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1、成本分析与管理ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望培训目标培训目标1.建立成本意识，提高决策质量2.理解/掌握成本基本结构/分析方法3.探讨更具策略性的成本控制方法4.将降低成本作为持续努力的工作目标课程安排课程安排1.成本与决策成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本与流程优化4.透视作业成本法 基本公式经营思路销售额预测销售收入成本目标利润利润容许成本-=利润是如何产生的利润是如何产生的?增加收入控制成本内部管理（成本管理）内部管理（成本
2、管理）对外战略（市场战略）对外战略（市场战略）开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法增加利润的方法损益表的上线损益表的上线/底线底线 预算 实际 实际销售收入 1000 900 1200营业利润 200 200 180股东对企业财务表现的要求股东对企业财务表现的要求在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标三条斜线 1.单位产品成本是一个相对准确的数值单位产品成本是一个相对准确的数值2.成本决策时应考虑机会成本成本决策时应考虑机会成本 3.成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息的信息 （
3、客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件）4.谨慎运用会计数据作为绩效考核指标谨慎运用会计数据作为绩效考核指标 小结：课程安排课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的成本是怎样炼成的?3.成本与流程优化4.透视作业成本法 生产流程生产流程厂房设备厂房设备原材料原材料产品产品人工人工生产管理费用生产管理费用辅料、零件、配件辅料、零件、配件风风、水、汽、电等水、汽、电等成本是怎样炼成的成本是怎样炼成的?成本计算方法成本计算方法品种法品种法订单法订单法分步法分步法大批量，单步骤生产的企业大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业大批量，生产步骤多的企
4、业根据生产流程确定成本核算方法根据生产流程确定成本核算方法适用企业：食品厂、水泥厂适用企业：造船厂、裁缝店适用企业：机械制造厂、汽车制造厂直接材料标准成本的制定直接材料标准成本的制定单位产品直接材料标准成本该产品耗用某种材料的用量标准该产品耗用某种材料的价格标准X()项目项目材料材料 A A材料材料 B B预计正常用量预计正常用量 （千克（千克/件）件）2 23 3预计损耗量预计损耗量 （千克（千克/件）件）0.50.51 1用量标准用量标准 （千克（千克/件）件）2.52.54 4预计购买单价预计购买单价 （元（元/千克）千克）5 57 7预计采购费用预计采购费用 （元（元/千克）千克）2
5、22.52.5价格标准价格标准 （元（元/千克）千克）7 79.59.5各种材料标准成本各种材料标准成本 （元（元/件）件）17.517.53838产品单位直接材料标准成本产品单位直接材料标准成本 （元）（元）55.555.5直接人工标准成本的制定直接人工标准成本的制定单位产品直接人工标准成本该产品各工序的工时用量标准该产品各工序的小时工资率标准X()小时工资率标准预计支付生产工人工资总额标准工时总数项目项目第一车间第一车间第二车间第二车间直接加工工时直接加工工时 （小时（小时/件）件）2 23 3休息时间休息时间 （小时（小时/件）件）0.50.50.40.4停工停工 （小时（小时/件）件）
6、0.30.30.50.5废品耗用时间废品耗用时间 （小时（小时/件）件）0.20.20.10.1工时用量标准工时用量标准 （小时（小时/件）件）3 34 4直接生产工人人数直接生产工人人数 （人）（人）60607070每人每月标准工时每人每月标准工时 （小时）（小时）160160160160每月总标准工时每月总标准工时 （小时）（小时）960096001120011200每月生产工人工资总额每月生产工人工资总额 （元）（元）33600336004480044800小时工资率标准小时工资率标准 （元（元/小时）小时）3.53.54 4车间直接人工标准成本车间直接人工标准成本 （元（元/件）件）1
7、0.510.51616产品单位直接人工标准成本产品单位直接人工标准成本 （元）（元）26.526.5制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定单位产品制造费用标准成本各工序的工时用量标准各工序的制造费用分配率标准X()制造费用分配率标准制造费用预算总额标准工时总数项目项目第一车间第一车间第二车间第二车间合计合计工时用量标准工时用量标准 （小时（小时/件）件）3 34 4标准工时总数标准工时总数 （小时）（小时）960096001120011200制造费用预算总额制造费用预算总额 （元）（元）768076801120011200制造费用分配率标准制造费用分配率标准 （元（
