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1、金地集团战略及管理金地集团战略及管理提升研究提升研究编编制制制制说说明明明明本报告主要从战略及管理的角度分析了金地集团上市以来的发展历程、管理及能力提升过程，并重点分析了金地的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打造有所借鉴和参考。u金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强金地快速开发与扩张的能力u金地集团2001年上市后，
2、（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前金地的核心竞争力主要集中在业务能力，经过几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力进行重点打造。u金地全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题，因此金地从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的设计。目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与金地上市前后的状况有不少相似之处，因此金
3、地的相关做法值得学习借鉴。目目目目录录一、金地集一、金地集团团的的战战略略发发展分析展分析22二、金地集二、金地集团团的管理提升分析的管理提升分析55三、金地集三、金地集团团的管控模式分析的管控模式分析77四、金地集四、金地集团团的管控模式附件的管控模式附件1313金地金地金地金地发发展展展展历历程程程程阶段1阶段2阶段31988199620012005正式经营房地产1993现代化企业制度改革试点1994股份制改造夯实管理基础：导入ISO、调整业绩考评体系明确核心竞争力和三年战略，启动全国化战略，布局北京启动全面客户满意工程，物业公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主题
4、；向外拓展加速“科学筑家”新理念；增发；成立境外公司，全面扩张效率提升年；品牌新形象发布；合作开发20042003规范执行年；完善长三角布局；多渠道融资与合作。2007关键事件效率执行年；完成股权分置改革；客户满意度纳入KPI2006阶段4建设公司开发公司股份公司上市公司员工持股金地集金地集团10多年的多年的发展基本可分展基本可分为四个四个阶段：段：第一第一阶段（段（19981995），），转型型经营房地房地产，建立了，建立了现代企代企业制度。制度。第二第二阶段（段（19962000），），进行股份制改造，建立了比行股份制改造，建立了比较规范的治理范的治理结构和基构和基础管理体系，开始全国布局
5、。管理体系，开始全国布局。第三第三阶段（段（20012004），上市成功，建立），上市成功，建立资本平台，全面本平台，全面扩张。第四第四阶段（段（2005），运行效率提高，快速），运行效率提高，快速滚动开开发，多元化融，多元化融资，3+3战略布局形成。略布局形成。Page 3金地的金地的金地的金地的发发展展展展战战略略略略以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展的多城市评价体系标准，以确定公司未来持续性战略发展方向。集团本部退出产品经营领域，集中力量，做好战略管理、投融资管理、品牌管理。让每个地区公司研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展。城市布局城市布局战略略产品品
6、总体体战略略集集团管管控控3+3布局=2007年基本完成三大核心区域（长三角、环渤海和珠三角）和三个重要城市（沈阳、武汉和西安）共14个城市的全国化战略布局以高档住宅为主调整为以中档为主、高档住宅和优质商业项目相结合的产品模式“新新产品主品主义”=整合、整合、价价值、成本、成本=金地金地DNA快速快速滚动开开发多元化及多元化及时融融资发展展战略略快速准确投资 快速开发建设快速销售回款 快速再投资多层次、多元化运作资本股权融资债权融资境外融资金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团管控模式，是金地高质量快速发展的基础。XX目前已开始异地化，而且规模已经上了一个台阶
7、，应该着手着手这方面研究，理方面研究，理顺关系，提升管理关系，提升管理，为超常规快速发展奠定良好基础金地快速滚动开发策略是辅以多元化及时融资策略的，这样才保证了金地安全的快速增长。XX目前急需建立多目前急需建立多层次、多元化的次、多元化的融融资平台来支撑平台来支撑公司的高速公司的高速发展展高高质量快量快速增速增长 金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全国布局。XX异地化、异地化、规模化模化发展展应有清晰的有清晰的节奏奏规划，并适划，并适时相关多元相关多元化，提高抗化，提高抗风险能力。能力。金地2006年确定了快速滚动开发，中国房地产行业已进入加速整合阶段，一流的
