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1、经典实用有价值企业管理经典实用有价值企业管理培训课件某集团法人治理培训课件某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目结构及绩效管理咨询项目建议书建议书ppt123pptppt123ppt目目 录录1项目背景及目标项目背景及目标2项目的思路和内容项目的思路和内容3项目的工作步骤和主要工作成果项目的工作步骤和主要工作成果4项目安排及运作方式项目安排及运作方式5y相关咨询案例举例相关咨询案例举例6y管理咨询简介管理咨询简介z集团自集团自1990年诞生以来，从以家居流通为核心业务，年诞生以来，从以家居流通为核心业务，发展到以家居连锁、商贸物流为主业，以房地产、金发展到以家居连锁、商贸物流为主业，以房地产、金
2、融及高科技行业为两翼的大型民营企业集团融及高科技行业为两翼的大型民营企业集团 1990 1995 1996 1998 2000 2001 至今家居连锁业务家居规模化发展房地产金融电子商务业务实力物流业目前中国家具工业总产值持续增长，家具出口速度目前中国家具工业总产值持续增长，家具出口速度迅速，广州地区借助便利的交通优势和密集的劳动迅速，广州地区借助便利的交通优势和密集的劳动资源而成为国内重要的家具生产的龙头地区资源而成为国内重要的家具生产的龙头地区四年内增加四年内增加113.3%中国家具工业的增长情况亿元万美元z集团在家具生产流通领域已形成横跨家具、集团在家具生产流通领域已形成横跨家具、建材和
3、建材和装饰三大产业的联合优势，具备制造和销售于一体的装饰三大产业的联合优势，具备制造和销售于一体的规模效应规模效应z z集团采用的业态形式集团采用的业态形式消费市场消费市场目前家具零目前家具零售业的主要售业的主要业态业态金海马集团金海马集团家福特建材超市家福特建材超市有限公司有限公司建材供应建材供应 家具制造家具制造 产品经销产品经销 市场销售市场销售蒙特派克家具集团蒙特派克家具集团广东地区房地产市场投资持续增长，房地产业成广东地区房地产市场投资持续增长，房地产业成为拉动当地拉动经济的重要产业为拉动当地拉动经济的重要产业,2003年房地产年房地产投资对投资对GDP增长的直接贡献达到增长的直接贡
4、献达到5.2亿元亿元近年来全国房地产企业数量增长速度较为平稳，广近年来全国房地产企业数量增长速度较为平稳，广东地区内房地产企业数量趋于稳定，证明房地产市东地区内房地产企业数量趋于稳定，证明房地产市场开始趋于成熟场开始趋于成熟2003年我国商品房平均销售价格元/平方米1999年2002年全国与广东地区房地产企业数量比较个近几年中国房地产行业综合形势良好近几年中国房地产行业综合形势良好,尤其是住宅市尤其是住宅市场增长较快，这使得场增长较快，这使得z集团处于一个较好的发展时期集团处于一个较好的发展时期持续增高的销售额，我国房地产企业应该连续地出持续增高的销售额，我国房地产企业应该连续地出现行业高利润
5、，而事实却与之相反。据中国统计年现行业高利润，而事实却与之相反。据中国统计年鉴，这些年来我国房地产企业的整体利润水平，属鉴，这些年来我国房地产企业的整体利润水平，属于低利润行业于低利润行业 1996年-2002年间中国房地产企业盈利状况1996年2002年全国商品房销售额周期性周期性我国的房地产周期有三方面的特殊性：第一是房地产周期的频率，大约都是5年发展，2年低落，也就是说7到8年为一个周期；第二个就是我国房地产的周期中，衰退期和低谷期比较短，而增长期和繁荣期时间比较长，这显示出市场需求持续旺盛这样的特点，它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区；第三，从销售增长和投资增长的关系来分析，销售增
6、长直接影响到投资的增长。因此z集团应更为理性的把握项目投资、开发和销售的时机，避免盲目发展。关联性关联性房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着国际一体化的发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高。而新的国际贸易保护主义的抬头，如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁，使房地产相关行业的发展不稳定性增加，同时入关后，这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力。房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。北京地区由于对奥运概念和入世概念的过度挖掘，使市场面临较大的压力，z集团应审慎的进行相关决策和提升自身的综合能
