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1、大连海事大学交通运输管理学院 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望领领 导导第第5章章领导是管理的重要职能，领导的根本任务就是将独立领导是管理的重要职能，领导的根本任务就是将独立的个人组织起来，实现组织的预定目标。的个人组织起来，实现组织的预定目标。无数企业的实践证明，成功的管理者往往是组织群体无数企业的实践证明，成功的管理者往往是组织群体中的领导者，他们对企业的生存和成长具有深远的影响。中的领导者，他们对企业的生存和成长具有深远的影响。领导水平的高低常
2、常决定了组织的生死存亡领导水平的高低常常决定了组织的生死存亡。3学习目标学习目标 掌握领导的内涵，知道领导与管理的区别掌握领导的内涵，知道领导与管理的区别 理解领导者的定义，解释管理者与领导者之间的区别理解领导者的定义，解释管理者与领导者之间的区别理解领导者的定义，解释管理者与领导者之间的区别理解领导者的定义，解释管理者与领导者之间的区别 理解领导结构的划分理解领导结构的划分理解领导结构的划分理解领导结构的划分 理解领导的特质理论、领导行为理论、领导权变理论理解领导的特质理论、领导行为理论、领导权变理论理解领导的特质理论、领导行为理论、领导权变理论理解领导的特质理论、领导行为理论、领导权变理论
3、 掌握变革型领导，并区别变革型领导和事务型领导掌握变革型领导，并区别变革型领导和事务型领导 掌握领导的艺术的各个方面掌握领导的艺术的各个方面领导的概述领导的概述领导概述领导概述（第一节）（第一节）领导的界定领导的界定领导领导是对一个组织为确是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的立目标和实现目标所进行的活动施加影响的活动施加影响的过程过程。领导是一门促使其部下充满领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务信心、满怀热情来完成任务的的艺术艺术。领导是一种领导是一种责任责任。领导是指激励、引导和影领导是指激励、引导和影响个人或组织在一定条响个人或组织在一定条件下，实现组织目的行件下，实现组织
4、目的行动过程。动过程。n本质：本质：n必须有部下或追随者；必须有部下或追随者；n领导是引导、激励、影领导是引导、激励、影响力，对人们施加影响响力，对人们施加影响的动态过程；的动态过程；n领导的目的性：领导的目的性：领导概述领导概述（第一节）（第一节）领导与管理的区别领导与管理的区别企业企业管理管理领导领导 管理是把事情做对管理是把事情做对;管理是解决问题管理是解决问题;管理管理=管好管好+理顺理顺;管理管理=规范化规范化;管理基于事实管理基于事实;管理是提供方案，执行决策；管理是提供方案，执行决策；管理是推力和支持力；管理是推力和支持力；领导是做对的事情领导是做对的事情;领导是不让问题产生，或
5、消灭于萌芽领导是不让问题产生，或消灭于萌芽;领导领导=带领带领+指导（辅导）指导（辅导）;领导领导=创新创新;领导基于价值观领导基于价值观;领导是做决策，监督执行领导是做决策，监督执行;领导是拉力。领导是拉力。管管理理领领导导确确定定目目标标进进程程编制计划与预算编制计划与预算为为达达成成目目标标，制制订订出出详详细细的的步步骤骤和计划进度和计划进度为达到预期目标，进行资源分配为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略指明方向、给出战略展现未来的远景与目标展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略指出达到远景与目标的战略开开发发实实现现目目标标所所需需的的人人力力和和网网络络结结构构组织
6、和配备人员组织和配备人员组建所需组织结构及配备人员组建所需组织结构及配备人员规定权责关系规定权责关系制订具体政策和规程指导行动制订具体政策和规程指导行动建立系统和方法监督完工状况建立系统和方法监督完工状况指导人们指导人们同协作者沟通，指明方向、路线；同协作者沟通，指明方向、路线；让让人人们们更更好好理理解解目目标标、战战略略及及实实现现目标后的效益；目标后的效益；指指引引人人们们据据需需要要组组建建工工作作组组、建建立立合作伙伴关系。合作伙伴关系。执执行行控制和解决问题控制和解决问题通通过过具具体体详详细细的的计计划划监监督督进进程程和和结果结果鼓动和激励鼓动和激励动员克服改革中的障碍动员克服
