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1、1/116林志扬0592-组织(zzh)结构设计与变革第一页，共115页。2/116组织结构设计的变量2劳动分工与岗位设计4组织结构与组织结构设计的含义组织结构与组织结构设计的含义3 1劳动分工与岗位设计3 3直线与参谋的关系6管理幅度3 5集权与分权3 7各种组织结构形式3 8第二页，共115页。3/116 用外人的眼光看，微软公司似乎是在以闪电般的速度发展着，然而，从内部来看，对发展太缓慢的用外人的眼光看，微软公司似乎是在以闪电般的速度发展着，然而，从内部来看，对发展太缓慢的指责与日俱增。微软公司有指责与日俱增。微软公司有30003000名员工，生产名员工，生产180180多种不同的产品，
2、至少有多种不同的产品，至少有5 5个管理层。公司的员工开始个管理层。公司的员工开始抱怨文牍主义和决策迟缓的问题。日益明显的官僚化倾向甚至使公司失去了几个重要的人才。此外，微抱怨文牍主义和决策迟缓的问题。日益明显的官僚化倾向甚至使公司失去了几个重要的人才。此外，微软还面临着一些新的挑战，如美国司法部对这个软件巨人的裁决，以及美国在线公司和时华纳公司合并软还面临着一些新的挑战，如美国司法部对这个软件巨人的裁决，以及美国在线公司和时华纳公司合并所形成的互联网竞争强敌。所形成的互联网竞争强敌。在这种情况下，高层经理人员开始重建微软公司。为使公司能对软件行业中的快速变化做出更好的在这种情况下，高层经理人
3、员开始重建微软公司。为使公司能对软件行业中的快速变化做出更好的反应，他们建立了反应，他们建立了8 8个事业部。其中，商用和企业事业部侧重向企业用户提供诸如视窗个事业部。其中，商用和企业事业部侧重向企业用户提供诸如视窗20002000这样的软件这样的软件家用和零售事业部处理游戏软件、家族应用软件、儿童软件及相关的业务；商界生产率事业部以知识型家用和零售事业部处理游戏软件、家族应用软件、儿童软件及相关的业务；商界生产率事业部以知识型工人为其目标市场，为他们开发诸如字处理方面的应用软件；销售和支持事业部则主要集中于像公司会工人为其目标市场，为他们开发诸如字处理方面的应用软件；销售和支持事业部则主要集
4、中于像公司会计事务所、互联网服务提供商和小企业这样的顾客群。其他的事业部还包括开发者事业部计事务所、互联网服务提供商和小企业这样的顾客群。其他的事业部还包括开发者事业部(研制供企业研制供企业编程人员使用的工具编程人员使用的工具)；消费者和商务；消费者和商务(shngw)(shngw)事业部事业部(使商家与企业的使商家与企业的MSNMSN网络门户相联网络门户相联)，消费者视，消费者视窗事业部，其目标是使个人电脑更易于为消费者所使用。最后一个是微软研究事业部，它开展各方面的窗事业部，其目标是使个人电脑更易于为消费者所使用。最后一个是微软研究事业部，它开展各方面的基础研究，包括语音识别和先进的网络技
5、术。基础研究，包括语音识别和先进的网络技术。真正使这一新结构对微软公司具有革命性意义的是，这真正使这一新结构对微软公司具有革命性意义的是，这8 8个事业部的领导被授予了充分的自由和职个事业部的领导被授予了充分的自由和职权，只要能够实现销售收入和利润的目标，他们就可按照自己认为适当的方式经营其业务并支配各自的权，只要能够实现销售收入和利润的目标，他们就可按照自己认为适当的方式经营其业务并支配各自的预算。而在以前，盖茨和鲍尔梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，包括决定视窗预算。而在以前，盖茨和鲍尔梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，包括决定视窗20002000的主要性能，以的主要性能，以及评价用户支持
6、热线得来的反馈记录，等等。现在事业部经理被授予了以前所没有的职权和责任。一个及评价用户支持热线得来的反馈记录，等等。现在事业部经理被授予了以前所没有的职权和责任。一个事业部经理这样说，他感觉事业部经理这样说，他感觉“就像在经营我自己的小企业就像在经营我自己的小企业”。“互联网使一切都发生了改变互联网使一切都发生了改变”，盖茨这样认为。正因如此，他认识到了微软公司也必须改革。，盖茨这样认为。正因如此，他认识到了微软公司也必须改革。他正希望着新的结构是这一正确方向上的一个起点。他正希望着新的结构是这一正确方向上的一个起点。第三页，共115页。4/116什么是组织(zzh)结构：什么是组织结构：什么
