《学习型组织建设系列讲座学习型组织与系统性思考讲授人.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习型组织建设系列讲座学习型组织与系统性思考讲授人.ppt（67页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、学习型组织建设系列讲座学习型组织与系统性思考讲授人 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望讲座提纲 学习型组织产生的背景 学习型组织和“五项修炼”的内涵 学习型组织的内涵与特点 创建学习型组织对提升我系整体（或个人）教学质量和竞争力的重要意义n n当今世界已进入一个高速发展变化、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时代里，知识的作用越来越重要，成为与人力、资金同样重要的要素资源。任何组织和个人不持续地学习、不掌握最新的科技和管理知识、不积极改革创新
2、，就难以在激烈的市场竞争中生存、发展。因此，组织或个人唯一持久的竞争优势将是“始始终终有有能能力力比比你的竞争对手学得更快更好你的竞争对手学得更快更好”。n n当前，高职教育不仅面临严峻的挑战，也面临难得的发展机遇。n n我们运用学习型组织理论，能够推动组织和个人自身健康、持续、快速发展，实现做优做强的目标。n n一、学习型组织产生的背景一、学习型组织产生的背景n n19901990年年年年，美美美美国国国国麻麻麻麻省省省省理理理理工工工工学学学学院院院院斯斯斯斯隆隆隆隆管管管管理理理理学学学学院院院院的的的的彼彼彼彼得得得得.圣圣圣圣吉吉吉吉教教教教授授授授出出出出版版版版了了了了他他他他的
3、的的的旷旷旷旷世世世世之之之之作作作作第第第第五五五五项项项项修修修修炼炼炼炼学学学学习习习习型型型型组组组组织织织织的的的的艺艺艺艺术术术术与与与与实实实实务务务务(The(The Fifth Fifth DisciplineDiscipline：The The Art Art and and Practice Practice of of The The Learning Learning Organization)Organization)，引引引引起起起起了了了了世世世世界界界界管管管管理理理理理理理理论论论论界界界界的的的的轰轰轰轰动动动动。从从从从此此此此，建建建建立立立立学学学学
4、习习习习型型型型组组组组织织织织，进进进进行行行行五五五五项项项项修炼成为组织理论与实践的热点。修炼成为组织理论与实践的热点。修炼成为组织理论与实践的热点。修炼成为组织理论与实践的热点。n n世世界界的的变变化化已已使使人人仍仍不不能能再再像像过过去去那那样样被被动动的的适适应应，应应变变的的根根本本之之道道是是学学习习，有有人人预预言言，现现代代社社会会最最成成功功的的组组织织将将会会是是“学学习习型型组组织织”，组组织织未未来来唯唯一一持持久久的的优优势势就就是有能力比竞争对手学习得更快更好。是有能力比竞争对手学习得更快更好。n n彼得彼得圣吉（圣吉（Peter M.Senge）1947年
5、年出生于芝加哥，出生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工斯隆管理学院读研究生，旋即被省理工斯隆管理学院读研究生，旋即被佛睿思特（佛睿思特（Jay Forrester）教授的系统动）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；n n70年代中期，年纪不到年代中期，年纪不到30岁的圣吉就跟两位前岁的圣吉就跟两位前辈基佛（辈基佛（Charies Kiefer）和佛立兹）和佛立兹(Robert Fritz)一起参与新顾问业的工作，运用系统动一起参与新顾问业的工作，运用系统动力
6、学于企业，强调系统思考、自我觉知技术及力学于企业，强调系统思考、自我觉知技术及组织变革的取向。组织变革的取向。1978年获得博士学位后，圣年获得博士学位后，圣吉继续留在麻省理工学院任教，开始和一群工吉继续留在麻省理工学院任教，开始和一群工作伙伴及资深的企业界人士，探讨有关系统思作伙伴及资深的企业界人士，探讨有关系统思考与企业实务的交叉作用问题。他们认识到，考与企业实务的交叉作用问题。他们认识到，不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜能，不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜能，才能达到所要获得的成效才能达到所要获得的成效。n n他们孜孜不倦地致力于将系统动力学与组他们孜孜不倦地致力于将系统动力