8、元/小时）小时）0.80.81.01.0产品单位制造费用标准成本产品单位制造费用标准成本 （元）（元）2.42.44.04.06.46.4单位产品标准成本的制定单位产品标准成本的制定直接材料直接人工制造费用项目项目用量标准用量标准计划价格计划价格标准成本（元）标准成本（元）直接材料直接材料A材料材料B材料材料小计小计2.5千克千克/件件4千克千克/件件7元元/千克千克9.5元元/千克千克17.53855.5直接人工直接人工一车间一车间二车间二车间小计小计3小时小时/件件4小时小时/件件3.5元元/小时小时4元元/小时小时10.51626.5制造费用制造费用一车间一车间二车间二车间小计小计3小时
9、小时/件件4小时小时/件件0.8元元/小时小时1元元/小时小时2.446.4单位产品标准成本单位产品标准成本88.4企业各项支出企业各项支出资本性支出资本性支出损益性支出损益性支出计入费用计入费用计入成本计入成本是否所有花出去的钱都是成本？是否所有花出去的钱都是成本？讨论讨论:1.研发费用是否应在发生的年份计入成本？2.更换厂房屋顶费用是否应计入当期成本？3.重组费用如何处理？各国研发费用会计处理比较各国研发费用会计处理比较IAS 英国英国美国美国法国法国德国德国日本日本荷兰荷兰 中国中国费用化费用化资本化资本化有条件的有条件的资本化资本化 1.1.成本的构成成本的构成2.三种成本核算方法三种
10、成本核算方法3.标准成本的制定标准成本的制定4.损益性支出与资本性支出损益性支出与资本性支出小结：小结：课程安排课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本与流程优化成本与流程优化4.透视作业成本法 企业的价值链企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销客户1.增加收入客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度为什么要优化业务流程为什么要优化业务流程?2.降低成本优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客
11、户价值的活动，将会有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率为什么要优化业务流程为什么要优化业务流程?影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间1.新产品/服务项目开发时间 企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功 哪些因素影响客户需求反应时间哪些
12、因素影响客户需求反应时间?客户需求反应时间=企业接受定单时间+等待时间 +作业时间+交付使用时间哪些时间最没有价值?等待的原因是如何形成的?制约理论制约理论(Theory of Constraints)制约理论由以色列物理学家高德拉特博士（Dr.Eliyahu Moshe Goldratt）发明，他认为：如果把企业比作一个由客户定单到生产、采购等环节构成的系统，系统的产出取决于整个业务链条中最薄弱的环节，一个链条的强度由它最薄弱的环节-制约因素所决定产品/服务的实现过程是一个动态过程，随机波动时时存在，使能力的平衡不断被打破，出现有的资源负荷过多，有些资源大量闲置，资源负载过多的地方成为制约因
13、素，即变为企业的瓶颈制约理论制约理论(Theory of Constraints)持续改进的5个步骤：1.找出系统中存在的制约因素(瓶颈)2.尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作3.让非制约因素迁就制约因素4.给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素5.回到第一步，谨防惰性成为系统的约束制约理论在企业管理中的应用制约理论在企业管理中的应用1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 制约理论在企业管理中的实际应用制约理论在企业管理中的实际应用4.对瓶颈资源的需求决定
14、着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力 瓶颈管理练习缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法1.消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法4.
