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1、人力资源年度规划前言前言 九段九段HR给力给力你的职业发展你的职业发展前言前言 九段九段HR给力给力你的职业发展你的职业发展 一段一段HR：“发信息，等消息发信息，等消息”1000元元前言前言 九段九段HR给力给力你的职业发展你的职业发展3二段二段HR：“紧跟踪，做分析紧跟踪，做分析”3000元元4四段四段HR：“做标准，严考核做标准，严考核”8000元元C:Documents and SettingsAdministrator桌面华商招聘面试天九儒商集团招聘管理手册2010.10.10.doc6五段五段HR：“做交底、给推荐做交底、给推荐”12000元元7六段六段HR：“做培训、做监督做培训
2、、做监督”18000元元C:Documents and SettingsAdministrator桌面新员工入职引导手册新员工试用期工作跟进管理规定20101206.doc8 七段七段HR：“做文化、做推动做文化、做推动”22000元元9八段八段HR：“做战略、做规划做战略、做规划”25000元元2011年人才招聘计划.doc10 九段九段HR：“做流程、做传承做流程、做传承”30000元元11九段九段HR九段九段HR：“做流程、做传承做流程、做传承”。一段一段HR：“发信息，等消息发信息，等消息”。二段二段HR:“紧跟踪，做分析紧跟踪，做分析”。四段四段HR：“做标准，严考核做标准，严考核”
3、。三段三段HR：“凭经验，做判断凭经验，做判断”。五段五段HR：“做交底、给推荐做交底、给推荐”。六段六段HR：“做培训、做监督做培训、做监督”。七段七段HR：“做文化、做推动做文化、做推动”。八段八段HR：“做战略、做规划做战略、做规划”。12从月薪从月薪10001000元的元的HRHR经理，到月薪经理，到月薪3000030000元的元的HRHR经理，经理，同样的岗位，为什么报酬上的差距就那么大呢？同样的岗位，为什么报酬上的差距就那么大呢？其实，其实，“九段九段HR经理经理”的月薪是多少并不重要，重的月薪是多少并不重要，重要的是大家要懂得这样一个道理，结果不同，人生不要的是大家要懂得这样一个
4、道理，结果不同，人生不同，人生是结果的积累，结果决定人生。同，人生是结果的积累，结果决定人生。启示：13我们我们HR的未来是怎样？的未来是怎样？铁饭碗铁饭碗 希望在座的各位希望在座的各位HR同仁：不是在一个同仁：不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭吃。吃。14学习目的学习目的了解企业战略规划的制定了解企业人力资源规划的内容了解企业人力资源规划的作用了解企业人力资源规划的环境了解企业人力资源规划的制定原则掌握企业人力资源规划的制定程序掌握企业人力资源规划的制定步骤八段HR月薪25000元15第一讲第一讲 一个企业如何做好年度规划一个企业如何做好年
5、度规划？企业年度规划方法公司总部职能部门经营中心/单元主要控制程序主要管理程序业务审批程序客户资信管理程序资金审批程序内部审计程序战略发展规划经营与预算计划人力资源规划与管理保护公司以避免意外的风险及损失确保高层对整个公司的有效领导与管理，实现组织目标一、企业的管理控制程序一、企业的管理控制程序 17公司战略经营系统资本计划企业KPI资本预算完成公司经营预算企业发展与业绩评估战略规划经营计划业绩评估整个过程无不贯通着人力资源规划企业管理程序中关键的连接点一、企业的管理控制程序一、企业的管理控制程序 18定宗旨定宗旨成方案成方案组构架组构架分优劣分优劣取指标取指标立目标立目标 企业战略过程包括企
6、业战略过程包括：19从从哪哪儿儿挣挣钱钱？市场在哪儿？客户是谁？怎样满足需求？如何竞争？企业如何开源？企业外功客客户户 导 向地域市场企企业业效效益益最最大大化化如如何何挣挣到到钱钱？管理好成本-赢利否？管理好业务-多赢利点？管理好企业-更多赢利？管理好未来-持久赢利？企业如何节流？企业内功 经 营 导 向行业/客户产品/服务年度规划预算组织职责考核绩效管理年度规划年度规划为什么？为什么？20一个企业的战略规划系统一个企业的战略规划系统战略目标战略目标核心竞争力核心竞争力核心流程核心流程职能functions业务business客户客户产品与服务产品与服务赢利模式赢利模式组织与文化组织与文化控
7、制与激励控制与激励资源资源业务模式设计业务模式设计资源保障模式设计资源保障模式设计21企业年度发展规划模式图企业年度发展规划模式图2 2竞争力分析竞争力分析3 3、主要、主要 策略策略1 1客户需求客户需求分析分析4 4、推进计划、推进计划5 5、组织结构、组织结构 与职责与职责6 6、财务预算、财务预算公司宗旨公司宗旨/使命使命市场和客户定位市场和客户定位SWOT分析图面对挑战的对策远景发展远景发展目标目标三年阶段步骤三年阶段步骤阶段发展策略阶段发展策略阶段发展目标阶段发展目标三年发展战略路线三年发展战略路线本年度本年度发展目标发展目标22企业年度规划基本流程企业年度规划基本流程第一步：明确
8、部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进计划主要活动（建议）：主要活动（建议）：宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风
