
36、但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入”为历史参照p从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制”p定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定p调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由公司人力资源部审批49目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪
37、酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案50英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制薪酬激励薪酬激励股权激励股权激励非薪酬激励非薪酬激励经济性激励经济性激励经济性激励经济性激励非经济性激励非经济性激励非经济性激励非经济性激励激励激励方式方式分享分享方式方式贡献利益分享模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式岗位价值分享业绩价值分享剩余价值分享工作价值分享环境价值分享分享分享体现体现基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献基于绩效评估反映个人对公司业绩
38、与创造价值贡献并分享通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验分享分享激励激励工具工具岗位工资加班工资岗位津贴社保福利绩效工资奖金股权期权分红权职位工作条件工作兴趣与挑战工作责任工作自主权培训与晋升机会社交企业品牌企业文化荣誉尊重与人际企业环境核心！本次核心！本次核心！本次核心！本次薪酬咨询内薪酬咨询内薪酬咨询内薪酬咨询内容容容容51变动薪酬（业绩价值激励）固定薪酬（价值激励）现金性激励非现金性激励 岗位工资 法定福利 绩效工资 股份/分红权福利津贴生理与自我实现自我实现成就感安全感归属感激励
39、体系激励体系激励体系激励体系赛普咨普咨询的激励模型的激励模型文化薪酬只是其中的一个主要内容！经济性激励 非经济性激励 股权（剩余价值激励）法定福利（保障激励）工作价值激励 环境价值激励培训 晋升荣誉成长分享 学习与成长员工需求员工需求公司福利（归属激励）52英才地产的薪酬变革主要思路与目标英才地产的薪酬变革主要思路与目标目目标变革绩效薪酬管理模式，变革绩效薪酬管理模式，增加激励力增加激励力灵活运用三种薪酬激励模型，调整薪酬的固定变动比优化绩效考核与绩效工资的匹配方式建立、优化薪酬结构建立、优化薪酬结构合理规划岗位工资、绩效工资、福利等薪酬结构确定合适的薪酬策略，优化高层、中层、基层三级以及专业
40、岗位与普通岗位的薪酬定位，增强市场竞争力与激励力建立基于岗位价值的薪建立基于岗位价值的薪酬体系酬体系运用因素评估法进行岗位价值评估基于岗位价值评估建立公司的薪酬职等架构思路与方法思路与方法继续优化福利结构，增继续优化福利结构，增加个性化福利的激励力加个性化福利的激励力固化公司现有福利适当增加一些诸如培训的个性化福利53薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工员工绩效绩效职务技职务技能高低能高低工作工作环境环境企业价企业价值观值观岗位
41、岗位职责职责企业负企业负担能力担能力地区与地区与行业薪行业薪酬水平酬水平劳动力劳动力市场市场岗位岗位评估评估外在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两部分内容：员工所处部分内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业创造的价值。值。54薪酬系统设计过程的五个阶段设计公司一级组织结构设计部门二级结构编制岗位说明书岗位描述岗位价值评估薪酬水平定位薪酬结构设计薪酬系统的实施选
42、择岗位价值评价模型进行岗位价值评估建立薪酬层级关系图公司薪酬政策定位与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定4种薪酬模式1：年薪制4种薪酬模式2：结构工资制4种薪酬模式3：提成工资制4种薪酬模式4：协议工资制1245员工薪酬定位355职位价值评估职位价值评估n n 职职位价位价位价位价值评值评估是一种确定各个估是一种确定各个估是一种确定各个估是一种确定各个职职位内部相位内部相位内部相位内部相对对重要性的技重要性的技重要性的技重要性的技术术。着眼于从事各。着眼于从事各。着眼于从事各。着眼于从事各岗岗位工作人位工作人位工作人位工作人员员的最佳特的最佳特的最佳特的最佳特质质，而非目前在，而非目前在，而
43、非目前在，而非目前在职职人人人人员员的情况。的情况。的情况。的情况。职职位价位价位价位价值评值评估需要估需要估需要估需要建立在建立在建立在建立在对职对职位的性位的性位的性位的性质质与与与与设设立目的充分了解的基立目的充分了解的基立目的充分了解的基立目的充分了解的基础础之上。之上。之上。之上。职位分析职位分析Job AnalysisJob Analysis职位说明书职位说明书Job DescriptionJob Description职位评估职位评估Job EvaluationJob Evaluation薪酬职等架构薪酬职等架构Salary StructureSalary Structure职位
