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1、通过财务看企业运行通过财务看企业运行企业企业别人欠公司的钱别人欠公司的钱现金现金及存款及存款厂房厂房公司欠别人的钱公司欠别人的钱供应商供应商银行银行专利专利/商标商标.材料材料/货物货物钱来自何处钱来自何处资金来源资金来源钱用到何处钱用到何处资金占用资金占用我只不过是一个运作运作“壳子壳子”,我只不过是法人而不是真正的实体,我本身没有任何资金来源我本身没有任何资金来源,我需要股东,银行等债权人(对我而言股东也是一个债权人对我而言股东也是一个债权人,一一个很特殊的债权人个很特殊的债权人)借钱给我才能运转.而如果解散我的话,资产最终也不是属于我的,因为那时我根本不存在了。所以我的来源和用途是绝对平
2、衡的我的来源和用途是绝对平衡的,有一分钱的用途必须有一分钱的来源。为什么资产负债表是平衡的为什么资产负债表是平衡的:第二种解释第二种解释其实一个企业是一边向其实一个企业是一边向股东股东,银行及债权人银行及债权人要钱要钱,然后把这些钱然后把这些钱投入到厂投入到厂房房,机器机器,存货存货(会计上所会计上所谓的资产谓的资产)当然依靠这当然依靠这些投入所些投入所产出的利润产出的利润,企企业才能够业才能够回报它的债权回报它的债权人人(股东股东,银行银行).).股东的财产股东的财产资产资产资本资本资产和资本（占用钱和占用了谁的钱）资产和资本（占用钱和占用了谁的钱）现金应收存货固定资产无形资产资金占用资金占
3、用短期借款应付款长期借款实收资本本期利润公积未分配利润资金来源资金来源收入产品销售成本销售费用管理费用财务费用所得税会计基础会计基础-2-2大块大块-5-5小块小块-12+6-12+6个重点个重点5伐木场家具厂家具店最终消费者销售价销售价(税前税前)：100100元元增值税增值税(17%)(17%)：1717元元销售价销售价(税前税前)：200200元元增值税增值税(17%)(17%)：3434元元销售价销售价(税前税前)：400400元元增值税增值税(17%)(17%)：6868元元多收：多收：1717元元多付：多付：0 0元元应交增值税：应交增值税：1717元元多收：多收：3434元元多付
4、：多付：1717元元应交增值税：应交增值税：1717元元多收：多收：6868元元多付：多付：3434元元应交增值税：应交增值税：3434元元多付：多付：6868元元缴纳增值税：缴纳增值税：6868元元千禧年，千禧年，大特价，大特价，只卖只卖468468元！元！2.22.2利润和现金流量利润和现金流量利润的概念：利润的概念：-花钱和占用钱的区别！花钱和占用钱的区别！一年吃了几包方便面是利润问题一年吃了几包方便面是利润问题（花钱（花钱-消耗消耗-时间段时间段-累积数）累积数）打开你橱柜有几包方便面是资金问题（占用钱打开你橱柜有几包方便面是资金问题（占用钱-时间点时间点-平均数）平均数）-理解货币的
5、核心功能理解货币的核心功能买卖人和卖买人买卖人和卖买人人类劳动是一切财富（资本）的根本！人类劳动是一切财富（资本）的根本！见见“资本论资本论”第一章节，商品货币和资本的关系第一章节，商品货币和资本的关系2.22.2利润和现金流量利润和现金流量期初期初（有多少（有多少=所有我拥有所有我拥有的减去去我的减去去我欠人家的）欠人家的）期末期末（有多少（有多少=所有我拥有所有我拥有的减去去我的减去去我欠人家的）欠人家的）当期收入当期收入当期成本费用（花钱当期成本费用（花钱-消耗）消耗）-=当期利润当期利润当期收钱当期收钱当期付钱当期付钱-=当期现金流量当期现金流量2.32.3时间点和时间段时间点和时间段