7、学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出一对话与模拟演练游戏融合，从而发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图种人类梦寐以求的组织蓝图“学习型学习型组织组织”，希望在这样的组织中，通过学习，希望在这样的组织中，通过学习培养适应变革和创造的能力。培养适应变革和创造的能力。n n1991年，麻省理工的年，麻省理工的“组织学习中心组织学习中心”正正式挂牌运作，以圣吉为主任，吸引了式挂牌运作，以圣吉为主任，吸引了20多多个企业参与实验，经过年，大家开始具个企业参与实验，经过年，大家开始具体将学习型组织加以实践，获得了可观的体将学习型组织加
8、以实践，获得了可观的成绩，除了知名企业的表现外，参与者也成绩，除了知名企业的表现外，参与者也获得了改变生活的充实体验，因而成为具获得了改变生活的充实体验，因而成为具有崭新奉献精神的一群伙伴。有崭新奉献精神的一群伙伴。n n第五项修炼这部巨著便是他们研究成果的结第五项修炼这部巨著便是他们研究成果的结第五项修炼这部巨著便是他们研究成果的结第五项修炼这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于晶。该书于晶。该书于晶。该书于19901990年在美国出版后，就受到学界和年在美国出版后，就受到学界和年在美国出版后，就受到学界和年在美国出版后，就受到学界和商界的广泛关注。商界的广泛关注。商界的广泛关注。商界的广泛
9、关注。19921992年，世界企业学会年，世界企业学会年，世界企业学会年，世界企业学会(World(World Business Academy)Business Academy)授予彼得授予彼得授予彼得授予彼得 圣吉该学会最高圣吉该学会最高圣吉该学会最高圣吉该学会最高荣誉的开拓者奖荣誉的开拓者奖荣誉的开拓者奖荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)(Pathfinder Award)，以表彰其，以表彰其，以表彰其，以表彰其开拓管理学新典范的卓越贡献。该书出版后，迅开拓管理学新典范的卓越贡献。该书出版后，迅开拓管理学新典范的卓越贡献。该书出版后，迅开拓管理学新典范的卓越贡献。该书出版
10、后，迅速成为哈佛大学商学院、麻省理工学院斯隆管理速成为哈佛大学商学院、麻省理工学院斯隆管理速成为哈佛大学商学院、麻省理工学院斯隆管理速成为哈佛大学商学院、麻省理工学院斯隆管理学院的指定读物，并连续三年名列商业周刊学院的指定读物，并连续三年名列商业周刊学院的指定读物，并连续三年名列商业周刊学院的指定读物，并连续三年名列商业周刊十大畅销书金榜，十大畅销书金榜，十大畅销书金榜，十大畅销书金榜，19971997年哈佛商业评论曾将年哈佛商业评论曾将年哈佛商业评论曾将年哈佛商业评论曾将该书评为该书评为该书评为该书评为7575年来最具影响力的管理图书之一。年来最具影响力的管理图书之一。年来最具影响力的管理图
11、书之一。年来最具影响力的管理图书之一。19991999年，商业策略杂志将彼得年，商业策略杂志将彼得年，商业策略杂志将彼得年，商业策略杂志将彼得 圣吉评为过圣吉评为过圣吉评为过圣吉评为过去去去去100100年来对商业策略最有影响的年来对商业策略最有影响的年来对商业策略最有影响的年来对商业策略最有影响的2424个人物之一。个人物之一。个人物之一。个人物之一。n n 彼得彼得 圣吉的理论，感召了戴明圣吉的理论，感召了戴明(Edwards(Edwards Deming)Deming)、哈佛大学的阿吉瑞斯、哈佛大学的阿吉瑞斯(Chris Argyris)(Chris Argyris)等大师级的前辈，以及
12、一群有崇高理想的企业等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，共同为研究和发展家们，共同为研究和发展“学习型组织学习型组织”而努而努力。力。n n财富（Fortune）杂志的报导中说：彼得圣吉领导的团队所致力探讨的管理科学新技术，是未来最具竞争力的管理技术，因为整个管理学的模式在彼得圣吉那里已经发生了转移，这就是“学习型组织”新概念的提出及其一套完整的修炼程序的确立。由此，财富杂志将彼得圣吉称为“学习型组织的理论和精神领袖”，“改造个人和企业的教父”。美国商业周刊也于同年推崇圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。n n有国外学者指出：全面质量管理是年有国外学者指出：全面质量管理是年代的潮流