7、改革中的障碍鼓鼓动动初初具具条条件件下下，努努力力克克服服人人力力与与资源的不足，实现改革。资源的不足，实现改革。结结果果具具有有一一定定程程度度的的预预见见并并建建立立良良好好的秩序；的秩序；得得出出各各利利益益所所有有者者如如用用户户、股股东东期望的关键效果期望的关键效果取得较大进展的改革；取得较大进展的改革；具具备备进进一一步步改改革革如如用用户户期期望望的的新新产产品的潜力品的潜力领领导导与与管管理理的的区区别别8n领导者可能是自发形成的；领导者可能是自发形成的；n带领和指导群众带领和指导群众(在群众前面在群众前面)实现实现共同确定的目标。共同确定的目标。n群体群体-追随者追随者n自发
8、形成，威信自发形成，威信-个人素质个人素质n指导：指导：指点迷津、指导工作方法指点迷津、指导工作方法n协调：协调关系、调解矛盾协调：协调关系、调解矛盾n激励：排忧解难、鼓舞斗志激励：排忧解难、鼓舞斗志n 长期视角，价值观、期望和鼓舞，长期视角，价值观、期望和鼓舞，挑战现状挑战现状管理者管理者领导者领导者n 被正式授权来管理一个组织或部被正式授权来管理一个组织或部门，利用职权来解决问题；门，利用职权来解决问题；n鞭策鞭策(在群众后面在群众后面)并并创造良好组织创造良好组织环境，使组织成员各负其责，协调一环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。致，有效实现目标。n组织组织-下属；下属；n
9、职权职权-管理岗位管理岗位n管理者通过计划、组织、控制来管理者通过计划、组织、控制来完成任务完成任务n短期视角，控制和结果，接受现状短期视角，控制和结果，接受现状n管理学探讨的是：管理学探讨的是：管理管理者如何成为领导者者如何成为领导者。领导者与管理者领导者与管理者职职能能 类别类别,对象对象与职能与职能领导者领导者管理者管理者对象对象以人为主以人为主以事为主以事为主决策决策宏观、重大、非规范性的决策宏观、重大、非规范性的决策微观、普通、规范性的决策微观、普通、规范性的决策计划计划审定审定制定、落实制定、落实组织组织机构设置与调整，负责人聘用机构设置与调整，负责人聘用各种资源的具体配置各种资源
10、的具体配置指挥指挥总的任务布置，工作指导总的任务布置，工作指导分配具体任务、下达指令分配具体任务、下达指令控制控制事前控制、事后控制为主事前控制、事后控制为主事中（即过程）控制为主事中（即过程）控制为主协调协调人事和人际关系的协调为主人事和人际关系的协调为主事务的协调为主事务的协调为主激励激励对经理人员的激励为主对经理人员的激励为主对普通员工的激励为主对普通员工的激励为主领导者与管理者的区别和联系领导者与管理者的区别和联系领导概述领导概述（第一节）（第一节）领导的权力与权威领导的权力与权威1 1、领导权力、领导权力马克思马克思韦伯（韦伯（MaxWeber，18641920）权力是指权力是指“一
11、个人或几个人所拥有的一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使他们通过集体行为，甚机会，这些机会使他们通过集体行为，甚至是在他人反对的情况下，实现自己意志至是在他人反对的情况下，实现自己意志的可能性的可能性”亨利亨利法约尔（法约尔（HenryFayol）“权力是下达命令的力量和要求他人严权力是下达命令的力量和要求他人严格服从的权限。必须将管理者的政治权力格服从的权限。必须将管理者的政治权力和由智力、经验、道德价值、领导能力、和由智力、经验、道德价值、领导能力、过去的工作经历等等而形成的个人权力区过去的工作经历等等而形成的个人权力区分开来分开来”传统型传统型是指确立已久的习俗和传统为基础即传统型权威
12、是指确立已久的习俗和传统为基础即传统型权威(traditional au-thority)。事实上，这一类型的核心在于习俗和传统的影响，把习俗和传统理解为包含了从过去传到现在的所有东西即存在已久的习惯、习俗、制度、社会或政治体系、价值、信仰等。这些由前人已接受并被历史神圣化的“一直就存在”作为固定且不容置疑的规则被公众普遍接受，既反映了社会的连续性传承，也反映了传统型权威是社会向来如此的方式并无需证明的事实。魅力型魅力型克里斯马克里斯马型权威型权威(charismatic authority)，也就是人格魅力型（神赐之物），有着近乎神秘的特质，包含了激发忠诚、情感依赖甚至献身的精神。韦伯指出这