7、是组织结构：即指一个具有明确的目标的、精心设计的各种职务或职位构成的结构体系。即指一个具有明确的目标的、精心设计的各种职务或职位构成的结构体系。这个结构体系有三个方面这个结构体系有三个方面(fngmin)的含义：的含义：132组织结构对构成组织结构对构成(guchng)组织的个组织的个体和群体的行为产体和群体的行为产生影响作用。或者生影响作用。或者说组织结构控制着说组织结构控制着组织成员的行为。组织成员的行为。我们不能做我们想我们不能做我们想做的事情，而是做做的事情，而是做组织要我们做的事组织要我们做的事情。情。组织结构规定了组组织结构规定了组织成员活动的规律织成员活动的规律性。组织结构规定性
8、。组织结构规定了组织成员的上下了组织成员的上下班制度；组织成员班制度；组织成员的工作内容与工作的工作内容与工作程序；信息沟通过程序；信息沟通过程；决策制定过程；程；决策制定过程；工作业绩评价过程；工作业绩评价过程；组织结构具有明确的目组织结构具有明确的目的性。的性。组织结构的设计是为了实现一组织结构的设计是为了实现一定的目标。因此，要求组织结定的目标。因此，要求组织结构的设计与组织所追求的目标构的设计与组织所追求的目标上匹配。这个目标包括有组织上匹配。这个目标包括有组织的目标、个人的目标以及社会的目标、个人的目标以及社会的目标。的目标。当然，组织结构是否能有利于当然，组织结构是否能有利于组织所
9、追求的目标的实现，与组织所追求的目标的实现，与组织结构设计者的能力和动机组织结构设计者的能力和动机有关。有关。第四页，共115页。5/116组织结构设计的含义就是导致一个组织结构形成的管理决策和行动。这个决策的内容包括以下四个方面：第一，根据组织目标实现的要求，进行劳动分工。即将整项任务的活动分解成很多相关的小单元活动。决策的结果是定义每项活动的具体内容和责任。第二(d r)，将个体活动以小组的形式进行组织。即将组织内的各小单元活动进行分类，它的结果是使相对一致的工作或不同的工作群体的形成。第三，决定每个管理者负责的群体的合适大小。即确定每个管理者有效管理的幅度。第四，分配每个工作岗位的权力。
10、通过权力的分配，使每个岗位拥有命令指挥他人的权力。当然这种权力是相对，这就是集权与分权的问题。第五页，共115页。6/116以上四个组织(zzh)结构设计决策中的每一个都是可能选择的连续体：专业化高低基础同一性异质性数量窄宽授权分权集权四个关键四个关键(gunjin)设计决策设计决策劳动劳动(lodng)(lodng)分工分工部门化部门化管理幅度管理幅度权力权力第六页，共115页。7/116组织结构组织结构(jigu)涉及两个基本要求涉及两个基本要求p 要把组织的目标（任务要把组织的目标（任务(rn wu)）分解成不同的活动）分解成不同的活动p 要把各项活动协调整合起来。要把各项活动协调整合起
11、来。第七页，共115页。8/116组织协调工作的机制大致可分为(fn wi)五种机制：相互相互(xingh(xingh)协调直接直接(zh(zh ji)ji)监督督工作流程工作流程标准化准化工作工作输出出标准化准化员工技能工技能标准准第八页，共115页。9/116相互协调这种协调机制一般发生在组织初创的简单阶段和组织发展的成熟阶段。这时，协调机制回归到循环的起点。一个企业开始创业，并肩(bng jin)工作的几个人往往倾向于非正式的沟通方向来相互适应，实现相互之间的协调。到企业发展到一定规模，这种非正式的协调就越来越困难了，就需要有其它的协调机制。到了企业发展的成熟阶段，又通过非正式的沟通这种
12、最简单又适应性最强的协调机制（企业文化）来实现协调。是一种通过非正式的简单沟通来实现对工作(gngzu)的协调第九页，共115页。10/116小王与小张合伙开了一家电脑维修服务店，小王与小张合伙开了一家电脑维修服务店，还雇了两个维修工人还雇了两个维修工人(gng rn)。两个人。两个人都有相关方面的技术，但小王侧重于硬件都有相关方面的技术，但小王侧重于硬件方面的维修，小张侧重于软件方面的服务。方面的维修，小张侧重于软件方面的服务。小王更多地负责对外的沟通与协调，小张小王更多地负责对外的沟通与协调，小张更多地负责内部的管理工作。他们没有明更多地负责内部的管理工作。他们没有明确的分工，也没有严格的
13、规章制度。一切确的分工，也没有严格的规章制度。一切都是靠他们之间的默契来实现协调和维修都是靠他们之间的默契来实现协调和维修店的正常运转。店的正常运转。第十页，共115页。11/116好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。中兴公司所创造的文化是好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。中兴公司所创造的文化是“充分授权充分授权”，授权，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，强调益，各级管