13、，企业再造工程是年代的潮代的潮流，企业再造工程是年代的潮流，学习型组织则是年代以后的潮流。流，学习型组织则是年代以后的潮流。n n在近几年推广五项修炼和学习型组织的实在近几年推广五项修炼和学习型组织的实践中，彼得践中，彼得圣吉和他的合作伙伴又撰写圣吉和他的合作伙伴又撰写了从深层次探讨持续性变革与学习型组织了从深层次探讨持续性变革与学习型组织的新著变革之舞的新著变革之舞学习型组织持续发学习型组织持续发展面临的挑战，它向人提供了关于变革展面临的挑战，它向人提供了关于变革管理的全新理念。管理的全新理念。n n变革之舞则汇集了美国和世界上许变革之舞则汇集了美国和世界上许多管理大师和优秀企业家，在近十几
14、年多管理大师和优秀企业家，在近十几年推行企业和组织变革、重组和创建学习推行企业和组织变革、重组和创建学习型组织中，所面临的挑战、产生的困惑、型组织中，所面临的挑战、产生的困惑、取得的成功和失败，他们的思考和探索。取得的成功和失败，他们的思考和探索。n n变革之舞综合了系统论、控制论、行变革之舞综合了系统论、控制论、行为科学、生态学、管理科学等多种学科和为科学、生态学、管理科学等多种学科和领域的研究成果，首先揭示出所谓变革就领域的研究成果，首先揭示出所谓变革就是成长因素（促进变革）和抑止因素（阻是成长因素（促进变革）和抑止因素（阻碍变革）之间的互动关系。作者指出迷信碍变革）之间的互动关系。作者指
15、出迷信“英雄型英雄型”领导已经给很多企业带来困难，领导已经给很多企业带来困难，使企业为寻找使企业为寻找“救世主救世主”付出了惨重代价，付出了惨重代价，变革的成功归根结底依靠的是组织集体的变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。作者列举了七项变革的促进因创新能力。作者列举了七项变革的促进因素和变革面临的十大挑战。素和变革面临的十大挑战。n n二、学习型组织和“五项修炼”的内涵n n彼得.圣吉成功地将系统动力学应用到组织之中，在他看来，组织是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到组织对外在变化的反应，组织对外在变化的适应能力
16、的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。n n圣吉教授在研究了大量企业的兴衰史和参加了大量的企业管理实践后，总结出：要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：n n应变和适应能力以及有远大理想应变和适应能力以及有远大理想n n创造未来的能力。创造未来的能力。学习型组织五项修炼1.1.自我超越自我超越(Personal Mastery)；2.2.改改 善善 心心 智智 模模 式式(Improving Mental Models)；3.3.建建立立共共同同愿愿景景(Building Shared Vision)；4.4.团队学习团队学习(Team Learning)5.
17、5.系统思考系统思考(System Thinking)n n五五项项修修炼炼是是一一种种过过程程，是是一一种种学学习习过过程程，是是一一个个组组织织的的学学习习过过程程。所所以以进进行行五五项项修修炼炼的的组组织织称称之之为为学学习习型型组组织织。成成为为学学习习型型组组织织的的关关键键不不仅仅要要进进行行五五项项修修炼炼，还还要要使使五五项项修修炼炼互互相相搭搭配配，解解决决学学习习中中面临的问题。面临的问题。n n它它的的目目的的是是在在创创造造一一种种具具有有共共同同祟祟高高理理想想和和美美好好原原景景并并为为之之奋奋斗斗的的组组织织群群体体的的同同时时，创创造造出出开开放放、平平等等、
18、和和谐谐、奉奉献献、健健康康的的组组织织环环境境，合合理理完完美美的的心心智智模模式式以以及及洞洞察察一切变化和反映灵敏的组织机制。一切变化和反映灵敏的组织机制。n n全全体体员员工工不不仅仅在在适适应应这这种种变变化化中中得得以以学学习习，同时在学习中创造出更美好的世界。同时在学习中创造出更美好的世界。n n（一）自我超越n n自我超越是学习型组织的精神基础，它强自我超越是学习型组织的精神基础，它强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越