13、种权威与个人地位、社会位置或职务无关，而纯粹是领导人作为某种英雄或者圣人有能力向追随者进行直接和个人的倾诉，来发挥影响。合法合理型权威合法合理型权威合法一合理型权威合法一合理型权威(legal-rational authority)。他将权威与界定清晰的一套法律规则联系起来，权力最终决定于正式的宪法规则，这些规则制约或限制着公共权力和公职人员的权力行为，是为大多数现代国家典型运用的权威运作形态。与前两种合法性类型相比这种类型的优点在于权威附属于职位而非个人，他被滥用或者造成不公正的可能性更小。因此，他能够维系有限政府的存在，还能够通过劳动分工提高效率。这一类型是韦伯官僚组织理论的核心。也是被韦
14、伯认为在现代社会中占主导地位的权威制度。韦伯也用“官僚制”来称呼这一类型。13知识的权力，因在某知识的权力，因在某一领域所特有的专长一领域所特有的专长而影响他人（信息和而影响他人（信息和专业特长）专业特长）由个人在组织中的职由个人在组织中的职位决定（位决定（医生处方权；医生处方权；教师打分权；会计记教师打分权；会计记账权账权）个人控制着对方个人控制着对方所重视的资源而所重视的资源而对其施加影响的对其施加影响的能力（表扬；加能力（表扬；加薪；晋级；升迁；薪；晋级；升迁；受重用）受重用）通过强制性的处罚通过强制性的处罚或剥夺而影响他人或剥夺而影响他人的能力（的能力（批评；撤批评；撤职；降级；减薪；
15、职；降级；减薪；开除开除）由于领导者拥有的个性、由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们品德、作风而引起人们自愿地追随和服从（政自愿地追随和服从（政治家、企业家、体育和治家、企业家、体育和文艺明星。）文艺明星。）领导领导权力权力法定权法定权奖励权奖励权强制权强制权个人影个人影响权响权专长权专长权领导概述领导概述（第一节）（第一节）2 2、领导的权威、领导的权威“权威权威”（拉丁文（拉丁文auctoritas）-尊严、权尊严、权力、力量力、力量 辞海辞海-“-“权威权威”指权力与威势指权力与威势恩格斯恩格斯论权威论权威“所谓权威，指把所谓权威，指把一部分人的意志强加给另一部分人，它是以服一部分
16、人的意志强加给另一部分人，它是以服从为前提的。从为前提的。”罗伯特罗伯特R.A.R.A.达尔达尔现代政治分析现代政治分析如如果说果说Y Y承认承认X X控制控制Y Y的合法性，的合法性，X X就对就对Y Y有权威；或有权威；或者，如果者，如果Y Y承认有义务服从承认有义务服从X X，X X对对Y Y也有权威。也有权威。权力并不等同于权威，人们对领导行为权力并不等同于权威，人们对领导行为的接受，主要是基于对合法性权威的肯定性的接受，主要是基于对合法性权威的肯定性的认同。的认同。领导者怎样树立权威领导者怎样树立权威正确认识自己的任务和责任正确认识自己的任务和责任（1）任务）任务完成组织目标，满足组
17、织成员的需要。完成组织目标，满足组织成员的需要。（2）双重立场）双重立场组织或上级，群众或职工。组织或上级，群众或职工。职权的合理使用职权的合理使用如何提高职如何提高职权影响力权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重和敌意，要因人而已，注重方式方法。方式方法。通过提问方式引导他人行通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，为，
18、可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。或强制的方式更有效。多赞扬多赞扬少批评少批评多引导多引导常请求常请求如何树立如何树立威信威信品格是一个人的本质表现，好的品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。追求事业、不断进取。杰出的才能会给事业带来成功，杰出的才能会给事业带
19、来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。经取得过辉煌的成就。人与人之间建立良好感情关系，人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。系融洽，知道群众的疾苦。知识水平高低主要表现为对自知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得信任，并知识丰富，容易取得信任，并由此产生信赖和依赖感