9、险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算231、公司发展宏图以及五年战略目标（略）2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估。今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响 A主要发展机会，B主要成功 3、本公司现状分析 行业内主要公司情况、业绩与趋势 本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标 公司未来五年的业务重点 A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C
10、各业务单元的发展侧重点 主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并5、公司财务目标预测 A销售额，B投资资本回报（ROIC）6、主要资源需求：A资本投入，B人才7、和前一年战略规划的差异及总结案例：案例：XXX公司战略规划（纲要）公司战略规划（纲要）24第一个关键问题：如何设计企业的年度经营目标(含KPI)外部外部外部外部 内部内部内部内部 产品产品产品产品 产品产品产品产品 研发研发研发研发 质量质量质量质量供应链供应链供应链供应链 采购采购采购采购 制造制造制造制造 商务商务商务商务市场市场市场市场 企业推广企业推广企业推广企业推广 产品推广产品推广产品推广产品推广 市场推广市场推广市场
11、推广市场推广 渠道销售渠道销售渠道销售渠道销售 客户服务客户服务客户服务客户服务 管理管理管理管理 经营经营经营经营 人员人员人员人员 信息情报信息情报信息情报信息情报 经营分析经营分析经营分析经营分析成熟业务成熟业务成熟业务成熟业务 成长业务成长业务成长业务成长业务 种子业务种子业务种子业务种子业务盈利能力盈利能力运作能力运作能力经营成果经营成果人员资源竞争力人员资源竞争力产品类产品类A产品产品B XXXX产品质量指数产品质量指数终端客户、渠道终端客户、渠道合作伙伴合作伙伴运作指数运作指数 内部客户内部客户满意度满意度员工气氛指数员工气氛指数业务业务业务业务目标目标目标目标经营经营目标目标客
12、户客户客户客户目标目标目标目标核心竞核心竞核心竞核心竞争力目标争力目标争力目标争力目标任何公司和业务都要有一个科学的目标体系任何公司和业务都要有一个科学的目标体系26公司目标如何分解？公司目标如何分解？-通过组织保障公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标公司目标公司目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位绩效考核岗位绩效考核职职责责目目标标层层层层向向下下分分解解职职责责目目标标
13、级级级级往往上上实实现现部门绩效考核部门绩效考核27职责职责职责职责/目标目标目标目标/考核考核考核考核目标目标 就是要做到就是要做到什么程度什么程度什么程度什么程度职责职责 就是要就是要做什么做什么做什么做什么 考核考核 就是评价目标就是评价目标完成情况完成情况完成情况完成情况 考核包括：考核包括：部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核28财务目标市场目标关键能力目标销售收入毛利毛利率：贡献利润贡献利润率：销量市场份额市场排名关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）提出关键能力的年度目标客户满意度目标直接客户满意度合作伙伴满意
14、度内部合作满意度各部门应根据公司年度规划工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标目标按照平衡记分卡四个维度目标按照平衡记分卡四个维度29Fedex 的目标管理体系的目标管理体系-MBO集团年度目标亚太区欧洲区美洲区非洲区美国中国区北亚太南亚太国内业务部国际业务部销售部操作部财务部人力资源部市场部IT部法律部30案例：案例：Fedex-HR的年度的年度MBO FY09 China HR MBO_15 July 2008-CN1.doc第二讲第二讲 一个企业如何做好一个企业如何做好人力资源年度规划人力资源年度规划？人力资源规划人力资源规划人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理绩效管理 劳动关系
15、管理 薪酬福利管理 培训与开发招聘与配置33一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义 是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计，对职务、编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划34 企业总体发展战略规划 人力资源规划人力资源规划 市场营销规划市场营销规划 技术设备规划技术设备规划 资金财务规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源规划与企业其他规划的关系35人力资源规划的基础人力资源规划的基础企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源规划 企业的使命是什么？什么商业活动？采取投