19、的修炼可自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以以重新认识自己、认识人生，挖掘出内心向上重新认识自己、认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、创造性的态度的欲望和潜能，以一种积极的、创造性的态度对待生活。对待生活。英国的史蒂芬英国的史蒂芬.霍金患肌肉萎缩性霍金患肌肉萎缩性硬化症，但他克服了种种困难，成为当今世界硬化症，但他克服了种种困难，成为当今世界上继爱因斯坦之后的杰出理论物理学家，这就上继爱因斯坦之后的杰出理论物理学家，这就是他不断设定目标、超越极限，实现自我超越是他不断设定目标、超越极限，实现自我超越的结果。的结果。n n（二）改善心智模式n n心智模式可以称为思想模式、思
20、维模式或心理素心智模式可以称为思想模式、思维模式或心理素质，它有二个特点：质，它有二个特点：n n一是根深蒂固，深植于人的心灵之中，是人性本一是根深蒂固，深植于人的心灵之中，是人性本质的反映，所谓质的反映，所谓“江山易改，本性难移江山易改，本性难移”;”;n n二是所有的心智模式都有不同的缺陷，但常常自二是所有的心智模式都有不同的缺陷，但常常自我感觉良好我感觉良好;n n不同的心智模式决定了我们对世界的不同看法，不同的心智模式决定了我们对世界的不同看法，好的心智模式容易成功，反之容易失败，但通过好的心智模式容易成功，反之容易失败，但通过改善心智模式可以消除藏于内心深处的顽石，正改善心智模式可以
21、消除藏于内心深处的顽石，正确看待世界和人生。因此我们必须时常不断地检确看待世界和人生。因此我们必须时常不断地检查并改善自我的心智模式，以开放的心态容纳别查并改善自我的心智模式，以开放的心态容纳别人的想法。人的想法。n n（三）建立共同愿景（三）建立共同愿景（三）建立共同愿景（三）建立共同愿景n n共同愿景是组织目标、使命感、核心价值观的具共同愿景是组织目标、使命感、核心价值观的具共同愿景是组织目标、使命感、核心价值观的具共同愿景是组织目标、使命感、核心价值观的具体体现，通过共同愿景的修炼可以使员工对组织产生体体现，通过共同愿景的修炼可以使员工对组织产生体体现，通过共同愿景的修炼可以使员工对组织
22、产生体体现，通过共同愿景的修炼可以使员工对组织产生归属感和奉献精神，因而更加全身心的投入工作。归属感和奉献精神，因而更加全身心的投入工作。归属感和奉献精神，因而更加全身心的投入工作。归属感和奉献精神，因而更加全身心的投入工作。n n愿景分三个层次：愿景分三个层次：愿景分三个层次：愿景分三个层次：n n个人愿景个人愿景个人愿景个人愿景n n团队小愿景团队小愿景团队小愿景团队小愿景n n组织大愿景。组织大愿景。组织大愿景。组织大愿景。n n只有当员工的个人愿景与团队小愿景和组织大愿景完只有当员工的个人愿景与团队小愿景和组织大愿景完只有当员工的个人愿景与团队小愿景和组织大愿景完只有当员工的个人愿景与
23、团队小愿景和组织大愿景完全融合起来，才能形成共同的愿景。建立共同愿景是全融合起来，才能形成共同的愿景。建立共同愿景是全融合起来，才能形成共同的愿景。建立共同愿景是全融合起来，才能形成共同的愿景。建立共同愿景是建立学习型组织的真谛，但共同愿景必须随着形势和建立学习型组织的真谛，但共同愿景必须随着形势和建立学习型组织的真谛，但共同愿景必须随着形势和建立学习型组织的真谛，但共同愿景必须随着形势和环境的变化而不断修正。自环境的变化而不断修正。自环境的变化而不断修正。自环境的变化而不断修正。自19831983年开始，年开始，年开始，年开始，GEGE公司根据公司根据公司根据公司根据公司的不同发展阶段，每隔
24、两年就修改、调整、完善公司的不同发展阶段，每隔两年就修改、调整、完善公司的不同发展阶段，每隔两年就修改、调整、完善公司的不同发展阶段，每隔两年就修改、调整、完善自己的价值体系和愿景目标，成为世界上最受人尊敬自己的价值体系和愿景目标，成为世界上最受人尊敬自己的价值体系和愿景目标，成为世界上最受人尊敬自己的价值体系和愿景目标，成为世界上最受人尊敬的学习型组织之一。的学习型组织之一。的学习型组织之一。的学习型组织之一。n n通用电气前总裁杰克通用电气前总裁杰克通用电气前总裁杰克通用电气前总裁杰克 韦尔奇认为：做为一个韦尔奇认为：做为一个韦尔奇认为：做为一个韦尔奇认为：做为一个领导者，第一要务就是为自
25、己的团队设立愿景领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。n n一个成功团队的团队愿景和团队使命应该一个成功团队的团队愿景和团队使命应该一个成功团队的团队愿景和团队使命应该一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。