14、理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础(jch)，平等、开放的心态，并且下级可以，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。第十一页，共115页。12/116采用相互协调机制的组织就是一种有机式的组织、团队式的组织、创新型的组织。这种组织的特点是分权有良好的团队文化(wnhu)适合复杂多变的外部环境第十二页，共115页。13/116直接监督当企业发展到一定规模以后，相互协调的机制已经越来越困难(kn nn)了，这时，组织
15、就会倾向于采用第二种协调机制，即由一个人来对企业的全部工作负责，由他来向企业的其他人发布命令并监督其行为。这种类型的企业(qy)组织就称为企业(qy)家型组织、简单型组织。这种组织的重点(zhngdin)是组织的高层。会倾向于集权。组织的规模小，历史短第十三页，共115页。14/116当企业的发展使企业的各项工作内容不断明确，工作的程序也不断规范后，就可以通过工作流程(lichng)的标准化来实现协调与控制。工作(gngzu)流程标准化第十四页，共115页。15/116麦当劳对生产过程的标准化管理有八大方面66个细节。从种子的采购到确保产品质量统一至注重细节的日常运营管理。如为了保证食品的卫生
16、，制定了规范的员工洗手方法，将手洗净并用水将用用肥皂洗涤干净后，撮到一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手搡擦20秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗(qngx)后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。麦当劳的管理手册目录即达600页，详细规定了2000多种制作标准和规范。如面包厚度17厘米，里面气泡保持5厘米；机器切的牛肉饼一律重47.32克，直径9.85厘米，厚6.65厘米。为了提供最新鲜、最纯正的食品，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟、冲好的咖啡超过34分钟便毫不吝惜地扔掉。第十五页，共115页。16/116在麦当劳，都是只有服务员，没有厨师，所有厨师都被机械替代了，保证食品(s
17、hpn)品质稳定统一。经过精心设计的标准厨房也永远在重复着同样的生产程序，就像一家高度自动化的工厂。烤面包机上下各12片面包，共24片面包，在55称钟内烤制现成。规定的时间一到便将面包盘端出厨房，上面打上芥末汁与番茄酱，再加上2片酸黄瓜片。添加芥末汁与番茄酱的器具是一个针管状器物。第十六页，共115页。17/116煎炉每次可煎两排肉饼，每排6块，共12块。肉饼一放上煎炉，计时器便开始工作。20秒后发出第一次鸣叫，提示操作员立即用压肉锤重重地压肉，让肉汁均匀渗透，肉色更加诱人。当计时器发出第二次鸣叫时，操作员必须把肉饼翻一个身。1分45秒后，计时器发出第三次鸣响，表示肉饼可以起锅。起锅的方式也是
18、标准化的。操作员用规定的锅铲，每次铲出两片，放在事先调制好的面包上，然后把保存在保温箱的面包盖在上面。所有的操作都是标准的，有计时器和温度计在指挥。在这个操作过程中，任何个人(grn)的判断力和经验都是多余的。第十七页，共115页。18/116组织的重点是技术(jsh)部门行为的规范化倾向集权严格的专业化分工组织的规模大，历史长外部环境比较简单稳定采用工作流程标准化协调机制的组织是一种机械式的官僚组织采用工作流程标准化协调机制的组织是一种机械式的官僚组织采用工作流程标准化协调机制的组织是一种机械式的官僚组织采用工作流程标准化协调机制的组织是一种机械式的官僚组织特点(tdin)第十八页，共115
19、页。19/116工作输出标准化流水线上的工人，你主要考核他完成的合格产品数量就可以了，而不必再告诉他每个零件该如何加工。卡车司机你只要告诉他把货送到哪里，而不必规定他走什么(shn me)路线。有些企业对下属的子公司采取承包利润的方式，而不必具体规定企业如何组织生产。当工作的结果可以当工作的结果可以(ky)确定时，就可以确定时，就可以(ky)通过输出的标准化来实现组织的协调与控制。通过输出的标准化来实现组织的协调与控制。第十九页，共115页。20/116组织的重点在中层相对分权组织外部(wib)市场多样化组织的规模大，品种多，历史长采用工作结果输出标准化协调机制的组织是一种事业部制的组织采用工