8、开发商都在加快速度，因此快快速开速开发更是更是XX的必然的必然选择。Page 4金地的城市布局（全国化）金地的城市布局（全国化）金地的城市布局（全国化）金地的城市布局（全国化）战战略略略略n n最大化地去分最大化地去分最大化地去分最大化地去分享城市快速发展享城市快速发展享城市快速发展享城市快速发展带来的一个额外带来的一个额外带来的一个额外带来的一个额外的收益的收益的收益的收益n n通过区域投资通过区域投资通过区域投资通过区域投资的组合来为股东的组合来为股东的组合来为股东的组合来为股东提供一个相对稳提供一个相对稳提供一个相对稳提供一个相对稳定的回报定的回报定的回报定的回报n n为未来的快速为未来
9、的快速为未来的快速为未来的快速扩张去铺下一个扩张去铺下一个扩张去铺下一个扩张去铺下一个良好的基础良好的基础良好的基础良好的基础出出发点点2001200220032004200520062007 南京、杭南京、杭州州 广州、天广州、天津、宁波、津、宁波、西安西安 沈阳、佛沈阳、佛山山 北京北京 上海上海 武汉、东武汉、东莞莞 珠海珠海珠三角区域环渤海区域长三角区域核心二线城市总结：（1）XX进行异地化行异地化发展，展，应详细规划如何布局，在划如何布局，在进入相关城市和相入相关城市和相应的的项目目时进行行详细的的评价，即通价，即通过建立相关建立相关评价模型完善公司投价模型完善公司投资决策体系；（决
10、策体系；（2）异地化布局要有）异地化布局要有节奏有重点奏有重点地安排，保地安排，保证连续性和安全性。性和安全性。3区区域域公公司司3城市城市u沈阳沈阳u西安西安u武武汉进入入时间进入城市入城市金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市把它区域化。每每进入一个城市都有一个城市入一个城市都有一个城市评价的模型，并派价的模型，并派驻专人人进行行过一年以上的研究和分析一年以上的研究和分析。投投资布布局模型局模型城市城市评价模型价模型项目目评价模型价模型Page 5金地管理
11、提升金地管理提升金地管理提升金地管理提升过过程程程程年度年度主题主题主要管理提升活动主要管理提升活动问题与挑战问题与挑战2002001 1核心能核心能力培养力培养制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式 利润水平要求高利润水平要求高利润水平要求高利润水平要求高原有体系不适应发原有体系不适应发原有体系不适应发原有体系不适应发展要求展要求展要求展要求2002002 2理顺关理顺关系、提系、提升管理升管理试行集
12、团化管理模式；引入试行集团化管理模式；引入试行集团化管理模式；引入试行集团化管理模式；引入“绩效管理提升绩效管理提升绩效管理提升绩效管理提升”项目；运行客户关系管理系统；项目；运行客户关系管理系统；项目；运行客户关系管理系统；项目；运行客户关系管理系统；颁布公司文化纲领颁布公司文化纲领颁布公司文化纲领颁布公司文化纲领金地之道金地之道金地之道金地之道土地储备不足，开土地储备不足，开土地储备不足，开土地储备不足，开发进度不均发进度不均发进度不均发进度不均高速发展对集团组高速发展对集团组高速发展对集团组高速发展对集团组织更高要求织更高要求织更高要求织更高要求2002003 3管理优管理优化、能化、能
13、力提升力提升引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6 6大项目：绩效、大项目：绩效、大项目：绩效、大项目：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模式的研究式的研究式的研究式的研究经营活动引起大规经营活
14、动引起大规经营活动引起大规经营活动引起大规模现金流出模现金流出模现金流出模现金流出金融政策变化所引金融政策变化所引金融政策变化所引金融政策变化所引致的风险致的风险致的风险致的风险2002004 4拓展空拓展空间、提间、提升管理升管理KM/OAKM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立
15、人体工学、环保建筑、定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用成本控制等方面的研发体系；开始统一使用成本控制等方面的研发体系；开始统一使用成本控制等方面的研发体系；开始统一使用“科学筑家科学筑家科学筑家科学筑家”品牌传播口号品牌传播口号品牌传播口号品牌传播口号房地产市场短期风房地产市场短期风房地产市场短期风房地产市场短期风险将会加大险将会加大险将会加大险将会加大2002005 5效率提效率提升升业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司业务
16、流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司LOGOLOGO。竞争格局发生重大竞争格局发生重大竞争格局发生重大竞争格局发生重大变化，行业集中度将变化，行业集中度将变化，行业集中度将变化，行业集中度将大大提高大大提高大大提高大大提高政府政策的不确定政府政策的不确定政府政策的不确定政府政策的不确定2002006 6效率执效率执行行重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立