7、力，才能适应日益剧烈的市场竞争。政策敏感性政策敏感性房地产在国民经济中具有一定的先导性，受国家宏观经济政策的影响非常大。虽然我国国民经济的发展势头良好，预计今后几年将会保持7%的增长速度，但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响。同时，房地产开发中的大量短期行为，对生态环境造成极大的破坏，大量商品房空置，以及开发失控，无序发展，导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化。z z集团集团但是我们也应该看到房地产行业还有着一定的风但是我们也应该看到房地产行业还有着一定的风险性，具有以下四个特点险性，具有以下四个特点地域性地域性能够按照项目的要求在全
8、中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群，并有针对的运用多种营销手段不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业发展与市场环境的要求。规模化规模化品牌化品牌化多元化多元化伴随房地产业进入微利时代，规模化将成为未来竞争的关键由于房地产开发商竞争日趋激烈，品牌化经营将成为未来房地产企业赢得竞争优势住房改革将使房地产企业向多元化方向发展，不仅供给面向中高收入阶层的商品房，还有面向中低收入阶层的经济适用房，以及面向贫困阶层的解困房和低租金的公寓等未来几年我国房地产业未来几年我国房地产业将呈现的发展趋势将呈现的发展趋势房地产企业要发展房地产企业要发展需要具备的核心能
9、力需要具备的核心能力创新性的营销能力创新性的营销能力资源统筹能力资源统筹能力对环境变化的对环境变化的学习和适应能力学习和适应能力2003年广东地区房地产市场竞争特点，从开发商的资年广东地区房地产市场竞争特点，从开发商的资金实力比拼，转向企业经营能力的较量，同时，以品金实力比拼，转向企业经营能力的较量，同时，以品牌为核心的企业重组与资源配置成为房地产市场开发牌为核心的企业重组与资源配置成为房地产市场开发的重要工具的重要工具房地产企业的核心竞争力将围绕竞争要素产生，房地产企业的核心竞争力将围绕竞争要素产生，而这些能力将离不开集团的治理优化与人力资源而这些能力将离不开集团的治理优化与人力资源管理提升
10、管理提升土地成本控制能力资金营销体系信息人才品牌文化资本运营能力市场营销能力持续创新能力人才使用能力客户服务能力文化建设能力7 7大竞争要素大竞争要素核心竞争能力核心竞争能力这些能力其实都离不开这些能力其实都离不开这些能力其实都离不开这些能力其实都离不开内部管理体系的建设和内部管理体系的建设和内部管理体系的建设和内部管理体系的建设和人力资源管理的优化。人力资源管理的优化。人力资源管理的优化。人力资源管理的优化。只有持续吸引优秀青年只有持续吸引优秀青年只有持续吸引优秀青年只有持续吸引优秀青年的加入，能够进入优秀的加入，能够进入优秀的加入，能够进入优秀的加入，能够进入优秀雇主排行，企业才会持雇主排
11、行，企业才会持雇主排行，企业才会持雇主排行，企业才会持续高速发展续高速发展续高速发展续高速发展 经过与经过与z集团的初步接触，并进行认真分析，集团的初步接触，并进行认真分析，y认为认为可以为可以为z集团提供以下咨询服务集团提供以下咨询服务明确决策层的明确决策层的机构职责、授权与激励机构职责、授权与激励规范和细化各部门及岗位的关键职责规范和细化各部门及岗位的关键职责建立对总部职能部门和二级公司的绩效考核系统建立对总部职能部门和二级公司的绩效考核系统形成绩效考核与原有薪酬体系的有效对接形成绩效考核与原有薪酬体系的有效对接通过本次咨询项目，通过本次咨询项目，y希望为希望为z集团实现以下目标集团实现以
12、下目标短期目标短期目标长期目标长期目标1.明确决策层各机构和部门的权责；2.形成有效的激励和制约机制；3.建立规范的绩效管理体系,并建立对二级公司的考核流程，使考评成为企业发展的有效推动力；4.将绩效和薪酬进行对接；5.规范人力资源管理制度；6.为员工职业发展提供良好的平台。在竞争日益激烈的市场环境下，通过提高决策的速度，形成良好的制约和激励机制，和建立以绩效为核心的规范的人力资源管理体系，在更大程度上提升z集团的核心竞争力。目目 录录1项目背景及目标项目背景及目标2项目的思路和内容项目的思路和内容3项目的工作步骤和主要工作成果项目的工作步骤和主要工作成果4项目安排及运作方式项目安排及运作方式