20、作结果输出标准化协调机制的组织是一种事业部制的组织采用工作结果输出标准化协调机制的组织是一种事业部制的组织采用工作结果输出标准化协调机制的组织是一种事业部制的组织特点(tdin)第二十页，共115页。21/116有时(yush)，工作本身和工作结果都无法标准化时，就只能通过将劳动者的劳动技能标准化来实现协调与控制。对医院的医生，既不能简单地用直接监督的协调方式，也不能通过工作流程的标准化来实现协调与控制，更不能通过工作的结果标准化来实现协调与控制。就通过员工操作技能的标准化来实现协调与控制。如训练有素的麻醉师和外科医生在对病人进行手术时，几乎不用什么交流，就可以知道应从对方那里接过什么器械。员
21、工(yungng)技能标准化第二十一页，共115页。22/116这种组织的重点是基层的操作(cozu)人员组织相对的分权面对复杂又稳定的外部环境关键在于对员工的培训采用员工技能标准协调机制的组织称为专业化的官僚组织采用员工技能标准协调机制的组织称为专业化的官僚组织采用员工技能标准协调机制的组织称为专业化的官僚组织采用员工技能标准协调机制的组织称为专业化的官僚组织特点(tdin)第二十二页，共115页。23/116组织结构设计的变量组织结构设计的变量2劳动分工与岗位设计4组织结构与组织结构设计的含义3 1劳动分工与岗位设计3 3直线与参谋的关系6管理幅度3 5集权与分权3 7各种组织结构形式3
22、8第二十三页，共115页。24/116二.组织(zzh)结构设计的变量 组织(zzh)结构的设计受两个方面因素的影响：工作设计因素和组织(zzh)设计因素。工作(gngzu)设计因素组织设计(shj)因素技术文化规模战略与环境目标能力与技巧 管理决策劳动分工部门化的基础管理幅度授权组织结构维度正规化专业化标准化职权层级集权化职业化人员比率 组织效率组织效率产量质量弹性满意度竞争力发展生存第二十四页，共115页。25/116结构结构(ji(ji g g u)u)变量变量结构变量结构变量结构变量结构变量(维度维度维度维度)是描述组织是描述组织是描述组织是描述组织(zzh)(zzh)(zzh)(zz
23、h)结构设计结构设计结构设计结构设计后所形成的组织后所形成的组织后所形成的组织后所形成的组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)内部特征。从而为内部特征。从而为内部特征。从而为内部特征。从而为测量和比较不同组织测量和比较不同组织测量和比较不同组织测量和比较不同组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)结构形式提供结构形式提供结构形式提供结构形式提供了基础。了基础。了基础。了基础。内容内容内容内容(nirng)(nirng)(nirng)(nirng)环境、规模、技术、环境、规模、技术、文化、目标和战文化、目标和战略等略等情景情景变量变量又称关联性维度。是描述影响和改变了组织结构维度的环境
24、。情境变量同时反映组织内部和外部的环境因素，因此，容易与结构维度混淆。正规化、专业正规化、专业化、标准化、化、标准化、职权层级、集职权层级、集权化、职业化权化、职业化和人员比率和人员比率 第二十五页，共115页。26/116专业化专业化又称劳动分工。是将组织的任务分解为单又称劳动分工。是将组织的任务分解为单又称劳动分工。是将组织的任务分解为单又称劳动分工。是将组织的任务分解为单个工作的程度。如果专业化程度高，每个工作的程度。如果专业化程度高，每个工作的程度。如果专业化程度高，每个工作的程度。如果专业化程度高，每个员工只从事范围很小的工作。个员工只从事范围很小的工作。个员工只从事范围很小的工作。
25、个员工只从事范围很小的工作。一个家族式企业，一个家族式企业，或者一个刚创立不或者一个刚创立不久的小企业，可能久的小企业，可能几乎没有什么书面几乎没有什么书面规定规定(gudng)(gudng)，说，说明组织的规范化程明组织的规范化程度低。度低。正规化正规化结构(jigu)变量称规范化。是指企业中书面文件的数量。称规范化。是指企业中书面文件的数量。称规范化。是指企业中书面文件的数量。称规范化。是指企业中书面文件的数量。包括工作程序、职务说明、规章制度和包括工作程序、职务说明、规章制度和包括工作程序、职务说明、规章制度和包括工作程序、职务说明、规章制度和政策手册等。这些书面文件是用来规定政策手册等