26、终实现的。终实现的。终实现的。n n具有前瞻性具有前瞻性具有前瞻性具有前瞻性：就是团队愿景必须是远大的、：就是团队愿景必须是远大的、：就是团队愿景必须是远大的、：就是团队愿景必须是远大的、非常值得团队成员为之持续努力的目标；非常值得团队成员为之持续努力的目标；非常值得团队成员为之持续努力的目标；非常值得团队成员为之持续努力的目标；n n激动人心的激动人心的激动人心的激动人心的：团队愿景一定是所有团队成员发自：团队愿景一定是所有团队成员发自：团队愿景一定是所有团队成员发自：团队愿景一定是所有团队成员发自内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员内心想要达
27、成的目标，它的达成对所有团队成员内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻常和极其重要的意义；来说应该具有非同寻常和极其重要的意义；来说应该具有非同寻常和极其重要的意义；来说应该具有非同寻常和极其重要的意义；n n清晰的清晰的：团队愿景必须简单、清晰、容易：团队愿景必须简单、清晰、容易理解；理解；n n可最终实现的可最终实现的：团队愿景应该是一个通过：团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标，只有这样的目标努力可最终实现的目标，只有这样的目标才具有激励作用。才具有激励作用。愿景举例愿景举例n n愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图。如愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图
28、。如世界世界500500强企业强企业GEGE提出的永远做世界第一。提出的永远做世界第一。n n使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，该组织是分工做什么的。比如里，该组织是分工做什么的。比如“成为全球领成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特）（福特），紧随愿景之下。，紧随愿景之下。n n价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。譬命等，
29、对所预期的未来状况所持的标准观念。譬如，如，麦当劳麦当劳的的“Q“Q、S S、C C、V”V”精神，精神，IBMIBM的的“尊重尊重人、服务、卓越人、服务、卓越”三原则。三原则。愿景、使命、价值观集锦愿景、使命、价值观集锦n n麦当劳的愿景：控制全球食品服务业n n柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务n n索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐 n n迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 愿景、使命、价值观集锦愿景、使命、价值观集锦n n联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。n n联想
30、公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直n n微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 n n沃尔玛公司使命给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西愿景、使命、价值观集锦愿景、使命、价值观集锦n n迪斯尼迪斯尼公司使命：使人们过得快活公司使命：使人们过得快活n n迪斯尼迪斯尼公司价值观公司价值观极为注重一致性和细节刻极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力魔力”的形象的形象n n惠普惠普公司使命公司使命为人类的幸福和发
31、展做出技术为人类的幸福和发展做出技术贡献贡献n n惠普惠普公司价值观公司价值观“我们对人充分信任与尊重，我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利科技的发展是为了增进人类的福利”愿景、使命、价值观集锦愿景、使命、价值观集锦n n通用电器使命：以科技及创新改善生活品质n n英特尔英特尔公司愿景：英特尔，超越未来公司愿景：英特尔，超越未来n n使