13、5y相关咨询案例举例相关咨询案例举例6y管理咨询简介管理咨询简介y将此次咨询项目分为五大内容将此次咨询项目分为五大内容岗位分析岗位分析绩效考核绩效考核制度建设制度建设调查诊断调查诊断法人治理结构法人治理结构通过对z集团的法人治理结构和绩效管理方面的现状的了解，分析集团公司在管理方面存在的问题。对z集团的法人治理结构进行调整，在机构职责、授权与激励以及委员会权责等方面提出相应的建议。对z集团有关岗位的关键职责、任职条件等进行分析，并通过岗位说明书的形式对之进行固化，作为人力资源管理的基础。分别建立z集团职能部门的考核体系和对二级公司的考核体系，达到完善z集团绩效管理的目的。明确z集团的绩效管理流
14、程和制度，并形成与薪酬制度的有效对接；同时对z集团的员工职业发展提出建议方案。1 13 34 45 52 2项目范围项目范围:共共8个职能部门，个职能部门，6个二级公司，个二级公司，121人人集集团团层层面面二二级级公公司司部门部门个人个人中层及以上中层及以上28岗岗,30人人一般员工一般员工30岗岗,57人人8个职能部门个职能部门6个二级公司个二级公司管理层管理层34人人在第一阶段，在第一阶段，y将对将对z集团进行管理诊断。我们将在集团进行管理诊断。我们将在收集二手资料的同时，根据项目集中要解决的问题收集二手资料的同时，根据项目集中要解决的问题设计相应的调查问卷和访谈提纲设计相应的调查问卷和
15、访谈提纲资料收集资料收集内部访谈内部访谈重点收集z集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对z集团的中高层管理人员采取分别访谈，了解集团在法人治理结构和绩效管理方面的现状及存在的问题；同时对一般员工采取座谈会的方式，获得绩效管理方面的信息调查问卷调查问卷针对z集团的法人治理结构、绩效管理等问题对z集团的员工（包括中高层管理人员）进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告y对对z集团管理诊断，主要是针对决策和执行这两个集团管理诊断，主要是针对决策和执行这两个层面，分别在法人治理结构和绩效管理方面分析各层面，分别在法人治理结构和绩效管理方面分析各自存在的问题自存在的问题董事会董
16、事会高级管理层高级管理层职能部门及二级公司职能部门及二级公司战略决策层战略支持及执行层经营执行层诊断的两个主要内容诊断的两个主要内容A.法人治理结构法人治理结构B.绩绩效效管管理理体体系系企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的授权和激励机制授权和激励机制现代法人治理结构的中心发生了转变界定经营者与所有者的关系界定货币资本和人力资本的关系激激励励授授权权人力资本y认为，在法人治理结构方面，认为，在法人治理结构方面，z集团的决策者应重集团的决策者应重点关注的是机
17、构的设置及委员会的职责，以及授权点关注的是机构的设置及委员会的职责，以及授权与激励的问题与激励的问题授权授权激励激励功能定位工作规则机构设置y y初步判断初步判断在第二阶段，首先要对董事会、监事会及关键人员在第二阶段，首先要对董事会、监事会及关键人员的权责做出规定的权责做出规定为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在设置专门监督机关，代表股东会行使监督职能监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东会议选出。监事应包括公司职工代表。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理不得兼任监事会成员可以调查公司生产经营
18、和财务状况，审阅帐簿、报表和文件并请求董事会提出报告有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权可根据法规和公司章程，召集股东会议可以对董事会的决议提出异议，可要求复议职职权权范范围围组组成成设设立立目目的的召召开开周周期期定期监事会每六月一次，遇重大事项经监事会召集人或三分之一以上监事提议可召开临时会议示意示意其次，要明确董事会对总经理及高级管理人员的授其次，要明确董事会对总经理及高级管理人员的授权。如，总经理与董事会间的接口配合职权可以采权。如，总经理与董事会间的接口配合职权可以采用以下描述用以下描述主持公司的日常经营管理工作，在不超过董事会审订后经营计划预算的情况下有权直接进行相关业务运