20、。由此产生信赖和依赖感。优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力专长的影响力威信的树立威信的树立n讨论讨论:n仅有职权没有威信行吗？仅有职权没有威信行吗？n假如你是一个领导，你将怎样增强你的权威？假如你是一个领导，你将怎样增强你的权威？领导概述领导概述（第一节）（第一节）3、领导者的性别差异、领导者的性别差异大量的研究表明，组织中的领导大量的研究表明，组织中的领导位置上的男性和女性管理者的行为是位置上的男性和女性管理者的行为是一样的；一样的；研究也表明，男性和女性的领导研究也表明，男性和女性的领导风格是不一样的；风格是不一样的；女性领导者倾向于采用参与女性领导者倾向于采用参与行为，
21、包括与下属共同做决策行为，包括与下属共同做决策和寻求他们的投入；和寻求他们的投入；男性管理者较少采用参与行男性管理者较少采用参与行为，他们自己做决策并用自己为，他们自己做决策并用自己的方式做事情的方式做事情两个公司的两个公司的CEOCEO干得都很成功，但他们的个性截然不同。干得都很成功，但他们的个性截然不同。脾气直率，穿着讲究，脾气直率，穿着讲究，在商业场合引人注目。在商业场合引人注目。性格开朗，思维活跃，性格开朗，思维活跃，喜欢突破条条框框。喜欢突破条条框框。不怕竞争，一心把企业不怕竞争，一心把企业做大做强，对周围的人做大做强，对周围的人很有感召力。很有感召力。外表随和，为人低调，外表随和，
22、为人低调，做事从不声张。做事从不声张。开会时乐于倾听下属开会时乐于倾听下属的意见，别人打断她的意见，别人打断她的话也没关系。的话也没关系。做事有条不紊，该拿主做事有条不紊，该拿主意时，她能一锤定音。意时，她能一锤定音。讨论：讨论：“你更喜欢谁？你更喜欢谁？”一个人锋芒毕露，另一个人以柔克刚一个人锋芒毕露，另一个人以柔克刚，你更倾向于哪种风格？，你更倾向于哪种风格？领导理论领导理论（第二节）（第二节）领导理论领导理论关于领导的有效性的理论关于领导的有效性的理论领导领导理论理论领导品质理论领导品质理论领导品质理论领导品质理论 研究领导的品行、素研究领导的品行、素质、修养，目的主要是说明好的领导质、
23、修养，目的主要是说明好的领导者应具备怎样的素质。者应具备怎样的素质。领导行为理论领导行为理论领导行为理论领导行为理论 分析领导行为和领导分析领导行为和领导风格对其组织成员的影响，找出所谓风格对其组织成员的影响，找出所谓最佳的领导行为和风格。最佳的领导行为和风格。领导权变理论领导权变理论领导权变理论领导权变理论 研究影响领导行为和研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，说明在什么领导有效性的环境因素，说明在什么情况下，哪种领导方式才是最好。情况下，哪种领导方式才是最好。有效性：取决于领导者的个人特质。研究结果：各种优秀领导者的图像。有效性:取决于领导行为和风格。研究结果：各种最佳的领导行为和风格
24、。有效性:取决于领导者、被领导者和环境的影响。研究结果：各种领导行为权变模型。一、领导特质理论一、领导特质理论传统特性理论传统特性理论领领导者所具有的特性是导者所具有的特性是天生的。是由遗传因素天生的。是由遗传因素决定的。决定的。现代特性理论现代特性理论领领导者的特性和品质是在导者的特性和品质是在实践中形成的，可是通实践中形成的，可是通过教育训练培养的。过教育训练培养的。安迪安迪葛洛夫葛洛夫英特尔创始人英特尔创始人约翰约翰洛克菲勒洛克菲勒(1839年到年到1937年年)美国石油巨头美国石油巨头亨利亨利福特福特(1863年到年到1947年年)美国汽车巨头美国汽车巨头萨姆萨姆沃尔顿沃尔顿(1918
25、年到年到1992年年)沃尔玛创始人沃尔玛创始人史蒂夫史蒂夫乔布斯乔布斯(1955年至今年至今)苹果创始人苹果创始人沃伦沃伦巴菲特巴菲特雷雷克罗克克罗克(1902年到年到1984年年)麦当劳创始人麦当劳创始人1、亨利、亨利法约尔的领导特质理论法约尔的领导特质理论领导特质领导特质1 1、成就需要强烈、成就需要强烈2 2、干劲大，工作积极努力、干劲大，工作积极努力3 3、用积极的态度对待上级、用积极的态度对待上级4 4、组织能力强、组织能力强5 5、判断力强、判断力强6 6、自信心强、自信心强7 7、思维敏捷，富有进取心、思维敏捷，富有进取心8 8、竭力避免失败，不断接受新的任务、竭力避免失败，不断
26、接受新的任务9 9、讲求实际，重视现在、讲求实际，重视现在1010、眼睛向上，亲近上级疏远下级、眼睛向上，亲近上级疏远下级1111、对父母没有情感上的牵扯，一般、对父母没有情感上的牵扯，一般不住在一起不住在一起1212、忠于组织，忠于职守、忠于组织，忠于职守19491949年，法约年，法约尔归纳领导者尔归纳领导者1212种特质种特质2、彼得、彼得德鲁克的领导特质理论德鲁克的领导特质理论德鲁克总结的有效领导者的五种习惯德鲁克总结的有效领导者的五种习惯要善于处理和利用自己的时间要善于处理和利用自己的时间注重贡献，确定自己的努力方向注重贡献，确定自己的努力方向善于发现和用人之所长善于发现和用人之所长