16、资、技术、市场、组织策略？实现变化的活动？如何辨识、评价它们？人力资源目标？如何为商 业活动服务？企业现有HR状况？采取何活动使HR达到预 期的贡献？如何评价活动的结果?实现企业战略的人力 资源需求如何？企业面临的供给如何？如何协调需求与供给 的差异？企业具体采取的活 动？36人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划战略规划组织规划人员规划费用规划制度规划岗位研究员工的发展供求平衡企业的发展录用保持发展考评调整37人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解
17、聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培再教育和再培训训缩短工作时间缩短工作时间或减薪或减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。障战略实施。38从规划的期限上看（类型）：从规划的期限上看（类型）：1、长期规
18、划、长期规划（五年以上）（五年以上）2、中期规划、中期规划（一至五年）（一至五年）3、短期规划、短期规划（一年及以内）（一年及以内）从规划的内容上看：从规划的内容上看：1、战略规划、战略规划 2、组织规划、组织规划 3、制度规划、制度规划 4、人员规划、人员规划、5、费用规划。、费用规划。人力资源规划的类型和内容人力资源规划的类型和内容39 为什么要进行人力资源规划？为什么要进行人力资源规划？人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析人力资源规划的原因：人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资
19、源数量和质量提出调整；企业战略本身的调整，要求人力资源调整；企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。40二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划 总体规划：总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。41人力资源规划的内容人
20、力资源规划的内容计划内容计划内容目标目标政策政策步骤步骤预算预算总体规划总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革时间安排资金安排人员补充计划人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录用人员使用计划人员使用计划部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间接替提升计划接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化教育培训计划教育培训计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产
21、损失评价激励计划评价激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点、工资政策，激励政策，反馈增加工资，将金额劳动关系计划劳动关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费42人力资源规划人力资源规划人力资源规划人员需求计划人工成本计划人力资源总计划职位编制计划人员配置计划政策调整计划人员培训计划人员供给计划43人力资源规划流程人力资源规划流程外部环境内部环境战略规划人力资源计划人力资源需求预测需求供给比例人力资源供给预测需求供给人员过剩人员短缺不采取行动限制雇佣招 聘44狭义的人力资源规划内容狭义的人力资源规划内容人员配备计划人员补充计划人员晋升计划
22、晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间45广义的人力资源规划内容广义的人力资源规划内容人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划（EAP)、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划46v满足企业总体战略发展的要求v促进企业人力资源管理的开展v协调人力资源管理的各项计划v提高企业人力资源的利用效率v使组织和个人的发展目标相一致三、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的作用47影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素1 企业战略和目标企业发展稳定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划重要，但困难。2 政府管理如劳动法等国家
23、和地方法规，限制了员工的构成和来源。3 一般经济环境经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。4 劳动力市场不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。5 工作资格工作的性质，专业人员要提前计划。48做规划需要问自己的四个问题做规划需要问自己的四个问题v现在我们的情况怎麽样？确定目前组织的人力资源管理状态v我们的目标是什么？最大和最重要的差距就成为我们的目标v我们怎样才能实现目标？即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容v我们做得如何？对结果的评价和反馈49人力资源规划：责权划分人力资源规划：责权划分 制定人力资源计划的项目制定人力资源计划的项目高层高层管理者管理者人力资源人力资源部