6、-时间点时间点-静态静态资产负债表资产负债表-有多少财富？有多少财富？人类虚拟状态人类虚拟状态-恰似一江春水向东流恰似一江春水向东流大江东去，浪淘尽大江东去，浪淘尽-时间段时间段-”动态动态“损益表损益表-赚了多少钱，亏了多少钱赚了多少钱，亏了多少钱狭义的动态狭义的动态=2=2个时间点的定义个时间点的定义广义的动态广义的动态=无止境、无穷大无止境、无穷大道可道，非常道道可道，非常道 利润利润周转周转结构结构一个起点一个起点2大结果大结果风险风险回报回报市场市场3个方面的财务运作个方面的财务运作利润利润周转周转结构结构风险风险回报回报花钱花钱占用钱占用钱占用谁的钱占用谁的钱（老板出资（老板出资还
7、是借钱运作）还是借钱运作）偿还能力偿还能力老板的回报率老板的回报率市场市场:销售额销售额一个起点一个起点=3个方面的财务运作个方面的财务运作:2大结果大结果花钱花钱占用钱占用钱占用谁的钱占用谁的钱（老板出资（老板出资还是借钱运作）还是借钱运作）市场市场:销售额销售额张三张三张三的收入=100元花钱：总成本费用=50占用钱：总占用=10000占用谁的钱：张三出资=1000借来=9000李四李四李四的收入=120元花钱：总成本费用=80占用钱：总占用=5000占用谁的钱：李四出资=4000借来=1000利润利润收入收入利润利润占用占用利润利润老板出资老板出资I I）1-11-1企业现金流企业现金流
8、资金占用资金占用短期短期资金来源资金来源长期长期应收款应收款存货存货银行短期借款银行短期借款各项应付款各项应付款设备设备厂房厂房长期借款长期借款股东投资股东投资营运资本营运资本短对短、长对长短对短、长对长=适中型企业适中型企业长对长、长对短长对长、长对短=保守型企业保守型企业短对短、短对长短对短、短对长=风险型企业风险型企业营运资本（营运资本（BFRBFR，FRFR，TRETRE）流动流动资产资产流动流动负债负债长期长期资产资产长期长期负债负债+投资人投资人权益权益营运资本所需营运资本所需=BFR=BFR营运资本来源营运资本来源=FR=FR现金现金短期短期借款借款净现金=TRE财务与会计财务与
9、会计15资金占用资金占用资金来源资金来源营运资本（营运资本（BFRBFR，FRFR，TRETRE）财务与会计财务与会计16流动流动资产资产流动流动负债负债长期长期资产资产长期长期负债负债+投资人投资人权益权益营运资本所需营运资本所需=BFR=BFR营运资本来源营运资本来源=FR=FR现金现金短期短期借款借款净现金=TRE资金占用资金占用资金来源资金来源A1A2A3B1B2B3营运资本（营运资本（BFRBFR，FRFR，TRETRE）A2现金现金A1+应收应收+存货存货+长期长期资产资产A3=短期短期借款借款B1应付应付+B2+长期长期负债负债+投资人投资人权益权益B3现金现金A1-短期短期借款
10、借款B1+A2应收应收+存货存货-应付应付B2=长期长期负债负债+投资人投资人权益权益B3-长期长期资产资产A3现金现金A1-短期短期借款借款B1=长期长期负债负债+投资人投资人权益权益B3-长期长期资产资产A3A2应收应收+存货存货-应付应付B2-流动流动资产资产流动流动负债负债长期长期资产资产长期长期负债负债+投资人投资人权益权益营运资本所需营运资本所需=BFR=BFR营运资本来源营运资本来源=FR=FR现金现金短期短期借款借款净现金=TRE资金占用资金占用资金来源资金来源A1A2A3B1B2B3营运资本（营运资本（BFRBFR，FRFR，TRETRE）现金现金A1-短期短期借款借款B1=