27、能分清工作的主次能分清工作的主次能作有效地决策能作有效地决策3、埃德温、埃德温吉塞利的领导特质理论吉塞利的领导特质理论美国管理学家，在美国管理学家，在2020世纪世纪9090年代就指年代就指出领导者的个性因素同领导效率有关出领导者的个性因素同领导效率有关 2020世纪世纪7070年代，进一步提出领导效率年代，进一步提出领导效率的八种品质特征和五种激励特征的八种品质特征和五种激励特征八种个性特征八种个性特征（1）才能、智力）才能、智力（2）独创性（创造与开拓）独创性（创造与开拓）（3）果断性与判断能力）果断性与判断能力（4）自信心）自信心（5）指挥能力（）指挥能力（6）成熟程度）成熟程度（7）是
28、否受下级爱戴和亲近）是否受下级爱戴和亲近（8）性别）性别五种激励特征五种激励特征（1 1）对职业成就的需要）对职业成就的需要（2 2）自我实现的需要）自我实现的需要（3 3）对权力的需要）对权力的需要（4 4）对金钱报酬的需要）对金钱报酬的需要（5 5）对安全（工作稳定）对安全（工作稳定性）的需要性）的需要4、美国管理协会的研究成果、美国管理协会的研究成果2020世纪世纪7070年代年代美国管理协会花费美国管理协会花费5 5年时间对取得了年时间对取得了成功的成功的18121812名主管人员进行调查研究，名主管人员进行调查研究，发现成功主管人员有这些特点：发现成功主管人员有这些特点：善于利用谈心
29、做工作善于利用谈心做工作 热情关心别人热情关心别人 能使别人积极而乐观的工作能使别人积极而乐观的工作 能实行集体领导能实行集体领导 能自我克制能自我克制 能自行作出决策能自行作出决策 能客观地听取各方面意见能客观地听取各方面意见 对自己有正确的评估，能以他人之对自己有正确的评估，能以他人之长补自己之短长补自己之短 勤俭勤俭 具有技术和管理方面的知识具有技术和管理方面的知识 工作效率高工作效率高 具有主动进取精神，总想不断改进具有主动进取精神，总想不断改进工作工作 逻辑思维能力强，善于分析问题逻辑思维能力强，善于分析问题有概括能力有概括能力 有很强的判断能力有很强的判断能力 有自信心有自信心 能
30、帮助别人提高工作能力能帮助别人提高工作能力 能以自己的行为影响别人能以自己的行为影响别人 善于用权善于用权 善于调动别人的积极性善于调动别人的积极性鲍莫尔十大条件论鲍莫尔十大条件论重要重要特征特征重要性重要性价值价值个性特征个性特征非常非常重要重要10076646362615447督察能力（督察能力（A）事业心、成就欲（事业心、成就欲（M）才智（才智（A）自我实现欲（自我实现欲（M）自信（自信（P）决断能力（决断能力（P）对安全保障的需要（对安全保障的需要（M）与下属关系（与下属关系（P）次重次重要要3420105首创精神（首创精神（A）金钱报酬（金钱报酬（M）权力需求（权力需求（M）成熟程度
31、（成熟程度（P）最不最不重要重要0性别（性别（P）（1）合作精神）合作精神（2）决策能力）决策能力（3）组织能力）组织能力（4）精于授权）精于授权（5）善于应变）善于应变（6）敢于创新）敢于创新（7）勇于负责）勇于负责（8）敢担风险）敢担风险（9）尊重他人）尊重他人（10）品德高尚）品德高尚5、威廉、威廉鲍莫尔有效领导者的条件理论鲍莫尔有效领导者的条件理论二、领导行为理论二、领导行为理论1、四分图理论、四分图理论n 1945 1945年，美国俄亥俄州大学工商企业研究年，美国俄亥俄州大学工商企业研究所开展一项关于领导问题的调查。所开展一项关于领导问题的调查。2、管理方格图理论、管理方格图理论 美
32、国应用心理学家，是一名在管理和组织发展领域美国应用心理学家，是一名在管理和组织发展领域开展应用行为科学研究的倡导者，是前科学方法开展应用行为科学研究的倡导者，是前科学方法（ScientificMethods）公司总裁。）公司总裁。在哈佛大学、牛津大学和剑桥大学都开过课，曾为在哈佛大学、牛津大学和剑桥大学都开过课，曾为许多大学、政府单位、许多大学、政府单位、财富财富五百强公司担任顾问。五百强公司担任顾问。罗伯特罗伯特布莱克（布莱克（RobertRogersBlake）1930年出生于美国。年出生于美国。1957年在得克萨斯大学获得心理学哲学博士学年在得克萨斯大学获得心理学哲学博士学位，不久担任该