24、门部门职能部门职能部门经理经理相关专相关专家家制定组织战略目标制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息收集相关信息PPP预测内部预测内部HRHR需求需求PP预测外部预测外部HRHR供给供给PP预测内部预测内部HRHR供给供给PP分析组织分析组织HRHR现状现状PPPP制定企业组织制定企业组织HRHR计划计划PPPP实施实施HRPHRPPPP收集收集HRPHRP实施反馈信息实施反馈信息PP50案例：联想的案例：联想的HRHR三年战略联想的三年战略联想的HRHR三年战略三年战略1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构
25、、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统51推进计划推进计划任 务2007年2008年2009年HR管理职责的界定HR管理流程的制定HR管理职责/流程的宣传和执行组织设计/岗位设置的方法和试点提出明确的EVP并进行宣
26、传成人式管理風格培訓分析人才市场制定针对性的招聘策略针对不同岗位特点的薪酬体系针对不同业务特点的薪酬体系助总以上干部能力发展中心和调配体系完成技术职称评定搭建网上学习系统框架并全面实施建立荣誉序列并开始实施ERP的HR模块全面上线实现招聘子模块52四、人力资源规划的环境四、人力资源规划的环境（一）外部环境经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境科学环境文化法律等社会因素（二）内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统53五、制定企业人员规划的基本原则五、制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适当流动性的原则5
27、4六、制定企业人力资源规划的基本程序六、制定企业人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。人员规划的评价与修正55何时制定人力资源规划呢？何时制定人力资源规划呢？这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年
28、修改一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。56第三讲 人力资源规划的具体内容 人力资源管理人力资源管理-有前途、有挑战有前途、有挑战我们要迎合人力资源管理的发展趋势我们要迎合人力资源管理的发展趋势一、由随意性大的经验管理走向科学管理一、由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋势科学化趋势二、由人治走向法治二、由人治走向法治制度化趋势制度化趋势三、以物为中心走向以人为中心三、以物为中心走向以人为中心人性化取向人性化取向四、人力
29、资源管理部门由事务性部门走向战略性部门四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门战略化趋势战略化趋势五、人力资源管理人员由事务型走向专家型五、人力资源管理人员由事务型走向专家型专业化趋向专业化趋向六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理社会化国际化趋向社会化国际化趋向七、激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道七、激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道激励非物质化趋向激励非物质化趋向八、人力资源管理由重管理轻开发走向开发导向八、人力资源管理由重管理轻开发走向开发导向目标长期化趋向目标长期化趋向58人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（一）人力资
30、源总计划（二）职务编制计划（三）人员配置计划（四）人员的需求计划（五）人员供给计划（六）培训计划（七）人力资源政策调整计划（八）人工成本计划59分享：某著名咨分享：某著名咨询公司的公司的2010年度人力年度人力资源源规划划I报告告2010年人力年人力资源源规划划调研研报告告.pdf人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容 （一）人力资源总计划 1、人力资源总原则 2、人力资源总方针 3、人力资源总目标61人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（二）职务编制计划 1、组织结构 2、职务设置 3、职务描述 4、职务资格62实践中的关键职能实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以质
31、量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构63关键职能的组织结构关键职能的组织结构总经理综合计划处TQC室 质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构64关键职能的组织结构关键职能的组织结构总经理市场部财务技术销售生产以市场为关键职能的组织结构市场研究制