15、减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5.提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大 如何给瓶颈松绑？如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去优化流程的基本思路优化流程的基本思路u分担转移法：工序工序12345作作业业时时间间工序1为瓶颈工序将工序1的一部分作业活动转移到工序2
16、中新的瓶颈工序在哪里？优化流程的基本思路优化流程的基本思路u作业改善压缩法：工序工序12345作作业业时时间间通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作作业业改改善善优化流程的基本思路优化流程的基本思路u加人缩短瓶颈环节循环时间：工序工序12345作作业业时时间间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2 2人人作作业业1 1人人优化流程的基本思路优化流程的基本思路u拆解去除法：工序工序12345作作业业时时间间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，
17、将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路优化流程的基本思路u重排法：工序工序12345作作业业时时间间可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路优化流程的基本思路u作业改善后合并法：工序工序12345作作业业时时间间当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升作作业业改改善善合合并并合合并并 1.为什么要优化业务流程2.影响企业竞争力的两个时间3.制约理论持续改进的5个步骤4.给瓶颈松绑的
18、一般方法小结：小结：课程安排课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本与流程优化4.透视作业成本法透视作业成本法 业务流程优化业务流程优化中的成本分析中的成本分析优化业务流程不仅可以帮助企业提高效率，也是企业进行成本分析、实施更有效成本控制的基础业务流程中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致作业成本法目前成本管理研究中亟待解决的问题目前成本管理研究中亟待解决的问题在学术界，研究成本会计、管理会计、成本控制方法的多，而研究这些方法在管理过程中如何应用的少，研究
19、成果缺乏实证性著名学者约翰逊与卡普兰指出：专业成本会计师对管理会计与成本管理相关性的消失应负更大的责任传统成本会计的局限性传统成本会计的局限性1.成本会计的前提假设发生变化传统成本会计产生于工业化初期，生产过程以直接劳动为主,成本结构以直接费用为主,间接费用所占比例很小,目前情况发生了根本性的变化,二者的比例已严重逆转员工同时处理多种工作,其工作与产品之间的价值关联性变得模糊,很难精确计算和分摊，工资由计件制转向计时制市场需求的多元化使多品种多批次、多品种小批量的生产方式取代了单一品种大批量的生产方式传统成本会计的局限性传统成本会计的局限性2.注重局部表现忽视整体绩效各部门降低成本之和=整体成
20、本降低?各部门为完成降低成本指标经常采用过量生产和加大生产批量的方法追求部门利益最大化导致企业整体利益的损失传统成本会计的局限性传统成本会计的局限性3.不符合战略性成本控制的需要将成本区分为直接成本、间接成本，一方面不恰当地将不同价值活动的成本合并，另一方面又把与同一项价值活动有关的料、工、费人为地割裂开来，造成成本与价值活动的分裂 成本核算是基于价值链形成过程所分摊的费用,很多费用分摊在在产品中,使企业实际利润帐面利润 传统成本法未考虑以下因素传统成本法未考虑以下因素量的量的不同不同产品产品 A产品产品 B业务流业务流程复杂程复杂性不同性不同服务服务 A服务服务 B 大小和复大小和复杂程度的
21、杂程度的不同不同OEM元件元件元件元件供应商供应商供应商供应商全球性全球性全球性全球性大企业大企业大企业大企业客户客户1 客户客户2 客户客户3产品产品产品产品1 1 产品产品产品产品2 2客户类客户类别的不别的不同同作业1作业2作业3作业4作业中心1作业中心2作业中心3直接成本间接成本成本动因成本动因成本动因产品A产品B总成本作业成本法可以克服这一漏洞作业成本法可以克服这一漏洞!作业成本法作业成本法（ABC成本法成本法）以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象的一种成本核算方法 成本对象可以是一