32、命：成为全球互联网经济最重要的关键使命：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。方面提供领先的关键元件解决方案。n n（四）团队学习n n团队学习是学习型组织最基本的学习形式。团队学习是学习型组织最基本的学习形式。团队学习是学习型组织最基本的学习形式。团队学习是学习型组织最基本的学习形式。通过团队学习彼此以诚相待，在深度汇谈中自通过团队学习彼此以诚相待，在
33、深度汇谈中自通过团队学习彼此以诚相待，在深度汇谈中自通过团队学习彼此以诚相待，在深度汇谈中自由交流、互相支持和启发，实现人性的沟通，由交流、互相支持和启发，实现人性的沟通，由交流、互相支持和启发，实现人性的沟通，由交流、互相支持和启发，实现人性的沟通，达到团队智商大于个人智商、个人成长速度更达到团队智商大于个人智商、个人成长速度更达到团队智商大于个人智商、个人成长速度更达到团队智商大于个人智商、个人成长速度更快的目的。快的目的。快的目的。快的目的。n n团队学习允许内部存在意见和分歧，以随时纠团队学习允许内部存在意见和分歧，以随时纠团队学习允许内部存在意见和分歧，以随时纠团队学习允许内部存在意
34、见和分歧，以随时纠正团队思考的偏差和错误，取得更高层次的共正团队思考的偏差和错误，取得更高层次的共正团队思考的偏差和错误，取得更高层次的共正团队思考的偏差和错误，取得更高层次的共识。识。识。识。n n彼得彼得彼得彼得 圣吉研究发现，许多组织中每个成员的圣吉研究发现，许多组织中每个成员的圣吉研究发现，许多组织中每个成员的圣吉研究发现，许多组织中每个成员的智商都在智商都在智商都在智商都在120120以上，而整体智商却只有以上，而整体智商却只有以上，而整体智商却只有以上，而整体智商却只有6262。n n譬如：一个篮球运动队，队员的个人技能譬如：一个篮球运动队，队员的个人技能都相当高，但是在比赛中却输
35、给了一般的都相当高，但是在比赛中却输给了一般的球队。可见团队之间的整体配合、员工之球队。可见团队之间的整体配合、员工之间的相互交流是十分重要的，它有助于最间的相互交流是十分重要的，它有助于最大限度的激发出每位员工的智力、创造力大限度的激发出每位员工的智力、创造力和协同性，实现突破性的进展。和协同性，实现突破性的进展。n n（五）系统思考（五）系统思考n n系统的含义及一般特征n n系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分（要素）结合而成的、具有特定功能的有机整体。n n就人们研究问题的特定对象而言，系统的存在，是一种普遍现象。大至自然界的宇宙、太阳系、地球，小至一个社区、院落，都可以看成是一
36、个系统。人类社会也是一个系统。n n系统的范围大小完全取决于我们研究或处理问题的特定对象而定。系统的特征n n1整体性n n2相关性n n3目的性n n4层次性n n5环境适应性n n6动态性n n缺乏系统思考常见的问题：缺乏系统思考常见的问题：n n1、局限思考、局限思考n n多数人认为自己对于整体只有很小多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，把自己的责任局限于本或毫无影响力，把自己的责任局限于本职范围之内，缺乏整体思考的主动积极职范围之内，缺乏整体思考的主动积极性。当组织中的人只专注于自身职务上性。当组织中的人只专注于自身职务上时，他们便不会对因所有职务互动而产时，他们便不会对因所有
37、职务互动而产生的结果有责任感。生的结果有责任感。n n因此真正具有前瞻性的积极行动，必须因此真正具有前瞻性的积极行动，必须以整体思考的方法与工具。以整体思考的方法与工具。n n2 2、归罪于外、归罪于外、归罪于外、归罪于外n n归罪于外其实是局限思考的副产品。如果归罪于外其实是局限思考的副产品。如果归罪于外其实是局限思考的副产品。如果归罪于外其实是局限思考的副产品。如果只专注在自己的职务上，我们便看不见自身行只专注在自己的职务上，我们便看不见自身行只专注在自己的职务上，我们便看不见自身行只专注在自己的职务上，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围之外。当有动的影响到底怎样延伸到职务范