32、定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核65关键职能的组织结构关键职能的组织结构总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构集团组织架构(11.20).ppt研究所供应处66人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（三）人员配置计划 1、人员数量 2、人员职务变动 3、人员职务短缺数量67分享：某著名咨询2010年第四季度人力资源报告2010 美世咨询第四季度中国薪酬报告China Monitor Q4 Report CHN final1.pdf人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（四）人员的需求计划 1、需求的职务名称 2、需求的人员数量 3
33、、人员到达岗位的时间2011年人才招聘计划.doc69人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容 （五）人员供给计划 1、人员供给的方式（内部、外部）2、人员内部流动政策 3、人员外部流动政策 4、人员获取途径 5、人员获取实施计划70分享：分享：Fedex的内部晋升政策的内部晋升政策中国区国内限中国区国内限时业务TCBR-FY08 10月月员工沟通材料工沟通材料（员工沟通）工沟通）.ppt人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（六）培训计划 1、培训需求分析（目标、目的）2、培训课程内容 3、培训形式 4、培训考核与管理分享：企业年度培训计划工作模板（企业版）.doc72人力资源规划
34、的具体内容人力资源规划的具体内容（七）人力资源政策调整计划 -企业经营战略调整人员管理的体现措施 1、调整原因 2、调整步骤 3、调整范围73人力资源规划的具体内容人力资源规划的具体内容（八）人工成本计划 1、工资计划 2、奖金计划 3、副利计划 4、保险计划74人力资源规划既是一项宏观人力资源规划既是一项宏观性的工作，又是一项细致的性的工作，又是一项细致的具体工作。唯有认真负责人具体工作。唯有认真负责人才愿意担当起这一貌似可有才愿意担当起这一貌似可有可无的工作。可无的工作。编制：人力资源部日期：2010-01-20人力资源部人力资源部2010年年度年年度工作规划工作规划实战案例分享实战案例分
35、享目目 录录一、人力资源部的价值和职责一、人力资源部的价值和职责二、人力资源部存在的问题二、人力资源部存在的问题三、三、20102010年内外环境分析年内外环境分析四、四、20102010年年度部门目标和年年度部门目标和KPIKPI指标指标五、五、20102010年年度主要工作策略和举措年年度主要工作策略和举措六、六、20102010年年度主要工作策略和举措的时间进度年年度主要工作策略和举措的时间进度七、七、20102010年年度人力资源部门的组织架构年年度人力资源部门的组织架构八、八、20102010年年度人力资源部门需求的资源年年度人力资源部门需求的资源77一、人力资源部的价值和职责一、人
36、力资源部的价值和职责【部门价值】1、成为公司战略与运营的支撑部门；2、成为公司组织和运营发展变革的推动者；3、成为公司内部人力资源咨询专家；4、为公司各业务部门提供专业的人力资源和行政服务；【部门职责】1、为公司的持续发展提供组织和人才保障；2、参与制定和落实符合公司价值导向的员工绩效管理体系、激 励体系和薪酬体系；3、参与公司的企业文化建设和组织气氛营造；4、打造一支具有专业服务能力的人力资源团队和行政管理团队。78二、人力资源部存在的问题二、人力资源部存在的问题【部门优点部门优点】1、部门绝大部分人员对彩迅有感情，任何情况下能以公司利益为重-对公司的忠诚度较高；2、在行政、总务管理方面的工
37、作比较完善；3、部门人员很勤劳、敬业，可塑性很强；79【存在问题存在问题】1、欠缺专业的人力资源知识，在人力资源体系及流程建设方面还有很多地方需要完善（如员工入职、离职流程，培训流程等）;2、使命感和价值观不清晰，思想高度不够，对公司的业务及运营没有起到很好的支撑作用（如关键岗位人员任职能力的科学评估、关键岗位人员的招聘、公司绩效/薪酬体系的建立等）；3、沟通、协调及执行的方法和能力不够，从而不能有效支持公司的发展变革；二、人力资源部存在的问题二、人力资源部存在的问题80【存在问题存在问题】4、在组织与员工之间没有起到很好的协调润滑作用，不能将经营者的理念/思想转化为企业文化精髓传达给每个员工
38、；5、因对公司业务及运营的不熟悉，所以对各业务部门的服务和支持不够；6、系统的思考能力和整合能力稍差，在公司规章制度的编制和推行方面略有欠缺；7、各模块的负责人对该模块的专业知识还有待加强；二、人力资源部存在的问题二、人力资源部存在的问题81u 优势优势1.部门组织框架已初步搭建；2.公司绝大部分员工忠诚度较高，对公司有较深的感情；3.行政总务方面的平台较完善，业务部门对人力资源服务的需求越来越明显。u 劣势劣势1.人力资源运营平台不完善，尤其在人才 保障方面略显不足2.人力资源对行业、内部业务及运营的不熟悉；3.部门各模块的专业性不够，作业较粗放。u 机会机会1.公司由单一产品扩展到多元化产