11、长期长期负债负债+投资人投资人权益权益B3-长期长期资产资产A3A2应收应收+存货存货-应付应付B2-现金现金A1-短期短期借款借款B1=长期长期资金来源资金来源B3-长期长期资金占用资金占用A3A2短期短期资金占用资金占用-短期短期资金来源资金来源B2-营运资本来源营运资本来源营运资本所需营运资本所需-=净现金净现金营运资本（营运资本（BFRBFR，FRFR，TRETRE）现金现金-短期短期借款借款=长期负债长期负债-长期资产长期资产流动资产流动资产-现金现金营运资本来源营运资本来源营运资本所需营运资本所需=净现金净现金=-流动负债流动负债-短期借款短期借款+权益权益营运资本来源营运资本来源
12、定义定义营运资本来源营运资本来源 =长期资金来源长期资金用途长期资金来源长期资金用途 =(=(所有者权益所有者权益+长期借款长期借款)-()-(固定资产净值固定资产净值)营运资本来源是企业的一种长期资金来源，因为通常长期营运资本来源是企业的一种长期资金来源，因为通常长期资金用途要小于长期资金来源。资金用途要小于长期资金来源。它的用途主要是提供了企业短期营运所需要资金的来源它的用途主要是提供了企业短期营运所需要资金的来源财务与会计财务与会计20卡车的结构卡车的结构营运资本所需营运资本所需定义定义营运资本所需营运资本所需 =短期资金用途短期资金来源短期资金用途短期资金来源 =(=(应收应收+存货存
13、货+其它流动资产其它流动资产)-()-(应付应付+其它流动负债其它流动负债)营运资本所需是企业的一种短期资金所需，因为通常短期营运资本所需是企业的一种短期资金所需，因为通常短期资金用途要大于短期资金来源。资金用途要大于短期资金来源。它的所需主要是企业短期营运所需要的资金它的所需主要是企业短期营运所需要的资金(购货、生产、放债购货、生产、放债)财务与会计财务与会计21卡车所载的货物卡车所载的货物净现金净现金定义定义净现金净现金 =现金短期借款现金短期借款 =(=(金库金库+银行存款银行存款+约当现金约当现金)-()-(银行短期借款银行短期借款)净现金净现金 =营运资本来源营运资本所需营运资本来源
14、营运资本所需净现金只是一种结果，它代表了营运资本来源和营运资本所需净现金只是一种结果，它代表了营运资本来源和营运资本所需两者之间的差额。两者之间的差额。财务与会计财务与会计22卡车的弹簧卡车的弹簧营运资本营运资本财务与会计财务与会计23销售收入销售收入营运资本所需营运资本所需营运资本所需中的滚动性长期资金需求营运资本所需中的滚动性长期资金需求以营运资本来源来支持以营运资本来源来支持:长期来源配对长期用途长期来源配对长期用途营运资本来源营运资本来源营运资本所需中的季节性短期资金需求营运资本所需中的季节性短期资金需求以短期借款来支持以短期借款来支持:短期来源配对短期用途短期来源配对短期用途金额金额
15、时间时间谷底值谷底值最低应付款最低应付款谷底值谷底值最低应收和存货最低应收和存货资金占用资金占用短期短期资金来源资金来源长期长期季节性高峰季节性高峰银行短期借款银行短期借款各项季节高峰应付款各项季节高峰应付款设备设备厂房厂房长期投资长期投资长期借款长期借款股东投资股东投资营运资本营运资本短对短、长对长短对短、长对长=适中型企业适中型企业长对长、长对短长对长、长对短=保守型企业保守型企业短对短、短对长短对短、短对长=风险型企业风险型企业长期长期短短短短短长短长25营运资本营运资本财务与会计财务与会计运输公斤运输公斤时间时间1000080001200090001800012000185001200
16、017000以上是一家运输公司明年的运量计划以上是一家运输公司明年的运量计划,如果你是这家公司的总经理如果你是这家公司的总经理,你购买车辆会有几吨的承载能力你购买车辆会有几吨的承载能力?营运资本（营运资本（BFRBFR，FRFR，TRETRE）流动流动资产资产流动流动负债负债长期长期资产资产长期长期负债负债+投资人投资人权益权益营运资本所需营运资本所需=BFR=BFR营运资本来源营运资本来源=FR=FR现金现金短期短期借款借款净现金净现金 =TRE=TRE超市情况超市情况（零售行业）（零售行业）财务与会计财务与会计26资金占用资金占用资金来源资金来源未发生未发生收入收入已发生已发生费用费用未发