19、营层面的决策，以保证工作效率；组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；拟定公司的经营计划和投资方案，报董事会审议决定；提请董事会聘任或解聘公司副总经理等高管人员；提议召开董事会临时会议；在董事会授权范围内代表公司对外签定合同或协议；作为核心决策组成员，在董事会休会期间，与董事长、副董事长共同决策重大事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。国家法律制度、公司章程或董事会授予的其他职权。董事会对总经理有以下授权董事会对总经理有以下授权示意示意再次，还要对董事会下属专业委员会的构成、人员再次，还要对董事会下属专业委员会的构成、人员组成和权责进行规定组成和权责进行规定专专业业委委员员会会人人员员
20、组组成成预算委员会投资委员会审计委员会薪酬委员会专业委员会专业委员会的构成的构成主任1人委员68人预算委员会的主要职责预算委员会的主要职责根据公司中长期发展战略对战略规划目标进行分解；探讨公司业务发展，制定公司年度预算（经营计划预算），包括公司年度经营综合计划的编制、公司财务收支计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况；制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案。举例举例附：国内上市公司的法人治理结构示意附：国内上市公司的法人治理结构示意股股 东东 大大 会会其它机构工作管理委员会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理其他委员会技术委员会经营管理委员会战略发展委员会董秘办权力机构经营决策
21、机构监督机构领导关系监督关系在项目的第三阶段，在项目的第三阶段，y在为在为z集团相关人员提供技术集团相关人员提供技术理念培训之后，从两大方面十一个维度对关键岗位理念培训之后，从两大方面十一个维度对关键岗位进行分析进行分析岗位分析岗位分析的主要内容的主要内容劳动条件和环境劳动条件和环境劳动资料和对象劳动资料和对象能力和身体素质能力和身体素质职业道德职业道德工作经历工作经历知识水平知识水平劳动强度劳动强度关系关系职责职责任务任务名称名称岗位内涵岗位内涵岗位对员工的要求岗位对员工的要求在岗位分析的基础上形成在岗位分析的基础上形成z集团的岗位说明书，成为集团的岗位说明书，成为进行绩效管理的基础性文件进
22、行绩效管理的基础性文件1、岗位职责岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意示意第四阶段，第四阶段，y将根据岗位分析的结果和部门职责的明将根据岗位分析的结果和部门职责的明确，确定总部职能部门业绩考核体系及二级公司考
23、确，确定总部职能部门业绩考核体系及二级公司考核体系核体系建立考核体系建立考核体系遵循的基本原则遵循的基本原则1.1.系统原则系统原则2.2.透明原则透明原则3.3.客观原则客观原则4.4.可行原则可行原则业绩考核是实现组织目标的管理工具各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧绩效考核体系以关键业绩指
24、标（绩效考核体系以关键业绩指标（KPI）为核心，兼）为核心，兼顾态度、能力考核，将绩效管理贯穿整个企业管理顾态度、能力考核，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理过程中，进行全程绩效管理培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高态度态度(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程能力能力业绩指标业绩指标态度态度全程绩效管理全程绩效管理y将本着将本着“短期可用，长期可提升短期可用，长期可提升”的原则为的原则为z集团集团各岗位设计关键业
25、绩指标（各岗位设计关键业绩指标（KPI），并确定考核周），并确定考核周期期结果性指标结果性指标(分解战略所得)过程性指标过程性指标（由工作职责决定）销售额销售利润销售费用超标率重点零售终端覆盖率等等客户满意度客户投诉次数电话抽查未达岗次数新开拓客户数量等等关关键键业业绩绩指指标标y还将设计能力类指标还将设计能力类指标,并根据并根据z集团各类岗位的不同集团各类岗位的不同特征，选取相应的能力指标特征，选取相应的能力指标基本能力基本能力专业能力专业能力营销能力营销能力管理能力管理能力发展业发展业务所必务所必须的能须的能力力在原来的业务在原来的业务基础上发展新基础上发展新业务，增加新业务，增加新的利润