17、各子公司之重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPIKPI考核体系，并对客考核体系，并对客考核体系，并对客考核体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化户服务工作的流程进行总体优化户服务工作的流程进行总体优化户服务工作的流程进行总体优化政策的不确定性，政策的不确定性，政策的不确定性，政策的不确定性，行业增长缓慢，利润行业
18、增长缓慢，利润行业增长缓慢，利润行业增长缓慢，利润率降低率降低率降低率降低2002007 7规范执规范执行行流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升金地流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升金地流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升金地流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升金地的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，的品牌影响力，投资管理体
19、系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式主要政策和市场变主要政策和市场变主要政策和市场变主要政策和市场变化化化化总结金地集团从2001年从战略略管理和管理和项目操目操作作水平入手，通过调整经营管理模式管理模式，集中开展管理提管理提升升项目目，逐步建立人才开发、研发、投资管理等体系体系，并进行系统有序的优化改化改进，大大提高了经营管理水平。XX目前可从管理模式的调整优化开始，借鉴金地经验结合XX实际情况
20、引进一流咨询机构进行系统的管理提升。Page 6金地能力提升金地能力提升金地能力提升金地能力提升过过程程程程宏观市场判断能力微观市场把握能力土地储备能力专业开发能力组织效率品牌运作人力资源管理能力知识管理能力项目管理能力客户关系管理能力品牌管理能力财务管理能力研发能力标准化能力多元化融资能力投资管理能力管理能力战略能力业务能力市场研究能力技术创新能力市场反应能力整合营销能力20012002200320042005200620072000快速滚动开发能力战略采购能力战略管理能力标准化能力规划设计能力市场营销能力核核心心能能力力融资和资本运作能力开发和管理能力行业整合能力金地上市前确立的核心竞争优
21、势或能力在规划设计与市场营销方面，经过一系列的战略、管理、业务能力提升，2006确定资本运作、开发管理、行业整合为核心竞争能力。总结Page 7金地的集金地的集金地的集金地的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式战战略略略略导导向向向向金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：战战略作法略作法战战略思想略思想对对母子公司管控的指引母子公司管控的指引聚焦区域化聚焦区域化聚焦区域化聚焦区域
22、化实现实现实现实现有效的跨区域有效的跨区域有效的跨区域有效的跨区域多多多多项项项项目管理目管理目管理目管理改改改改变变变变母公司直接参与母公司直接参与母公司直接参与母公司直接参与项项项项目开目开目开目开发环节发环节发环节发环节。核心核心核心核心竞竞竞竞争力培育争力培育争力培育争力培育品牌、品牌、品牌、品牌、营销营销营销营销、设计设计设计设计强强强强化投化投化投化投资资资资决策、决策、决策、决策、营销营销营销营销策划和策划和策划和策划和规规规规划划划划设计设计设计设计的核心能力上。的核心能力上。的核心能力上。的核心能力上。实现战实现战实现战实现战略、管理、效略、管理、效略、管理、效略、管理、效率
23、、成本管理、效益率、成本管理、效益率、成本管理、效益率、成本管理、效益的提升的提升的提升的提升集集集集团团团团的聚焦于关的聚焦于关的聚焦于关的聚焦于关键键键键管理管理管理管理职职职职能和关能和关能和关能和关键业键业键业键业务节务节务节务节点的控制。点的控制。点的控制。点的控制。所所所所谓谓谓谓母公司做精，就是母公司母公司做精，就是母公司母公司做精，就是母公司母公司做精，就是母公司应该应该应该应该减少人减少人减少人减少人员规员规员规员规模，模，模，模，强强强强化化化化业务业务业务业务（设计设计设计设计、工程、工程、工程、工程、营销营销营销营销）指）指）指）指导导导导和和和和监监监监控能力，控能力
24、，控能力，控能力，减少减少减少减少对对对对子公司具体事子公司具体事子公司具体事子公司具体事务务务务的的的的过过过过多的干涉，管理和多的干涉，管理和多的干涉，管理和多的干涉，管理和业务业务业务业务监监监监控聚焦于核心管理控聚焦于核心管理控聚焦于核心管理控聚焦于核心管理问题问题问题问题和关和关和关和关键键键键的的的的业务业务业务业务流程重大的流程重大的流程重大的流程重大的节节节节点上，聚焦于公司的点上，聚焦于公司的点上，聚焦于公司的点上，聚焦于公司的经营经营经营经营安全和安全和安全和安全和战战战战略略略略发发发发展上。展上。展上。展上。子公司聚焦于子公司聚焦于子公司聚焦于子公司聚焦于项项项项目目目