17、生的收入未发生的收入但已收钱但已收钱(预预收款收款)已发生的收入已发生的收入但未收钱但未收钱(应收款应收款)未发生的费用未发生的费用但已付钱但已付钱(预付款及待摊费用预付款及待摊费用)已发生的费用已发生的费用但未付钱但未付钱(预提费用预提费用)权责发生制权责发生制现金流量已发生现金流量已发生现金流量未发生现金流量未发生权责发生制权责发生制收付实现制收付实现制现金流量表现金流量表281.1.经营活动的现金流量经营活动的现金流量流入：卖东西收到的钱流入：卖东西收到的钱流出：付给供应商、员工及国家的款项流出：付给供应商、员工及国家的款项2.2.投资活动的现金流量投资活动的现金流量流入：卖家当收到的钱
18、、投资收益收到的钱流入：卖家当收到的钱、投资收益收到的钱流出：买家当付出的钱、购买投资工具流出：买家当付出的钱、购买投资工具3.3.筹资活动的现金流量筹资活动的现金流量流入：股东注入资金、外部筹款（银行流入：股东注入资金、外部筹款（银行等）等）流出：分红、撤资、还款及付息流出：分红、撤资、还款及付息现金流量表（案例分析）现金流量表（案例分析）A A公司公司收入：收入：100100经营成本费用：经营成本费用：7070（不包括折旧及摊销）（不包括折旧及摊销）B B公司公司收入：收入：100100经营成本费用：经营成本费用：100100（不包括折旧及摊销）（不包括折旧及摊销）C C公司公司收入：收入
19、：100100经营成本费用：经营成本费用：120120（不包括折旧及摊销）（不包括折旧及摊销）-70+10041%59%A-100+10050%50%B-120+10054%46%C000现金流量表（案例分析）现金流量表（案例分析）A A公司公司收入：收入：100100经营成本费用：经营成本费用：1010（不包括折旧及摊销）（不包括折旧及摊销）B B公司公司收入：收入：100100经营成本费用：经营成本费用：100100（不包括折旧及摊销）（不包括折旧及摊销）C C公司公司收入：收入：100100经营成本费用：经营成本费用：10001000（不包括折旧及摊销）（不包括折旧及摊销）-10+100
20、9%91%A-100+10050%50%B-1000+10091%9%C000现金流量表（逻辑分析）现金流量表（逻辑分析）当期收入当期收入例子例子期初应收：期初应收：100 100 当期收入：当期收入：50 50 期末应收：期末应收：120120期初应收款期初应收款+当期收入当期收入-期末应收款期末应收款=当期收钱当期收钱以前所欠的以前所欠的+今年新欠的今年新欠的-年底还欠的年底还欠的=当期收钱当期收钱当期收钱当期收钱当期应收款当期应收款的变化的变化期初应付款期初应付款+当期采购当期采购-期末应付款期末应付款=当期付钱当期付钱当期采购当期采购当期付钱当期付钱当期应付款当期应付款的变化的变化例子
21、例子期初应付：期初应付：100 100 当期采购：当期采购：50 50 期末应付：期末应付：120120现金流量表（案例分析）现金流量表（案例分析）当期利润当期利润=当期收入当期收入-当期成本及费用当期成本及费用当期当期现金流量现金流量=当期收钱当期收钱-当期付钱当期付钱当期采购额当期采购额当期应收款的变化当期应收款的变化当期存货的变化当期存货的变化当期营运资本所需当期营运资本所需（资金缺口）的变化（资金缺口）的变化当期应付的变化当期应付的变化I I）1-21-2股东回报体系股东回报体系27.5%张三张三李四李四王五王五案例分析案例分析总投资总投资股东投资股东投资银行借款银行借款收入收入息税前