22、种产品，一项服务，也可以是一个特定的客户或一份订单作业活动作业活动 -企业业务链上的各项活动 基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销客户资源资源每一项作业活动都要消耗一定的资源如果将整个企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统（作业系统），则所有进入该系统的人力、物力财力等都属于资源范畴作业成本法运用的是资源耗费模型，而不是费用开支模型作业中心作业中心作业中心是一系列相关作业活动的集合点(又称成本库)，它能提供每项作业活动的成本信息、每项作业所耗费资源的信息和作业执行状态的信息小规模作业中心是某项作业活动，如人工类成本集合点、机器类成本集合点
23、、材料点收集合点。大规模作业中心是一个部门/成本中心。如质量控制部就可以作为一个作业中心，其资源耗费是花在对各种产品进行检验的次数/时间成本动因成本动因成本动因是指作业活动发生的原因，是将作业中心（成本库）中的成本分配给不同成本对象的依据，也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁 e.g.质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时间就是该作业中心的成本动因，其费用应按对每种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的成本对象（产品）中成本对象成本对象成本对象是成本分配的最终归集点，它可以是某项产品、也可以是某张订单/合同，甚至是某位客户 分配到某产品或订单中的成本，反映了该成本对象所耗费的作业成本，某个
24、成本对象可能只承担一项单一的作业成本，也可能要承担多项作业成本作业成本法的核算流程作业成本法的核算流程$/直接人直接人工小时工小时$/机器机器小时小时$/每次每次装备装备$/每份每份指令指令$/每次每次点收点收$/每种每种零件零件$/每次每次检验检验$/每机器每机器小时小时各种基各种基础础各种间接成本各种间接成本人工成人工成本集合本集合点点机器成机器成本集合本集合点点机器装机器装备集合备集合点点生产指生产指令集合令集合点点材料点材料点收集合收集合点点零件管零件管理集合理集合点点品质检品质检验集合验集合点点工厂一工厂一般费用般费用集合点集合点销售销售/管理费用管理费用产产 品品第一阶段第一阶段成
25、本分配成本分配作业中心作业中心(成本库成本库)第二阶段第二阶段成本动因成本动因成本对象成本对象ABC对成本误区的修正对成本误区的修正产品价格产品价格产品价格产品价格隐形成本隐形成本隐形成本隐形成本ABCABC成本成本成本成本传统成本线传统成本线传统成本线传统成本线隐形利润隐形利润隐形利润隐形利润$大量，复杂程度低的产品和服务大量，复杂程度低的产品和服务量少，复杂程度高的产品和服务量少，复杂程度高的产品和服务量量量量大小大小大小大小支持工作支持工作支持工作支持工作复杂程度复杂程度复杂程度复杂程度技术投资技术投资技术投资技术投资等等等等高高高高高高高高高高高高高高高高大大大大低低低低低低低低低低低
26、低低低低低小小小小如何从源头上控制成本如何从源头上控制成本?成本控制并非控制成本本身，而是要控制引起成本发生的价值活动企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动或多或少处于企业的控制之下，每项活动的成本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的成本水平和运营效率识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因，找到提高竞争优势的捷径影响企业战略的成本动因影响企业战略的成本动因1.策略性成本 能够创造客户认可的附加值,提升企业竞争力的支出2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高企业价值的各种支出策略性成本与非策略性成本策略性成本与非策略性成本对策略性成本的花费应高于竞争对手，
27、无论生意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动什么是增值活动？-能为客户/企业创造价值的活动1.是不是目标客户所需要的?2.从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少?3.市场上是否有其它更重要的价值?4.要付出多少代价来创造这个价值？5.价值是否会随着需求的改变而改变？增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动什么是非增值活动-不能增加企业有效产出的活动 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断增值活动判断是否绝对需要？作业活动是否切合客户需求？是否切合企业需求？实际增加价值企业增加价值非附加价值是否否是是如何增加增值活动减少非增值活动如何增加增值活动减少非增值活动?将每天的工作分为三类:1.紧急又重要的工作2.紧急不重要的工作 3.重要不紧急的工作原则:-将第二类工作与第三类 工作的优先顺序调整一下 1.传统成本核算方法的局限性2.作业成本法的核算流程3.影响企业战略的成本动因小结：小结：谢谢大家！谢谢大家！E-mail:MP.13601286396