25、目的研的研的研的研发发发发和和和和执执执执行上。行上。行上。行上。所所所所谓谓谓谓子公司做子公司做子公司做子公司做强强强强，是子公司，是子公司，是子公司，是子公司应该应该应该应该强强强强化化化化设计设计设计设计管理、管理、管理、管理、营营营营销销销销策划、工程策划、工程策划、工程策划、工程质质质质量和量和量和量和进进进进度管理和成本控制等运度管理和成本控制等运度管理和成本控制等运度管理和成本控制等运营营营营能能能能力培养和聚焦上，力培养和聚焦上，力培养和聚焦上，力培养和聚焦上，实现项实现项实现项实现项目运目运目运目运营营营营的快速、灵活和高的快速、灵活和高的快速、灵活和高的快速、灵活和高效，保
26、持和母公司的效，保持和母公司的效，保持和母公司的效，保持和母公司的战战战战略略略略协协协协同。同。同。同。Page 8金地的集金地的集金地的集金地的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式模式模式模式模式选择选择财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l公关l人才培养l法律l审计l集团营销l现金管理l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l公关l人才培养l法律l审计l集团营销l研发管理l工程管理l人力资源管理l采购管理集团总部功能核心功能核心功能重要功能重要功能集分权分权集权与分权
27、相结合集权总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年，金地的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。可以看出，金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。因此因此XX也也应根根据公司的据公司的发展需要及展需要及时调整管控模整管控模式。式。总结
28、Page 9金地的集金地的集金地的集金地的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式实现实现方式方式方式方式董事长总裁管理线产品线监察线发展规划运营监控行政人事财务管理管管理理线总裁裁议事事线金地在建立企业的组织结构时，明确全国统一的组织结构标准，借以形成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程，并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、“四个组织”，即：1.玻璃墙-基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。2.四条线-总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。3.四个组织-管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能
29、派驻。总裁议事线决策、专业委员会项目拓展营销管理设计管理成本合约工程管理审计管理监察管理项目巡查子公司总经理子公司总经理子公司总经理Page 10金地的集金地的集金地的集金地的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式组织结组织结构构构构图图股东大会董事会监事会总裁董事会秘书投资、财务、专业委员会行政管理部总裁助理常务副总裁财务总监人力资源部经营管理部资本管理部计划财务部技术管理部上海金地深圳金地北京金地武汉金地西安金地沈阳金地金地物业金地置业运营管理中心行政人事部财务管理部成本管理部设计工程部客户服务部宁波公司南京公司天津公司东莞公司广州公司珠海公司佛山公司管管理理线监察察线产品品线总裁裁议事事
30、线Page 11金地的集金地的集金地的集金地的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式管控措施管控措施管控措施管控措施 通过“制度和流程管控”控制产品主义的传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。管控管控管控管控职职职职能定位能定位能定位能定位管控流程管控流程管控流程管控流程制度和流程管制度和流程管制度和流程管制度和流程管控控控控步步骤骤1 1：完成母子公司管控体系建立，划分母子完成母子公司管控体系建立，划分母子完成母子公司管控体系建立，划分母子完成母子公司管
31、控体系建立，划分母子权权权权限，确定公司限，确定公司限，确定公司限，确定公司组织结组织结组织结组织结构和部构和部构和部构和部门职责门职责门职责门职责。步步骤骤2 2：建立明确的管理流程。即建立明确的管理流程。即建立明确的管理流程。即建立明确的管理流程。即战战战战略管理流程；略管理流程；略管理流程；略管理流程；财务财务财务财务、成本管理流程；人力、成本管理流程；人力、成本管理流程；人力、成本管理流程；人力资资资资源管理流程；源管理流程；源管理流程；源管理流程；监监监监察流程。察流程。察流程。察流程。步骤步骤3 3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流