26、。这些书面文件是用来规定政策手册等。这些书面文件是用来规定政策手册等。这些书面文件是用来规定组织中成员的行为和活动。组织中成员的行为和活动。组织中成员的行为和活动。组织中成员的行为和活动。提高工作提高工作(gngzu)(gngzu)的的专业化水平专业化水平有利于提高有利于提高效率效率标准化标准化指将组织中相类似的工作活动以统一的指将组织中相类似的工作活动以统一的指将组织中相类似的工作活动以统一的指将组织中相类似的工作活动以统一的方式来执行和程度。如麦当劳，每项工方式来执行和程度。如麦当劳，每项工方式来执行和程度。如麦当劳，每项工方式来执行和程度。如麦当劳，每项工作的内容都被详细描述，所有相似的
27、工作的内容都被详细描述，所有相似的工作的内容都被详细描述，所有相似的工作的内容都被详细描述，所有相似的工作在所有的地方都以同样的方式来完成。作在所有的地方都以同样的方式来完成。作在所有的地方都以同样的方式来完成。作在所有的地方都以同样的方式来完成。第二十六页，共115页。27/116麦当劳的标准化麦当劳的标准化麦当劳为何能成为世界的路标？其品牌为何能如此深入人心？是标准化，麦当劳为何能成为世界的路标？其品牌为何能如此深入人心？是标准化，每一个细节都坚持标准化，而且持之以恒的执行，才能保证成功！麦当劳创每一个细节都坚持标准化，而且持之以恒的执行，才能保证成功！麦当劳创始人罗始人罗克洛克如是说。在
28、任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。克洛克如是说。在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。标准化，才能够使连锁企业得到发展壮大，这就是麦当劳的连锁标准化管理。标准化，才能够使连锁企业得到发展壮大，即使在选人用人方面，麦当劳也采用标准化管理。即使在选人用人方面，麦当劳也采用标准化管理。“麦当劳不用天才麦当劳不用天才”，麦当劳请的是最适合做这个事业的人才和努力去工作的人。麦当劳的很多高麦当劳请的是最适合做这个事业的人才和努力去工作的人。麦当劳的很多高层管理人员都是从基层做起的，持续不断的培训制度层管理人员都是从基层做起的，持续不断的培训制度(zhd)使得
29、每一个员工使得每一个员工都真正成为都真正成为“血管里流着番茄酱血管里流着番茄酱”的麦当劳人。这也是麦当劳能够留住人才的的麦当劳人。这也是麦当劳能够留住人才的一个重要原因。一个重要原因。第二十七页，共115页。28/116职权职权(zh(zh ququ n)n)层级层级又称管理层次。是组织中所形成的不中断的指挥链的环节数。它是与管理幅度相关联的。管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越大。集权集权(j(j qu qu n)n)化化是指企业中有权做决策的层级高低程度。同一个决策问题，如果是由更高层的管理者做出，则说明更集权些。如果把决策的权力授予较低层次的管理者，则说明分权些。第二
30、十八页，共115页。29/116职业化职业化是指组织中员工的正规教育和培训的程度。当员工需要的较高的教育水平或较长时间的训练才能掌握工作时，说明该组织具有较高的职业化程度。人员人员(r(r nyunyu n)n)比率比率是指组织成员在不同部门或不同职能间的配置。包括管理人员的比率、非管理人员的比率、文秘人员的比率、直接劳动者的比率、间接劳动者的比率、技术人中的比率等同。第二十九页，共115页。30/116关联性变量(binling)组织组织(zzh)(zzh)规模规模用员工数量来反映的组织的大小。用员工数量来反映的组织的大小。用员工数量来反映的组织的大小。用员工数量来反映的组织的大小。环境环境
31、(hu(hu nj nj ng)ng)是组织界限以外的一切事物。主要包括政府、顾客、供应商、经销商、公众、竞争对手等。技术技术是组织将投入转换为产出所使用的工具、机器设备、装是组织将投入转换为产出所使用的工具、机器设备、装是组织将投入转换为产出所使用的工具、机器设备、装是组织将投入转换为产出所使用的工具、机器设备、装置和工艺方法等。置和工艺方法等。置和工艺方法等。置和工艺方法等。第三十页，共115页。31/116目标目标(m(m bio)bio)和战略和战略目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和所使用的竞争策略。目标和战略决定了组织经营的范围以及员工、顾客和竞争者之间的关系。企业企业(