44、评估与职位分析、职位评估与职位分析、职位评估与职位分析、职位评估与职位分析、薪酬设计的关系薪酬设计的关系薪酬设计的关系薪酬设计的关系薪酬制度薪酬制度Salary RuleSalary Rule56关于岗位价值评估模型的选择关于岗位价值评估模型的选择Wyatt评价模型CRG评价模型两类岗位价值评估模型57公司内公司内部信息部信息督导责任督导责任活动范围活动范围工作失误后果工作失误后果知识知识决策责任决策责任督导员工数督导员工数内部联系内部联系经验经验研究分析研究分析职等架构图职等架构图Wyatt评价模型定量、自动评估软件外部联系外部联系58岗位价值评估模型岗位价值评估模型评估因素定义分级评估因素
45、定义分级因因因因素素素素分数分数分数分数1 1 1 12 23 34 45 56 67 78 81.知识知识对基本的方法和简单的工作程序有所了解。掌握一种职能的工作或操作程序。掌握一种职能的专业知识，并了解数种职能的基本知识。全面掌握一种职能的专业知识，并熟悉数种职能的基本知识。全面而透彻掌握一种专业知识，并通晓数种职能的基本知识。在整体上全面掌握各种职能的具体作法、薪酬政策和相互间的关系。全面而深入掌握一种以上职能的专业知识，并能把深层技术及理论学术知识配合及运用。2.经验经验1年以下1-2年2-4年4-7年7-11年11-15年15年以上3.活活动动范围范围从事固定或重复的工作程序，对其他
46、职位有很少的影响。从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动，对其他职位有轻微的影响。从事一项具有一定复杂性的职能工作。需处理变化的情形及问题。要求能够在本部门/本职能内作出协调。工作涉及本职能内多方面的问题并具有相当的复杂性。能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调。从事跨越多种职能或部门的工作,并加以协调和整合。所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控不同业务单位或公司部门的工作。职责相当复杂。可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到战略上的一体化和协调性。从事截然不同的职能和作不同的重大决策。负责监控公司跨地域的业务部门和单位的工作。职责极为复杂。对他人或其他部门的
47、影响广泛。要求公司整体参与和协调。示例示例59CRG评价模型人力资源的获得及替代人力资源的获得及替代人力资源的获得及替代人力资源的获得及替代替代风险替代风险替代风险替代风险招聘的复杂程度招聘的复杂程度招聘的复杂程度招聘的复杂程度任职资格任职资格任职资格任职资格工作环境及风险工作环境及风险工作环境及风险工作环境及风险学历及经验学历及经验学历及经验学历及经验对企业规模的影响对企业规模的影响对企业规模的影响对企业规模的影响监管岗位和人数监管岗位和人数监管岗位和人数监管岗位和人数对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响工作范围工作范围工作范围工作范围沟通技巧及频
48、率沟通技巧及频率沟通技巧及频率沟通技巧及频率工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度解决问题的难度解决问题的难度解决问题的难度解决问题的难度60岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模 程度表 A表B表C表D表E表F销售销售/生产生产销售销售/特殊服务特殊服务/装配加工装配加工销售或贸易销售或贸易资产管理公司资产管理公司保险公司保险公司（高附加值的）（高附加值的）（中附加值的）（中附加值的）（低附加值的）（低附加值的）销售额销售额销售额销售额销售额销售额总资产总资产保费收入保费收入组织员工总数组织员工总数118 18 45 45 72 72 358 358 4
49、5 45 10 10 218 18 36 36 45 45 90 90 72 72 143 143 358 358 717 717 45 45 90 90 10 10 25 25 336 36 72 72 90 90 179 179 143 143 287 287 717 717 1,433 1,433 90 90 179 179 25 25 50 50 472 72 143 143 179 179 358 358 287 287 573 573 1,433 1,433 2,866 2,866 179 179 358 358 50 50 100 100 5143 143 287 287 358
50、 358 717 717 573 573 1,147 1,147 2,866 2,866 5,733 5,733 358 358 717 717 100 100 200 200 6287 287 573 573 717 717 1,433 1,433 1,147 1,147 2,293 2,293 5,733 5,733 11,465 11,465 717 717 1,433 1,433 200 200 400 400 7573 573 1,147 1,147 1,433 1,433 2,866 2,866 2,293 2,293 4,586 4,586 11,465 11,465 22,93