38、围之外。当有动的影响到底怎样延伸到职务范围之外。当有动的影响到底怎样延伸到职务范围之外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，还会误认些行动的影响回过头来伤害到自己，还会误认些行动的影响回过头来伤害到自己，还会误认些行动的影响回过头来伤害到自己，还会误认为这些新问题是由外部引起的。为这些新问题是由外部引起的。为这些新问题是由外部引起的。为这些新问题是由外部引起的。n n“内内内内”和和和和“外外外外”总是相对的，当我们扩大总是相对的，当我们扩大总是相对的，当我们扩大总是相对的，当我们扩大“系统系统系统系统”的范围时，原先的的范围时，原先的的范围时，原先的的范围时，原先的“外外外外”就变成了就变成
39、了就变成了就变成了“内内内内”，所以，当我们将问题归罪于外时，我们，所以，当我们将问题归罪于外时，我们，所以，当我们将问题归罪于外时，我们，所以，当我们将问题归罪于外时，我们已将已将已将已将“系统系统系统系统”切割，而永远无法认清那些存在切割，而永远无法认清那些存在切割，而永远无法认清那些存在切割，而永远无法认清那些存在于于于于“内内内内”与与与与“外外外外”互动关系中的许多问题及其互动关系中的许多问题及其互动关系中的许多问题及其互动关系中的许多问题及其解决之道。解决之道。解决之道。解决之道。n n3、专注于个别事件、专注于个别事件n n思考充斥着短期事件，创造性的学习在思考充斥着短期事件，创
40、造性的学习在一个组织之中便难以持续；如果我们专一个组织之中便难以持续；如果我们专注于个别事件，最多就只能在事件发生注于个别事件，最多就只能在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。然无法学会如何创造。n n4、经验学习的错觉、经验学习的错觉n n直接的经验是我们最强有力的学习直接的经验是我们最强有力的学习方法，对于组织来说，能够从过去或者方法，对于组织来说，能够从过去或者别人的经验中学习，当然是最好的，但别人的经验中学习，当然是最好的，但对于许多对对于许多对未来未来有很大重要影响的决定，有很大重要影响的决定，我们却无从学习。我们却无从学习
41、。n n5、管理团体的迷思（又称、管理团体的迷思（又称“熟练的无能熟练的无能”）n n有智能、经验和专业能力的人所组有智能、经验和专业能力的人所组成的团体，在理论上讲应该能够将组织成的团体，在理论上讲应该能够将组织的复杂问题理出头绪，克服各种学习的的复杂问题理出头绪，克服各种学习的智障，但实际并不这样。智障，但实际并不这样。n n系统思考是一种心灵的转变：从将自己系统思考是一种心灵的转变：从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由从将问题看作是由“外面外面”某些人或事某些人或事引起的，转变为看到自己行动如何造成引起的，转变为看到自己行动如何造成
42、问题。它是学习型组织最重要的部分，问题。它是学习型组织最重要的部分，它使我们以一种新的方式，重新认识我它使我们以一种新的方式，重新认识我们自己所处的世界。们自己所处的世界。n n三、学习型组织的内涵与特点三、学习型组织的内涵与特点n n1 1、学习型组织的内涵、学习型组织的内涵n n 学习型组织是一个不同凡响的，更适合人性的组学习型组织是一个不同凡响的，更适合人性的组学习型组织是一个不同凡响的，更适合人性的组学习型组织是一个不同凡响的，更适合人性的组织模式：它有着崇高而正确的核心价值、信念与织模式：它有着崇高而正确的核心价值、信念与织模式：它有着崇高而正确的核心价值、信念与织模式：它有着崇高而
43、正确的核心价值、信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。不断创新，持续蜕变。不断创新，持续蜕变。不断创新，持续蜕变。n n它首先是一个学习团体它首先是一个学习团体它首先是一个学习团体它首先是一个学习团体n n其次是一种更适合人性的组织模式其次是一种更适合人性的组织模式其次是一种更适合人性的组织模式其次是一种更适合人性的组织模式n n最后它有共同的价值观和共同愿景，并具有很强最后它有共同的价值观和共同愿景，并具有很强最后它有共同的价值观
44、和共同愿景，并具有很强最后它有共同的价值观和共同愿景，并具有很强的生命力。的生命力。的生命力。的生命力。n n2、学习型组织的主要特点n n学习型组织是一个层次扁平化、组织咨学习型组织是一个层次扁平化、组织咨询化、系统开放化的新型组织。询化、系统开放化的新型组织。n n层次扁平化是指在学习型组织中，领导层次扁平化是指在学习型组织中，领导与员工之间的组织结构已经不再是以前与员工之间的组织结构已经不再是以前的金字塔形式了，而是一种网状的、扁的金字塔形式了，而是一种网状的、扁平的、富有弹性的组织结构，领导与员平的、富有弹性的组织结构，领导与员工可以直接对话、直接交流，大大减少工可以直接对话、直接交流