26、增长点的利润增长点个人能个人能力模型力模型管理企业内管理企业内部事务所必部事务所必须的能力须的能力其他相关其他相关的专门知的专门知识和应用识和应用工具能力工具能力同时，同时，y为为z集团建立的工作态度类指标集团建立的工作态度类指标,也会根据考也会根据考核对象的不同进行区分核对象的不同进行区分工作责任心工作责任心公平公正意识公平公正意识团队建设团队建设员工培养员工培养学习意识学习意识管管理理者者工工作作态态度度指指标标工作责任心工作责任心工作积极性工作积极性团队意识团队意识服从意识服从意识学习意识学习意识员员工工工工作作态态度度指指标标示意示意y将会通过相应的制度规定来保证个人考核结果的各将会通
27、过相应的制度规定来保证个人考核结果的各等级合理分布等级合理分布个人个人评价评价部门部门评价评价自定自定自定自定60%60%25%25%15%15%12.512.55%5%自定自定15155%5%60%60%22.5%22.5%12.5%12.5%10%10%60%60%20%20%10%10%自定自定606017.517.57.5%7.5%15%15%60%60%15%15%5%5%A B C D E A B C D EA AB BC CD DE E考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工示意示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考确定考核指标之后，确定各
28、考核指标占考核整体的确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重比重示意示意确定确定KPI所占比重所占比重确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定确定各指标比重确定各指标比重对同类指标进行两两对比法确定各指标的最终比重然后要建立定量指标和定性指标的评判标准，并制然后要建立定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程定客观业绩类指标标准制定流程完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%
29、相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分定量指标定量指标定性指标定性指标示意示意说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制在第五阶段，在第五阶段，y将为将为z集团的绩效管理建立详细的流集团的绩效管理建立详细的流程和制度程和制度绩效考核制度与流程体系绩效考核制度与流程体系绩效考核手册绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考核申诉制度及流程通过建立考核流程来保证员工考核系统能够得以顺通过建立考核流程来保证员工考核系统能够得以顺利实施利实施流程名称流程名称经营层开始结束
30、根据述职报告和评价信息评价打分部门经理工作业绩考核主推部门主推部门人力资源部生效日期生效日期总部总部下属公司下属公司企业管理部人力资源部考核委员会统计分析绩效评价所需信息发出评价通知，提出评价材料要求按要求反馈职能部门业绩信息按要求反馈职能部门业绩信息财务部按要求反馈职能部门业绩信息统计评价得分得出评价结果部门经理撰写述职报告在考核会上做述职报告收集各职能部门业绩信息注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合统统 一一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观
31、反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控控 制制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制最后，最后，y将制定将制定z集团员工考核管理体系文件，统一集团员工考核管理体系文件，统一员工对考核的认识，以利于方