32、qy(qy)文化文化是组织长期形成的共同的价值观、信念、行为准则和认是组织长期形成的共同的价值观、信念、行为准则和认是组织长期形成的共同的价值观、信念、行为准则和认是组织长期形成的共同的价值观、信念、行为准则和认知规范等。文化影响组织的行为及组织中员工的行为。知规范等。文化影响组织的行为及组织中员工的行为。知规范等。文化影响组织的行为及组织中员工的行为。知规范等。文化影响组织的行为及组织中员工的行为。包括组织对员工的承诺、员工的效率、对顾客的服务等包括组织对员工的承诺、员工的效率、对顾客的服务等包括组织对员工的承诺、员工的效率、对顾客的服务等包括组织对员工的承诺、员工的效率、对顾客的服务等。第
33、三十一页，共115页。32/116结构结构1.规范化规范化2.专业化专业化3.标准化标准化4.权力层级权力层级5.职业性职业性6.集权化集权化7.人员比率人员比率文化文化环境环境目标和战略目标和战略规模规模技术技术组织组织组织设计的情境变量和结构变量组织设计的情境变量和结构变量第三十二页，共115页。36/116组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义3 1劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计3 3直线与参谋的关系6管理幅度3 5集权与分权3 7各种组织结构形式3 8第三十六页，共115页。37/116把工作分解成不同的个人把工作分解成不同的个人把工作分解成不同的个人把工作分解
34、成不同的个人(grn)(grn)(grn)(grn)专业。专业。专业。专业。如财务会计工作如财务会计工作如财务会计工作如财务会计工作(gngzu)(gngzu)(gngzu)(gngzu)分解成会分解成会分解成会分解成会计、出纳和稽核等；计、出纳和稽核等；计、出纳和稽核等；计、出纳和稽核等；把工作分解成不同把工作分解成不同(b tn)(b tn)的活动。的活动。三、劳动分工与岗位设计三种方式三种方式的劳动分工的劳动分工通过劳动分工，把组织中的一项任务通过劳动分工，把组织中的一项任务通过劳动分工，把组织中的一项任务通过劳动分工，把组织中的一项任务分解成多项更小的工作单元。当一个分解成多项更小的工
35、作单元。当一个分解成多项更小的工作单元。当一个分解成多项更小的工作单元。当一个工作岗位所承担的工作单元数越少，工作岗位所承担的工作单元数越少，工作岗位所承担的工作单元数越少，工作岗位所承担的工作单元数越少，说明专业化程度越高。说明专业化程度越高。说明专业化程度越高。说明专业化程度越高。把工作分解成不同的个人专业。把工作分解成不同的个人专业。把工作分解成不同的个人专业。把工作分解成不同的个人专业。如工程师、会计如工程师、会计如工程师、会计如工程师、会计师、医生、教师、师、医生、教师、师、医生、教师、师、医生、教师、律师等。律师等。律师等。律师等。高层管理者、中高层管理者、中高层管理者、中高层管理
36、者、中层管理者、基层层管理者、基层层管理者、基层层管理者、基层管理者和业务活管理者和业务活管理者和业务活管理者和业务活动者。动者。动者。动者。第三十七页，共115页。38/116对一个工作岗位专业化程度的衡量，可以(ky)从工作范围（Job range)和工作深度（job depth)两个方面进行：工作范围：指工作者所完成任务的数量。一个工作者所完成的任务的数量越少，其专业化的程度就越高。如大学的教授就比大学的校长的专业化程度高。工作深度：指工作者在完成其工作任务时所需要的影响力或精力的程度。如大学里的系主任就比大学的校长的工作深度低。专业化程度(chngd)的衡量第三十八页，共115页。39
37、/116工作深度工作范围高低低高大学实验室实验员企业装配线的工人饭店的洗碗工大学教授企业的机械工程师掌勺的厨师大学校长企业的车间主任行政总厨大学系主任企业的维修工人热莱部主管工作深度和工作范围：一些工作的差异工作深度和工作范围：一些工作的差异第三十九页，共115页。40/116专业化程度高的工作是一些任务少（低工作范围）、用常规的程序化的方法（低工作深度）完成(wn chng)的工作。专业化程度低的工作是一些任务多（高工作范围）、需要花很多时间精力（高工作深度）完成(wn chng)的工作。第四十页，共115页。44/116提高工作岗位的专业(zhuny)化程度有利于提高工作效率但提高工作岗位
38、的专业(zhuny)程度又会对工作效率的提高产生负面的影响。专业(zhuny)化程度的提高会增加管理与协调的工作量专业(zhuny)化程度的提高会使人们的工作更加的单调与枯燥专业(zhuny)化程度的提高使人的潜能不能得到全面的发挥第四十四页，共115页。45/116设计工作范围(fnwi)：工作轮换与工作扩大化工作轮换：即使工人从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位。如美国的西部电子公司、福特汽车公司等都实行了这种方法。通过这种方法使员工提高了对工作内容多样性的知觉，增加了员工的满意度。工作扩大化：批评意见认为工作轮换制实际上只是让人们从事更多令人厌倦的单调的工作。因此提高工作满意度的另一种方法