33、校心理学系副教授，专门从事行为位，不久担任该校心理学系副教授，专门从事行为科学，特别是组织与管理领域的研究。科学，特别是组织与管理领域的研究。曾经是科学方法公司总裁及共同创办人曾经是科学方法公司总裁及共同创办人 她除了在组织发展领域的研究之外，也参与顺她除了在组织发展领域的研究之外，也参与顺从、输赢冲突动力学、及创造性决策等主题的研究。从、输赢冲突动力学、及创造性决策等主题的研究。简简莫顿莫顿(JaneS.Mouton)3、利克特的四种领导方式、利克特的四种领导方式伦西斯伦西斯利克特利克特(RensisLikert）社会心理学家社会心理学家生于美国怀俄明州夏延，利克特先就读于密歇生于美国怀俄明
34、州夏延，利克特先就读于密歇根大学，根大学，1922年获得了社会学和经济学专业的文学士学年获得了社会学和经济学专业的文学士学位。位。1932在哥伦比亚大学年获得心理学博士学位。在哥伦比亚大学年获得心理学博士学位。1946年，利克特受密歇根大学之邀，为该校建年，利克特受密歇根大学之邀，为该校建立了社会调查研究中心。担任该所所长，一直到他立了社会调查研究中心。担任该所所长，一直到他1970年退休为止。年退休为止。其里程碑式的学位论文其里程碑式的学位论文态度测量方法态度测量方法这篇这篇学位论文成为利克特量表的基础（利克特量表是社学位论文成为利克特量表的基础（利克特量表是社会学家们的一会学家们的一种标准
35、工具）。种标准工具）。该量表由一组陈述组成，每一陈述有“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”五种回答，分别记为1，2，3，4，5，每个被调查者的态度总分就是他对各道题的回答所的分数的加总，这一总分可说明他的态度强弱或她在这一量表上的不同状态。组织变数组织变数专制专制权威式权威式开明开明权威式权威式协商式协商式群体参与式群体参与式上上下下关关系系信任程度信任程度对下属无信心对下属无信心有主仆之间的信有主仆之间的信赖关系赖关系有相当的但不完有相当的但不完全的信任全的信任有完全的信任有完全的信任交往交往极少交往或交往极少交往或交往在恐惧和不信任在恐惧和不信任下进行下进行在上级
36、屈就下，在上级屈就下，属惶恐的情况下属惶恐的情况下进行进行适度的交往，并适度的交往，并在相当的信任下在相当的信任下进行进行深入友善的交深入友善的交往，有高度的往，有高度的信赖信赖沟通程度沟通程度只有自上而下的只有自上而下的沟通沟通有一定的自下而有一定的自下而上的沟通上的沟通双向沟通双向沟通上下左右完全上下左右完全沟通沟通工工作作激激励励奖惩奖惩恐吓、威胁和偶恐吓、威胁和偶尔的奖励尔的奖励奖惩并用奖惩并用奖励为主，偶尔奖励为主，偶尔惩罚惩罚奖励、启发、奖励、启发、自觉自觉参与程度参与程度极少参与决策极少参与决策决策在上层、下决策在上层、下级在一定限度内级在一定限度内参与参与上层坐主要决策，上层坐
37、主要决策，下层对具体问题下层对具体问题可作决策可作决策完全参与完全参与非正式组织非正式组织与正式组织目标与正式组织目标相对立的非正式相对立的非正式组织组织目标不一定与正目标不一定与正式组织对立式组织对立可能支持正式组可能支持正式组织目标，偶尔反织目标，偶尔反对对与正式组织融与正式组织融为一体为一体利克特的四种管理方式利克特的四种管理方式4、勒温理论、勒温理论库尔特库尔特勒温勒温(KurtLewin）美国社会心理学家、传播学美国社会心理学家、传播学四大奠基人之一四大奠基人之一场论的创始人，社会心理学的先驱，传播场论的创始人，社会心理学的先驱，传播学研究中学研究中守门理论守门理论的创立者的创立者
38、1914年在柏林大学获得哲学博士学位。年在柏林大学获得哲学博士学位。1932年赴美任斯坦福大学客座教授。年赴美任斯坦福大学客座教授。翌年，因反对纳粹迫害而移居美国，先在翌年，因反对纳粹迫害而移居美国，先在康乃尔大学任教两年，后任爱荷华大学儿童康乃尔大学任教两年，后任爱荷华大学儿童福利研究所儿童心理学教授。福利研究所儿童心理学教授。1945年到麻省理工学院任团体动力学研究年到麻省理工学院任团体动力学研究中心主任。中心主任。他和他的同事们进行了关于团体气氛和领他和他的同事们进行了关于团体气氛和领导风格的研究。这一理论对以后的社会心理导风格的研究。这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。学发展有
39、很大的影响。库尔特卢因(1947年)在群体生活的渠道一文中提出的。卢因认为，在研究群体传播时，信息的流动是在一些含有“门区”的渠道里进行的，在这些渠道中，存在着一些把关人，只有符合群体规范或把关人价值标准的信息才能进人传播渠道。在卢因之后，传播学者怀特(1950年)将“把关人”引人新闻传播，提出了著名的公式:输人 信 息 一输出信息=把关过滤的信息实行多数裁定的原则实行多数裁定的原则家长式作风家长式作风没有领导的讨论没有领导的讨论靠权力和强制命令靠权力和强制命令让人服从。让人服从。以理服人、以身作则以理服人、以身作则工作无事先布置，事工作无事先布置，事后无检查，一切悉听后无检查，一切悉听尊便，