32、案实施员工对考核的认识，以利于方案实施第一章第一章 总论总论11员工考核意义12员工考核原则13员工考核周期14员工考核者15被考核者第二章第二章 员工考核内容员工考核内容21绩效管理体系22员工考核标准23业绩考核24能力考核25态度考核26业绩、能力、态度权重分配第三章第三章 员工考核实施员工考核实施31员工考核领导小组32员工考核者训练34员工考核实施过程第四章第四章 员工考核结果运用员工考核结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 员工考核制度修订员工考核制度修订51员工考核制度修订委员会52员工考核内容修订第六章第六章 员工考核文件使用与保存员工考
33、核文件使用与保存61员工考核文件保存格式62员工考核文件分类编号63员工考核文件保存方法64员工考核文件查阅权限第七章第七章 员工考核申诉员工考核申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理示意示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考y将在梳理将在梳理z集团现有薪酬体系的基础上，提出绩效集团现有薪酬体系的基础上，提出绩效考核与薪酬管理的对接方案，以使得绩效考核体系考核与薪酬管理的对接方案，以使得绩效考核体系能够起到激励员工、引导员工行为、实现集团战略能够起到激励员工、引导员工行为、实现集团战略目标的目的目标的目的经理级经理级主管级和员工级主管级和员工级对接项目对接项目对接方式对接
34、方式示意示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金考核结果系数奖金基数绩效工资奖金考核结果系数奖金基数绩效工资考核结果系数绩效工资基数考核结果 升级或降级考核结果 升级或降级y将为将为z集团设计员工职业发展规划，其目的是实现集团设计员工职业发展规划，其目的是实现人力资源发展目标和公司发展战略目标的统一人力资源发展目标和公司发展战略目标的统一实现人力资源实现人力资源发展目标发展目标和和公司整体公司整体发展战略目标发展战略目标公司公司员工员工获得技能和知识拓展获得技能和知识拓展获得成就感获得成就感吸引和保留人才吸引和保留人才培养关键岗位人才培养关键岗位人才员工职业发展规划明确了公司承担的
35、责任，致力于员工职业发展规划明确了公司承担的责任，致力于表达表达z集团对员工的支持与尊重，激励员工与公司共集团对员工的支持与尊重，激励员工与公司共同发展同发展员工公司个人发展计划个人发展计划个人培训计划个人培训计划公司和员工公司和员工共同发展共同发展责任上级主管 明确员工职业发展沟通程序辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司培训计划明确员工职业发展规划y认为，对于一个组织来讲，在员工职业发展过程中，认为，对于一个组织来讲，在员工职业发展过程中，员工个人、直接上级以及公司承担着员工个人、直接上级以及公司承担着50、25和和25的职责，其内容也有所不同的职责，其内容也有所不同明确职业发展规划确定合理
36、的职业发展沟通流程提供发展空间并给予培训支持辅助员工制定发展和培训计划员工职业发展规划展示了员工从入职到有所成就的员工职业发展规划展示了员工从入职到有所成就的发展历程，员工能够清楚地看到自己的努力方向发展历程，员工能够清楚地看到自己的努力方向试用阶段发展阶段成就阶段在职培训导师制导师制入门培训内部招聘多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任目目 录录1项目背景及目标项目背景及目标2项目的思路和内容项目的思路和内容3项目的工作步骤和主要工作成果项目的工作步骤和主要工作成果4项目安排及运作方式项目安排及运作方式5y相关咨询案例举例相关咨询案例举例6y管理咨询简介管理咨询简介项
37、目启动阶段主要成果项目启动阶段主要成果z集团咨询项目启动会资料第一阶段主要成果第一阶段主要成果z集团法人治理结构诊断报告z集团绩效管理诊断报告第二阶段主要成果第二阶段主要成果z集团法人治理结构建议报告第三阶段主要成果第三阶段主要成果z集团岗位说明书第四阶段主要成果第四阶段主要成果z集团总部部门业绩评价方案z集团二级公司业绩评价方案 z集团绩效考核指标手册第五阶段主要成果第五阶段主要成果z集团绩效考核手册z集团职级设计报告z集团薪酬序列表z集团薪酬管理制度z集团薪酬激励方案z集团典型岗位员工职业道路设计报告z集团人力资源咨询项目最终汇报本次咨询项目拟提交的成果汇总本次咨询项目拟提交的成果汇总注：