39、是工作扩大化。即增加一个岗位的工作任务数。第四十五页，共115页。46/116设计(shj)工作深度：工作丰富化工作丰富化的理论基础是认为人总是希望从事更有挑战性、更有成就感和责任感的工作。实施工作丰富化就是通过改变工作深度来实现的。即在工作中给员工更多的机会，让员工在工作能更多的实现自我控制和自我指挥。自己计划自己的工作内容自我评价工作的业绩提供学习的机会有成就感让每项工作都有独特性给每个人提供对工作负责的机会第四十六页，共115页。47/116组织结构设计的变量2部门化部门化4组织结构与组织结构设计的含义3 1劳动分工与岗位设计3 3直线与参谋的关系6管理幅度3 5集权与分权3 7各种组织
40、结构形式3 8第四十七页，共115页。48/116专业化是把工作分散给不同的工作岗位，而部门化则是把分散的工作岗位按一定的类别组合。即按照一定的方法（基础）把组织(zzh)中的人和事划分成可管理的单位或部门。部门化第四十八页，共115页。49/116部门化的方法有两大类：按企业的产出不同进行部门的划分按产品按地区按顾客按企业内部的操作不 进行部门的划分按职能按操作的机器(j q)按工艺过程的不同阶段按时间第四十九页，共115页。50/116产品部门化产品部门化控制困难控制困难资源的重复配置资源的重复配置对管理者的要求高对管理者的要求高实现了产品专业化的效率实现了产品专业化的效率提高了对市场的适
41、应能力提高了对市场的适应能力促进了创新和自主性促进了创新和自主性把生产相同产品的人和事划分成一个部门，由一个管理者来负责。把生产相同产品的人和事划分成一个部门，由一个管理者来负责。通用汽车按产品设立了五个汽车事业部：雪佛莱通用汽车按产品设立了五个汽车事业部：雪佛莱(Chevrolet)(Chevrolet)、庞迪亚克、庞迪亚克（Pontiac)Pontiac)、奥兹莫比尔（、奥兹莫比尔（Oldmobile)Oldmobile)、别克（、别克（BuickBuick）和卡迪拉克）和卡迪拉克（CadillacCadillac）北大方正集团按产品下设：北大方正电子有限公司）北大方正集团按产品下设：北大
42、方正电子有限公司 、方正、方正奥德计算机系统有限公司奥德计算机系统有限公司 、方正数码（控股）有限公司、方正数码（控股）有限公司 、方正世纪信、方正世纪信息系统有限公司、方正科技集团股份有限公司息系统有限公司、方正科技集团股份有限公司 、方正科技软件公司、方正科技软件公司 等等优点优点(yudin)缺点缺点(qudin)有利于调动部门积极性有利于调动部门积极性第五十页，共115页。51/116财务部市场部第五十一页，共115页。52/116地区性部门化地区性部门化实现地区专业化的效率实现地区专业化的效率提高部门的自主性提高部门的自主性提高对市场的适应能力提高对市场的适应能力把某一区域活动的人和
43、事划分为一个部门，由一个管理者负责。把某一区域活动的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。如中国电信公司就是按地区分成各省公司，各省公司再按地区分成如中国电信公司就是按地区分成各省公司，各省公司再按地区分成各地区分公司。各地区分公司。麦当劳也是按地区设立部门麦当劳也是按地区设立部门优点优点(yudin)缺点缺点(qudin)有利调动部门的积极性有利调动部门的积极性控制困难控制困难资源的重复配置资源的重复配置对管理者的要求高对管理者的要求高第五十二页，共115页。53/116财务部人事部市场部财务部人事部第五十三页，共115页。54/116顾客性部门化顾客性部门化资源的重复配置资源的重复配置更
44、好的满足顾客的需要更好的满足顾客的需要取得顾客专业化的效率取得顾客专业化的效率对市场变化的适应能力强对市场变化的适应能力强优点优点(yudin)缺点缺点(qudin)把为同类顾客服务的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。如银行、电信公司、IT企业就经常采取这种部门划分方法。一些商店如：童装店、妇女用品店等第五十四页，共115页。55/116总经理总经理财务部财务部技术部技术部集团客户部集团客户部散客服务部散客服务部大客户服务部大客户服务部第五十五页，共115页。56/116职能性部门化职能性部门化组织内部的横向组织内部的横向协调困难协调困难不利于调动基层不利于调动基层管理者的积极性管理者的