40、无政府管理。尊便，无政府管理。5、领导行为连续统一理论、领导行为连续统一理论罗伯特罗伯特坦南鲍姆（坦南鲍姆（RobertTannenbaum）美国著名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者美国著名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者毕业于美国芝加哥大学并获得博士学位，长期在洛杉矶加毕业于美国芝加哥大学并获得博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授。并利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授。并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作坦南鲍姆在领导理论方面提出了富有创见的连续分析方法，坦南鲍
41、姆在领导理论方面提出了富有创见的连续分析方法，并在敏感性训练和组织发展方面进行并在敏感性训练和组织发展方面进行了卓有成效的研究工作了卓有成效的研究工作沃伦沃伦施密特施密特(WarrenH.Schmidt)施密特是加州大学洛杉矶分校的高级讲师，他辗转多个学校任教。施密特是加州大学洛杉矶分校的高级讲师，他辗转多个学校任教。施密特与坦南鲍姆在加州大学共事施密特与坦南鲍姆在加州大学共事20多年。后来转到南加州大多年。后来转到南加州大学任行政管理学教授。学任行政管理学教授。1970年出版了年出版了组织的新领域与人类的价值组织的新领域与人类的价值观观。他和坦南鲍姆合著的。他和坦南鲍姆合著的如何选择领导模式
42、如何选择领导模式是一部著名的管是一部著名的管理学专著。理学专著。nn领导行为连续统一体理论根据权力的来源和应用、下属参与决策的程度，划领导行为连续统一体理论根据权力的来源和应用、下属参与决策的程度，划领导行为连续统一体理论根据权力的来源和应用、下属参与决策的程度，划领导行为连续统一体理论根据权力的来源和应用、下属参与决策的程度，划分出多种领导行为，在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间分出多种领导行为，在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间分出多种领导行为，在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间分出多种领导行为，在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有
43、的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。是一方扩大另一方缩小的关系。是一方扩大另一方缩小的关系。是一方扩大另一方缩小的关系。nn但是它的划分方式是不全面的。但是它的划分方式是不全面的。但是它的划分方式是不全面的。但是它的划分方式是不全面的。三、领导权变理论三、领导权变理论管理者的领导行为不仅取决于他的品质、管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。才能，也取决于他所处的具体环境。有效的领导行为应当随着被领导者的特点有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化和环境的变化而变化E=f(LFS)式中，式中，E代表领导的有效性，代表领导的有效性，L代表领导者，代表
44、领导者，F代表被领导者，代表被领导者，S代表环境。代表环境。这种认为领导行为应随环境因素的变化而变这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是化的理论就是领导权变理论领导权变理论1、卢桑斯的权变管理理论、卢桑斯的权变管理理论弗雷德弗雷德卢桑斯卢桑斯(FredLuthans)权变管理理论体系的建立者权变管理理论体系的建立者卢桑斯是美国尼勃拉斯加大学的教授。卢桑斯是美国尼勃拉斯加大学的教授。1973年发表了年发表了权变管理理论：走出丛林的道权变管理理论：走出丛林的道路路的文章的文章 1976年出版了年出版了管理导论：一种权变学说管理导论：一种权变学说。系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理