38、项目启动后，根据实际情况不排除会做适当调整的可能项目阶段项目阶段文件名称文件名称项目启动项目启动z集团咨询项目启动会资料阶段阶段1z集团法人治理结构诊断报告z集团绩效管理诊断报告阶段阶段2z集团法人治理结构建议报告阶段阶段3z集团岗位说明书 阶段阶段4z集团绩效考核指标手册z集团总部部门业绩评价方案z集团二级公司业绩评价方案阶段阶段5z集团绩效考核手册 z集团薪酬管理制度z集团薪酬激励方案 z集团职级设计报告z集团薪酬序列表 z集团典型岗位员工职业道路设计报告z集团人力资源咨询项目最终汇报阶段阶段6z集团咨询方案实施计划z集团咨询方案实施评估报告目目 录录1项目背景及目标项目背景及目标2项目的
39、思路和内容项目的思路和内容3项目的工作步骤和主要工作成果项目的工作步骤和主要工作成果4项目安排及运作方式项目安排及运作方式5y相关咨询案例举例相关咨询案例举例6y管理咨询简介管理咨询简介y认为项目的成功依赖于以下六个关键因素认为项目的成功依赖于以下六个关键因素问题分析的深入性问题分析的深入性项目内容的具体性项目内容的具体性双方沟通的及时性双方沟通的及时性员工访谈的充分性员工访谈的充分性项目成果的可行性项目成果的可行性成果执行的持续性成果执行的持续性项目小组人员构成项目小组人员构成项目董事项目董事一名项目经理项目经理一名项目成员项目成员两至三名支持人员支持人员*按项目要求配置y yz z集团集团
40、待定待定待定待定*注：注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在持，工作地点在y y项目人员职责项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目项目经理经理项目项目成员成员项目
41、项目董事董事项目时间安排项目时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整终期汇报终期汇报第二次汇报第二次汇报第一次汇报第一次汇报项目启动32104阶段阶段123456789101112周周5调查问卷项目访谈绩效诊断机构职责授权与激励委员会职责技术理念培训岗位分析岗位说明书部门职责明确部门业绩考核岗位KPI体系二级公司考核绩效管理流程绩效管理制度薪酬对接方案员工职业发展第三次汇报第三次汇报项目实施阶段人员和时间安排项目实施阶段人员和时间安排人员人员辅导时间辅导时间主要任务主要任务和目标和目标资深顾问资深顾问在项目结束后在项目结束后6 6个月内，为个月内，为z z集团
42、提供的专业实施集团提供的专业实施服务服务日常答疑的提供日常答疑的提供与客户一起全程参与项目方案的实施，内容包括但不与客户一起全程参与项目方案的实施，内容包括但不限于：项目实施相关培训、项目实施计划的制定、方案限于：项目实施相关培训、项目实施计划的制定、方案辅助实施以及过程中管理问题的解决。辅助实施以及过程中管理问题的解决。目目 录录1项目背景及目标项目背景及目标2项目的思路和内容项目的思路和内容3项目的工作步骤和主要工作成果项目的工作步骤和主要工作成果4项目安排及运作方式项目安排及运作方式5y相关咨询案例举例相关咨询案例举例6y管理咨询简介管理咨询简介案例一：案例一：y曾为某著名机械类上市公司
43、提供绩效考核体曾为某著名机械类上市公司提供绩效考核体系优化咨询系优化咨询项目概况项目概况 客户是一家由科研机构转制,集研发、生产、销售为一体、快速成长的机械类上市公司，近年来收入和利润年年大幅增长，是工程机械上市公司中表现突出的绩优公司。客户关键问题客户关键问题如何对岗位进行科学、有效的绩效考核。评价工作业绩，指导员工的成长和在公司的职业发展？如何科学地评价不同岗位对企业的贡献，合理激励员工？各岗位的关键绩效指标（KPI）如何确定？各岗位需要怎样的能力才能够适应公司发展的要求?结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度?缺乏对计件工人的完善和统一的考核体系缺乏对计件工人明确
44、的职业发展道路y y提供的解决问题思路提供的解决问题思路(一）一）针对该公司高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层基层中层中层高层高层该集团公司绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法该集团公司高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分 析、公司员工对高管薪酬意向调查该集团公司组织构架y y提供的解决问题思路提供的解决问题思路(二）二）绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成有机整体薪酬管理制度薪酬管