32、程；物业管理流程。建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。步骤步骤4 4：各流程在全公司的实行。各流程在全公司的实行。各流程在全公司的实行。各流程在全公司的实行。战战战战略管控略管控略管控略管控步步骤骤1 1：母公司母公司母公司母公司战战战战略略略略规规规规划；划；划；划；步步骤骤2 2：子公司子公司子公司子公司战战战战略略略略规规规规划
33、（子公司划（子公司划（子公司划（子公司战战战战略略略略协协协协同）；同）；同）；同）；步骤步骤3 3：子公司年度计划制订；子公司年度计划制订；子公司年度计划制订；子公司年度计划制订；步骤步骤4 4：与子公司经理层与子公司经理层与子公司经理层与子公司经理层签订绩效合约；签订绩效合约；签订绩效合约；签订绩效合约；步骤步骤5 5：预算和审计监控；预算和审计监控；预算和审计监控；预算和审计监控；步骤步骤6 6：偏差分析和绩效管理会议；偏差分析和绩效管理会议；偏差分析和绩效管理会议；偏差分析和绩效管理会议；步骤步骤7 7：计划调整和绩效改进。计划调整和绩效改进。计划调整和绩效改进。计划调整和绩效改进。财
34、务财务财务财务管控管控管控管控步步骤骤1 1：制制制制订财务订财务订财务订财务政策、制度和流程；政策、制度和流程；政策、制度和流程；政策、制度和流程；对对对对子公司子公司子公司子公司财务负责财务负责财务负责财务负责人人人人进进进进行下派。行下派。行下派。行下派。步步骤骤2 2：财务预财务预财务预财务预算系算系算系算系统统统统：以年度：以年度：以年度：以年度战战战战略略略略计计计计划划划划为为为为依据，制依据，制依据，制依据，制订订订订年度年度年度年度财务计财务计财务计财务计划并落划并落划并落划并落实实实实到公司个到公司个到公司个到公司个责责责责任中心。任中心。任中心。任中心。步骤步骤3 3：财
35、务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。步骤步骤4 4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。人力人力人力人力资
36、资资资源管控源管控源管控源管控步步骤骤1 1：母公司母公司母公司母公司对对对对子公司高子公司高子公司高子公司高层层层层和部和部和部和部门经门经门经门经理的理的理的理的选选选选聘、委派、任命、考核等控制。聘、委派、任命、考核等控制。聘、委派、任命、考核等控制。聘、委派、任命、考核等控制。步步骤骤2 2：子公司管理部：子公司管理部：子公司管理部：子公司管理部经经经经理、理、理、理、财务财务财务财务部部部部经经经经理由母公司直接下派。理由母公司直接下派。理由母公司直接下派。理由母公司直接下派。步骤步骤3 3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢
37、免。对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。步骤步骤4 4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。进行子公司后备经营者的培养。进行
38、子公司后备经营者的培养。进行子公司后备经营者的培养。业务业务业务业务管控管控管控管控步步骤骤1 1：母公司通母公司通母公司通母公司通过评审过评审过评审过评审、备备备备案等方式，案等方式，案等方式，案等方式，对项对项对项对项目拓展、目拓展、目拓展、目拓展、营销营销营销营销策划、策划、策划、策划、规规规规划划划划设计设计设计设计、工程管理、工程管理、工程管理、工程管理、销销销销售管理和物售管理和物售管理和物售管理和物业业业业管理的关管理的关管理的关管理的关键节键节键节键节点点点点进进进进行控制，行控制，行控制，行控制，保保保保证证证证在在在在项项项项目开目开目开目开发发发发中保中保中保中保证实现证
39、实现证实现证实现公司的公司的公司的公司的经营经营经营经营策略和策略和策略和策略和产产产产品的品的品的品的竞竞竞竞争力。争力。争力。争力。步步骤骤2 2：建立建立建立建立项项项项目巡目巡目巡目巡查查查查小小小小组组组组，对对对对子公司的制度和程序、工作子公司的制度和程序、工作子公司的制度和程序、工作子公司的制度和程序、工作执执执执行情况行情况行情况行情况进进进进行行行行检查检查检查检查、督、督、督、督办办办办。成本管控成本管控成本管控成本管控步步骤骤1 1：母公司外委母公司外委母公司外委母公司外委预预预预算算算算单单单单位位位位进进进进行工程行工程行工程行工程预预预预算和算和算和算和结结结结算控
40、制。算控制。算控制。算控制。步步骤骤2 2：母公司参与重大的招投母公司参与重大的招投母公司参与重大的招投母公司参与重大的招投标标标标活活活活动动动动，并推荐相关，并推荐相关，并推荐相关，并推荐相关战战战战略合作略合作略合作略合作单单单单位。位。位。位。步骤步骤3 3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。审计监审计监审计监审计监察察察察步步骤骤1 1：对对对对子公司子公司子公司子公司进进进进行管理行管理行管理行管理审计审计审计审计和和和和财务审计财务审计财务审计财务