45、积极性不利于高层管理者不利于高层管理者的培养的培养实现管理的专业化实现管理的专业化提高高层管理者控制能力提高高层管理者控制能力有利于加强职能管理有利于加强职能管理把从事相同职能活动的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。把从事相同职能活动的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。把组织按直线职能与参谋职能划分所形成的组织就是一种按职能划分把组织按直线职能与参谋职能划分所形成的组织就是一种按职能划分的应用。的应用。按产品、按地区、按顾客进行部门分是在直线职能的基础上再进行部按产品、按地区、按顾客进行部门分是在直线职能的基础上再进行部门的划分。门的划分。对于参谋职能，按职能划分就是把参谋职能划分
46、成各个不同的管理职对于参谋职能，按职能划分就是把参谋职能划分成各个不同的管理职能部门。能部门。优点优点(yudin)缺点缺点(qudin)不利于提高组织对外部不利于提高组织对外部环境变化的适应能力环境变化的适应能力第五十六页，共115页。57/116总经理人事部经理发展部经理财务部经理市场部经理第五十七页，共115页。58/116生产工艺过程生产工艺过程对市场变化对市场变化(binhu)的适应的适应能力较差能力较差各工艺阶段活动各工艺阶段活动(hu dng)的的协调比较困难协调比较困难实现实现(shxin)工艺专业化的效率工艺专业化的效率提高资源的利用效率提高资源的利用效率即把从事相同工艺活动
47、的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。即把从事相同工艺活动的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。如制造企业按工艺阶段不同分成铸造车间、机加工车间和装如制造企业按工艺阶段不同分成铸造车间、机加工车间和装配车间。配车间。优点优点缺点缺点第五十八页，共115页。59/116厂长铸造车间总装车间分装车间机加工车间第五十九页，共115页。60/116每个组织实际上都是由两个或两个以上的部门划分基础形成的。最基本的是按职能划分形成包括直线职能和参谋职能这两类部门的组织结构形式(xngsh)。产品性部门化（管理）职能性部门化地区性部门化（管理）职能性部门化顾客性部门化（管理）职能性部门化职能性部门化
48、（纵）+产品性部门化（横）第六十页，共115页。62/116没有一种部门化没有一种部门化基础基础(jch)是最好的是最好的所能实现的横向所能实现的横向(hn xin)协调协调所能实现所能实现(shxin)的专业化效率的专业化效率有利于调动管理者的积极性有利于调动管理者的积极性管理者的培养和训练管理者的培养和训练对组织的有效控制对组织的有效控制对市场变化的适应能力对市场变化的适应能力第六十二页，共115页。63/116组织结构设计的变量2部门化4组织结构与组织结构设计的含义3 1劳动分工与岗位设计3 3直线与参谋的关系6管理幅度管理幅度3 5集权与分权3 7各种组织结构形式3 8第六十三页，共1
49、15页。64/116管理幅度与管理层次之间的关系在组织规模(gum)一定的条件下，管理幅度大，管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管理层次多，高型结构。扁平结构与组织结构的扁平化变革趋势有什么不同？五、管理幅度(fd)与管理层次第六十四页，共115页。65/116组织结构变革(bing)的扁平化趋势是指：在对传统的垂直式的组织结构形式进行流程再造的基础上，建立以顾客价值（需求）为导向的横向的价值流小组所形成的扁平化的组织结构形式。第六十五页，共115页。66/116销销 售售财财 务务生生 产产顾客需求顾客需求顾客满意顾客满意传统的组织传统的组织(zzh)结构形式：垂直式的筒状式的组织结构形式：
50、垂直式的筒状式的组织(zzh)第六十六页，共115页。67/116第六十七页，共115页。68/116利弊利弊(lb)分析分析高型高型结构构(jigu)的利弊分析的利弊分析优点(yudin)：有利于提高每个部门的管理效率；缺点：管理费用支出增加；信息沟通的有效性比较差；高层对基层的控制比较困难,扁平扁平结构的利弊分析：构的利弊分析：优点：管理费用支出少；信息沟通比较有效；有利于高层对基层的控制。每个部门的管理效率低。第六十八页，共115页。82/116影响管理幅度大小的因素(yn s)有三大方面82上级管理者的时上级管理者的时间间(shjin)、能、能力和精力力和精力123上下级之间上下级之间