39、品，有效降低企业经营风险；2.公司对人力资源管理的期望与重视；3.公司适时引入外部管理咨询资源。u 威胁威胁1.社会/政府对企业要求越来越严格；2.产品利润微薄而企业成本将越来越高；3.公司经营和组织模式的不断变革对人力资源管理提出更高的要求。三、三、2010年内外环境分析年内外环境分析【人力资源部人力资源部SWOTSWOT分析分析】82【20102010年下年度部门目标年下年度部门目标】四、四、2010年年度部门目标和年年度部门目标和KPI指标指标1、提升人力资源部门专业的服务能力和从业人员专业的人力资源/行政知识；2、协助公司推动组织变革并提供人才保障；3、协助公司推动绩效管理和薪资套该制
40、度；4、完善人力资源/行政/总务制度，为公司运营提供制度保障；5、加强管理人员培训，以提升管理人员的作业技能、管理素养及培养员工与公司与时俱进的理念；83【部门目标和部门目标和KPIKPI指标指标】类别类别KPI指标指标目标值目标值权重权重计算方法计算方法考考核核指指标标1、招聘达成率90%30%达成率=招聘上岗人数/招聘需求人数2、培训达成率80%20%达成率=培训实施次数/培训计划次数3、绩效考核覆盖率80%30%覆盖率被考核人数/总人数100%4、员工流失率15%20%流失率年员工流失人数/（年末实际人数年员工流失人数）观观察察指指标标1、人力结构间接率32%30%间接率间接生产人员数/
41、生产人员数2、干部任职合格率60%30%合格率=年终考核合格人数/总干部数3、对公司决策支持满意度 合格40%主管副总经理评价四、四、2010年度部门目标和年度部门目标和KPI指标指标84一、【组织策略组织策略】编制和优化现时组织架构及规章制度，为公司运营和变革发展提供制度保障；u协助绩效老师完成公司组织架构、岗位编制及各部门和各岗位职责-明确各部门和各岗位的职责及权限，达到人人有事做、事事有人管；u持续推进和巩固绩效老师对公司的辅导成果:如绩效考核、KPI报表、薪资套改等-为达成公司做大做强的战略目标提供支持；u完成如下制度的编制、发布、培训及推动执行：1、人力资源手册-规范员工招聘、入职、
42、培训、升降职/异动、职业发展的流程及员工行为规范和奖惩制度；五、五、2010年年度主要工作策略和举措年年度主要工作策略和举措852、培训作业指导书-明确培训的价值/意义，指导培训方法、技巧和规范培训制度/纪律等；3、彩迅工业园/彩迅工业（深圳）有限公司出入门禁管理规定-规范工业园/本公司的员工出入门禁和在工业园范围内的言行举止，打造一个平安、祥和的工业园；4、保安员礼仪守则-规范保安值勤时的礼仪、礼貌和接人待物的方法技巧，树立公司良好的窗口形象；5、总务仓管理规定-明确、规范总务仓的申购、采购、领取、在库管理、盘点的流程和制度，确保总务仓的规范和良性运行（尤其是固定资产的管理）；6、设备管理规
43、定-明确、规范设备管理的作业程序（保养、维修记录等），确保设备的寿命周期和良好的运行效果；五、五、2010年年度主要工作策略和举措年年度主要工作策略和举措86二、【人才策略人才策略】按照“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，逐步建立健全公司的人才培养体系，尤其是接班人计划；u 针对公司做大做强的愿景和组织的不断变革，适时储备一 些关键岗位的人才-为公司的组织和运营发展提供人才保障；u重点关注干部人才培养，做好接班人培养计划-近期目的主要是提升管理人员的管理能力和作业能力（参照培训计划执行）;u打通基层员工职业发展通道-基层文职和管理岗位优先内部竟聘，留住关键岗位员工，提升员工对公司的归属感和凝
44、聚力；五、五、2010年年度主要工作策略和举措年年度主要工作策略和举措87三、【文化策略文化策略】推动公司文化建设工作规范化、日常化；通过一系列有计划的文化及员工关系活动，营造公司良好的组织氛围：u 规范新员工入职时的文化和制度培训，加强新员工对公司历史的认识、对未来远景的憧憬，明确员工在公司的行为规范-提高员工对公司的忠诚度，培养员工对企业的敬业和感恩精神；u人力资源部加强与各部门的沟通和互动，承上启下的传达公司的文化精髓和企业高层的思想精髓-确保全公司上下目标一致、方向一致；u完善现时公司已有的文化和福利活动，一如既往的展现公司良好的人性管理文化-如公司在重大节日的各种大型文化活动、板报宣
45、传、图书学习等；五、五、2010年年度主要工作策略和举措年年度主要工作策略和举措88四、【加强内部学习策略内部学习策略】通过不断提升人力资源部的自身能力,逐步完善人力资源/行政体系，为各级管理者和员工提供专业人力资源服务：u通过实践锻炼、内部培训和顾问公司的辅导，提升现时人力资源各模块的作业能力；u学习公司的业务和运营模式，为业务部门的发展提供专业的人力资源咨询和服务；u要求内部成员精通人力资源各规章制度的作业流程和规范，为公司推进制度和文化建设树立榜样和典范；五、五、2010年年度主要工作策略和举措年年度主要工作策略和举措89六、主要工作策略和举措的时间进度六、主要工作策略和举措的时间进度序
46、号项目内容1月2月3月4月5月1人力资源守则、劳动合同编制2出入门禁、保安礼仪守则编制3培训手册编制4总务仓管理制度，设备管理制度编制5以上规章制度的讨论、培训、推进6协助编制公司组织架构及岗位说明书7文化建设与员工关系活动8新员工入职培训及干部能力提升培训90七、人力资源部门组织架构七、人力资源部门组织架构人力资源总监组织发展经理薪酬福利经理培训经理总监助理招聘经理员工关系经理绩效经理规划主管薪酬主管培训主管招聘主管ER主管绩效主管91人力资源年度规划职能部门预算表2010年.xls八、人力资源费用预算八、人力资源费用预算92沟通：是一门生存沟通：是一门生存的技巧，学会它、的技巧，学会它、掌握它、运用它掌握它、运用它 拿破伦拿破伦.希尔希尔93