45、理制度员工职业发展制度员工职业发展制度绩效考评指标绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容第二阶段工作内容客户对本次咨询项目的评价客户对本次咨询项目的评价 为了提升公司综合竞争力，我们聘请北京y管理顾问有限公司进行了绩效管理体系提升咨询。具体成果体现在四个方面：一、建立了三元结构的高管人员薪酬体系，并获董事会一致通过；二、为全公司200多个岗位建立了全过程绩效考评办法；三、设计了一套计件工人级别鉴定和绩效考评办法；四、配合绩效考评，制定了员工职业发展体系、绩效工资发放办法和人力资源管理流程。y项目组成员工作敬业、态度认真、方法科学。通过和原
46、来管理咨询公司合作的对比，使我们对咨询公司有了一个新的认识:一流咨询公司能够切实给企业带来价值。案例二：案例二：y曾为湖南某传媒行业上市公司提供组织体曾为湖南某传媒行业上市公司提供组织体系、管理流程和人力资源管理咨询系、管理流程和人力资源管理咨询不管是对于总部还是下属公司来说，客户现行的公司治理结构并不完善。客户总部对各下属公司还没有建立起一套科学的管理模式，总部（不管是中高层管理人员还是部门职员）与下属公司高管人员在授权合理性上存在较为明显的分歧，意味着总部和下属公司对于合理授权没有形成统一的认识。客户还没有建立一起一套被广泛接受的总部对下属公司的内控体系。客户现行组织的专业化程度不高，尤其
47、是体现在现有职员的综合素质不能满足业务和管理的需要。客户的组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。客户现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。客户主要问题（一）治理结构、管理模式、组织结构和内控体系问题y y解决方案解决方案(一一)治理结构：健全完善子公司股东会、董事会、监事会机构与职能。加强和完善子公司董事会体制建设和执行力度，制订一套科学合理的运作机制管理模式根据客户战略的方向、集分权的外部必要性和集分权的内部可能性设计管理模式评价体系。根据管理模式评价结果，根据客户下属企业的不同情
48、形，采取不同管理模式。核心管理流程设计目标：完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理关系，清晰总部各部门职能界限，提高总部管理效率。设计方法：基于y为客户提出的管理模式和组织结构设计建议对集分权关系的要求，同时考虑到电广传媒的内控管理流程制度的现状与特色。组织结构以战略和管理模式为导向，以组织结构设计的八项原则为以及，以企业现状为基础，设计了侧重于深化管理，兼顾分级授权组织结构体系。客户需要解决的主要问题客户需要解决的主要问题(二二)人力资源管理方面的问题人力资源存在结构上的短缺和过剩熟行业，懂管理的中高层实用型人才极度短缺人力资源工作还主要集中于行政性的被动状态
49、，没有明确细致的人力资源规划缺乏岗位分析和评价，工作描述体系不健全缺乏战略导向性的人才市场跟踪、招聘计划拟定，也缺乏针对性的规范的甑选标准、程序和手段缺乏有效的个人绩效考核体系薪酬不具有竞争力，有结构性弊端，欠公平，调整频率小，长期激励少，员工薪酬满意度低在人力资源整体意识上远远落后于规模扩张的速度没有明确的员工职业生涯和发展计划y解决方案解决方案(二二)绩效考核体系绩效考核体系：将客户的战略目标层层分解到各部门、下属企业和各岗位，建立有效的经营目标考核体系和员工考核体系，从而保证个人目标与企业目标一致。薪酬体系薪酬体系：根据计点职位调查，以客户战略为导向，本着竞争性、公平性和匹配性原则，设计
50、基于管理序列和专业序列的固定薪酬和风险薪酬的薪酬体系。高管激励方案高管激励方案：将创造利润的波动性与对人力资本主观能动性发挥的激励联系起来，结合目前客户的现状和激励机制的外部环境约束，参照目前国内上市公司的通用激励方式；为客户设计现金加股权、即时支付的高层激励方案。员工职业发展方案员工职业发展方案：为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人的职业发展目标,设计了以纵向和横向发展为核心的员工职业发展系统。客户的对项目和咨询团队的评价客户的对项目和咨询团队的评价 我们对本次咨询的八大成果以高度的评价和认同，认为所设计方案既体现了专家的客观性和独立性，具有较强的科学性和系统性，又结合了电广传媒的