45、论可系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。以统一各种管理理论的观点。卢桑斯权变管理观念结构卢桑斯权变管理观念结构 如如果果环境变量环境变量外部外部社会的、经济的、政治的、法律的、技术的社会的、经济的、政治的、法律的、技术的内部内部结构、过程、结构、过程、工艺工艺作作业业的的、计计量量的的、行行为为的的、系系统统的的那那么么 管管理理变变量量卢桑斯权变管理观念结构卢桑斯权变管理观念结构卢桑斯的这个观念结构分三个主要部分卢桑斯的这个观念结构分三个主要部分（1）环境变量。环境分为外部环境和内部环）环境变量。环境分为外部环境和内部环境两方面境两方面（2）管理变量。卢桑斯
46、把过去的管理理论划）管理变量。卢桑斯把过去的管理理论划分为作业学说、计量学说（即管理科学）、行为分为作业学说、计量学说（即管理科学）、行为学说和系同学说，这四个学说的管理观念和技术学说和系同学说，这四个学说的管理观念和技术都是权变理论中的管理变量都是权变理论中的管理变量（3）权变关系。权变关系就是环境变量同管理）权变关系。权变关系就是环境变量同管理变量的函数关系，这是权变理论的核心，也是权变量的函数关系，这是权变理论的核心，也是权变理论区别于其他学说的地方。变理论区别于其他学说的地方。2、费德勒的权变模型、费德勒的权变模型 美国当代著名心理学和管理专家。美国当代著名心理学和管理专家。于芝加哥大
47、学获得博士学位，现为美国西雅图华盛于芝加哥大学获得博士学位，现为美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授。顿大学心理学与管理学教授。他从他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了研究领导学，提出了“有效领导的权变模式有效领导的权变模式”，简称费，简称费德勒模型（德勒模型（ContingencyLeadershipTheory）；开）；开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。主要研究与领导行为有
48、关的情境因素对领导效力的潜主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。在影响。有效的领导者是依据领导者的特点和环境有效的领导者是依据领导者的特点和环境有效的领导者是依据领导者的特点和环境有效的领导者是依据领导者的特点和环境的特点而定的；的特点而定的；的特点而定的；的特点而定的；弗雷德弗雷德菲德勒（菲德勒（FredE.Fiedler）费德勒模型费德勒模型 领导者与成员的关系（领导者与成员的关系（领导者与成员的关系（领导者与成员的关系（Leader-member Leader-member Leader-member Leader-member RelationsRelationsRel
49、ationsRelations）即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。否能吸引并使下级愿意追随他。任务结构（任务结构（任务结构（任务结构（Task StructureTask StructureTask StructureTask Structure）指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。清之处，其规范和程序化程度如何。职位权利（职位权利（职位权利（职位权利（Position PowerPosition PowerPosition PowerP
50、osition Power）领导者所处职位能提供的权力和权威是否明确充领导者所处职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和组织中所得到的支持是否有力，对分，在上级和组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。大小。、逐层次越强，则为逐层次越强，则为逐层次越强，则为逐层次越强，则为有效的领导行为提供了有利条有效的领导行为提供了有利条有效的领导行为提供了有利条有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲件，反之，则为不利条件。菲件，反之，则为不利条件。菲件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态：德勒共总