41、审计。步步骤骤2 2：对对对对子公司高子公司高子公司高子公司高层进层进层进层进行人事行人事行人事行人事监监监监察。察。察。察。Page 12金地的集金地的集金地的集金地的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式分三分三分三分三阶阶段段段段进进行行行行 金地集团意识到实现有效母子公司管控不是一蹴而就的。因而在实施新的母子公司管控体系时，分三个阶段实现母子公司有效管控。阶段段1阶段段2阶段段3以母子公司管以母子公司管以母子公司管以母子公司管控模式为纲，控模式为纲，控模式为纲，控模式为纲，加强对子公司加强对子公司加强对子公司加强对子公司的审计监察工的审计监察工的审计监察工的审计监察工作，用以防范作，用
42、以防范作，用以防范作，用以防范子公司的经营子公司的经营子公司的经营子公司的经营风险；风险；风险；风险；加强集团的制加强集团的制加强集团的制加强集团的制度、流程建设度、流程建设度、流程建设度、流程建设和执行，提高和执行，提高和执行，提高和执行，提高工作效率和效工作效率和效工作效率和效工作效率和效果；果；果；果；提高人力资源提高人力资源提高人力资源提高人力资源素质，尤其是素质，尤其是素质，尤其是素质，尤其是高管层的素质高管层的素质高管层的素质高管层的素质建设，可以选建设，可以选建设，可以选建设，可以选派高管参加外派高管参加外派高管参加外派高管参加外部管理培训，部管理培训，部管理培训，部管理培训，参
43、加行业重要参加行业重要参加行业重要参加行业重要研讨会；研讨会；研讨会；研讨会；加强专业委员加强专业委员加强专业委员加强专业委员会建设，发挥会建设，发挥会建设，发挥会建设，发挥其集体决策优其集体决策优其集体决策优其集体决策优势。势。势。势。着力提高集团着力提高集团着力提高集团着力提高集团人力资源素质，人力资源素质，人力资源素质，人力资源素质，吸引、培养、吸引、培养、吸引、培养、吸引、培养、保留、激励一保留、激励一保留、激励一保留、激励一批能独当一面批能独当一面批能独当一面批能独当一面的全能型人才；的全能型人才；的全能型人才；的全能型人才；加强企业文化加强企业文化加强企业文化加强企业文化建设，尤其
44、需建设，尤其需建设，尤其需建设，尤其需要打造一个团要打造一个团要打造一个团要打造一个团结高效、协调结高效、协调结高效、协调结高效、协调一致的中高层一致的中高层一致的中高层一致的中高层管理团队。管理团队。管理团队。管理团队。维护所取得成维护所取得成维护所取得成维护所取得成果，对之进行果，对之进行果，对之进行果，对之进行例行性的回顾例行性的回顾例行性的回顾例行性的回顾和反思，及时和反思，及时和反思，及时和反思，及时处理发生问题处理发生问题处理发生问题处理发生问题.逐步由制度管逐步由制度管逐步由制度管逐步由制度管理过渡到文化理过渡到文化理过渡到文化理过渡到文化管理。管理。管理。管理。Page 13附
45、附1：管控：管控问题由来由来全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。如何稳健的如何稳健的经营？经营？如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过营的风险，如何保证投资者的超过营的风险，如何保证投资者的超过营的风险，如何保证投资者的超过10%10%的净资产的净资产的净资产的净资产回报率。回报率。回报率。回报率。如何确金地团公司对
46、重大事项的决策权和有关工如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都如何设计一套机制，来保证集团所
47、有的子公司都如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。如何保证效如何保证效率和速度？率和速度？随着金地集
48、团的业务扩展，职责不清晰、流程不随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露。明确的问题逐渐暴露。明确的问题逐渐暴露。明确的问题逐渐暴露。这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工
49、作却无人负责形成叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司对整体公司对整体公司对整体公司KPIKPI指标实现的短板。指标实现的短板。指标实现的短板。指标实现的短板。集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节
50、奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地机会和销售黄金期。机会和销售黄金期。机会和销售黄金期。机会和销售黄金期。如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分