45、，大大减少了组织中的交易成本；了组织中的交易成本；n n组织咨询化是指整个组织就像一个咨询公司，组织咨询化是指整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问，彼此学习，相互之间的员工之间彼此询问，彼此学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽，并且信息能够在关系非常和谐，非常融洽，并且信息能够在组织中畅通无阻；组织中畅通无阻；n n系统开放化是指组织本身形成了一个系统，系统开放化是指组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它又而这个系统又只是社会系统的一部分，它又能与社会有机地结合起来。能与社会有机地结合起来。n n学习型组织不限于企业组织，它小至家庭，学习型组织不限于企业组织，它小
46、至家庭，大至跨国公司都可以应用，只是彼得大至跨国公司都可以应用，只是彼得圣圣吉把焦点放在企业组织上来探讨。吉把焦点放在企业组织上来探讨。n n四、创建学习型组织对提升我系（或四、创建学习型组织对提升我系（或个人）教学与管理水平的重要意义个人）教学与管理水平的重要意义n n大量国内外学习型组织的实践正在大量国内外学习型组织的实践正在和即将证明，和即将证明，21世纪最成功的组织将是世纪最成功的组织将是学习型组织。创建学习型组织，做好五学习型组织。创建学习型组织，做好五项修炼，不仅是组织（团队和个人）不项修炼，不仅是组织（团队和个人）不断提升竞争能力、最终做大做强的根本断提升竞争能力、最终做大做强的
47、根本保证，更是推动组织（团队和个人）在保证，更是推动组织（团队和个人）在观念、体制和机制方面顺利转轨的有效观念、体制和机制方面顺利转轨的有效管理手段。管理手段。n n（一）通过改善心智模式，努力自我超（一）通过改善心智模式，努力自我超越，实现思想观念的彻底更新越，实现思想观念的彻底更新n n学习型组织理论中学习型组织理论中“青蛙现象青蛙现象”告告诉我们，突发事件容易引起人们的高度诉我们，突发事件容易引起人们的高度警觉和立即行动，而致人于死地的往往警觉和立即行动，而致人于死地的往往是在自我感觉良好的情况下，没有敏锐是在自我感觉良好的情况下，没有敏锐地感觉到环境和自身的逐渐恶化，更没地感觉到环境和
48、自身的逐渐恶化，更没有及时做出反应。有及时做出反应。n n摒弃与世无争、封闭保守、小富即安、自得其乐的心智模式和“铁饭碗”、“等、靠、要”等陈旧观念。n n这些心智模式的存在，不能适应创新进取、突变速变的市场要求。n n在知识经济条件下，组织更应强调以人为中心，最大限度地发挥员工的智慧和潜能，发挥其积极性和创造性，并巧妙地利用这种积极性和创造性实现既定发展目标。n n创建学习型组织，通过创建学习型组织，通过创建学习型组织，通过创建学习型组织，通过“自我超越自我超越自我超越自我超越”的修炼，员的修炼，员的修炼，员的修炼，员工不是被控制而是被启发，不是被动地统一思想工不是被控制而是被启发，不是被动
49、地统一思想工不是被控制而是被启发，不是被动地统一思想工不是被控制而是被启发，不是被动地统一思想而是主动地转变观念，不是被压制而是被激发。而是主动地转变观念，不是被压制而是被激发。而是主动地转变观念，不是被压制而是被激发。而是主动地转变观念，不是被压制而是被激发。n n在这一过程中，员工能够清醒地认识到全球经济在这一过程中，员工能够清醒地认识到全球经济在这一过程中，员工能够清醒地认识到全球经济在这一过程中，员工能够清醒地认识到全球经济一体化、知识爆炸、信息社会、知识经济时代对一体化、知识爆炸、信息社会、知识经济时代对一体化、知识爆炸、信息社会、知识经济时代对一体化、知识爆炸、信息社会、知识经济时
50、代对组织的严峻挑战和巨大压力组织的严峻挑战和巨大压力组织的严峻挑战和巨大压力组织的严峻挑战和巨大压力;能够深刻反思自我、能够深刻反思自我、能够深刻反思自我、能够深刻反思自我、否定自我、挑战自我否定自我、挑战自我否定自我、挑战自我否定自我、挑战自我;能够居安思危、自我加压，能够居安思危、自我加压，能够居安思危、自我加压，能够居安思危、自我加压，克服自我局限和常规局限，由反应型、常规型工克服自我局限和常规局限，由反应型、常规型工克服自我局限和常规局限，由反应型、常规型工克服自我局限和常规局限，由反应型、常规型工作向创新型、系统型工作转变，主动向极限挑战，作向创新型、系统型工作转变，主动向极限挑战，