22、利润息税前利润利息利息税前利润税前利润所得税所得税净利润净利润股东回报率股东回报率1000900100100010010005005001000100100010090010001005101595908547.54542.547.54542.55.3%5%4.7%25507575502537.52512.537.52512.57.5%5%2.5%45901355510-3527.55027.55-35-35%5%利息利息=5%利息利息=10%利息利息=15%所得税率：所得税率：50%息税前利润息税前利润总资产总资产息税前利润息税前利润总收入总收入总收入总收入总资产总资产利润政策利润政策:花了
23、多少钱！花了多少钱！收了多少钱！收了多少钱！利润是个基数利润是个基数每窝蛋的蛋数每窝蛋的蛋数周转政策周转政策:占用了多少钱！占用了多少钱！收了多少钱！收了多少钱！周转是个系数周转是个系数一年的窝数一年的窝数XVs银行利率银行利率借鸡的成本率借来鸡的产出率鸡的年产出：1.每窝的蛋数=利润率2.每年的窝数=周转率3.蛋的大小=绝对值净利润权益EBIT总收入总收入总收入总收入总资产总资产总负债总负债+权益权益权益权益利润政策利润政策:花了多少钱！花了多少钱！收了多少钱！收了多少钱！利润是个基数利润是个基数周转政策周转政策:占用了多少钱！占用了多少钱！收了多少钱！收了多少钱！周转是个系数周转是个系数结
24、构政策结构政策:占用谁的钱？占用谁的钱？财务杠杆财务杠杆X杠杆的代价杠杆的代价结构是个系数结构是个系数ROCE=ROCE=息税前利润息税前利润/总资产总资产管理层的职责管理层的职责总金字塔模板总金字塔模板G(5G(5环分解）环分解）1XX税前利润税前利润息税前利润息税前利润X净利润净利润税前利润税前利润X2利息问题利息问题税金税金利润利润周转周转结构结构花钱花钱占用钱占用钱占用谁的钱占用谁的钱（老板出资（老板出资还是借钱运作）还是借钱运作）市场市场:销售额销售额收入收入成本成本=造造销售费用销售费用=卖卖管理费用管理费用=管管利润利润收入收入长期资金占用长期资金占用短期资金占用短期资金占用固定
25、资产固定资产无形资产无形资产生产工具生产工具应收款、存货应收款、存货短期周转重点短期周转重点用老板的用老板的=资本资本用借来的用借来的=负债负债银行借款银行借款供应商货款供应商货款企业融资企业融资股权式融资股权式融资（内部融资）（内部融资）债务式融资债务式融资（外部融资）（外部融资）现有股东融资现有股东融资（内内融资）（内内融资）寻找新股东融资寻找新股东融资（内外融资）（内外融资）私募私募私下寻找和谈判私下寻找和谈判公募公募通过金融市场公开融资通过金融市场公开融资IPOIPOFinancingFinancing业务融资业务融资（客户、供应商）（客户、供应商）金融融资金融融资金融和业务结合融资金
26、融和业务结合融资（融资租赁（融资租赁）股权回报特征：股权回报特征：分红（没有固定时间和金额）分红（没有固定时间和金额）永久性经营原则（资本金不回收）永久性经营原则（资本金不回收）金融债务回报特征：金融债务回报特征：利息（固定时间和金额）利息（固定时间和金额）到期还本到期还本VsPk成本成本=造造销售费用销售费用=卖卖管理费用管理费用=管管用老板的用老板的=资本资本用借来的用借来的=负债负债银行借款银行借款市场市场市场市场:销售额销售额销售额销售额收入收入收入收入花钱花钱应收款应收款存货存货占用钱占用钱生产工具：生产工具：厂房、设备、技术厂房、设备、技术利润利润周转周转现金流量现金流量现金流量现
27、金流量企业财务企业财务企业财务企业财务关键点关键点关键点关键点结构结构供应商货款供应商货款新订单、在手订单国际财务管理国际财务管理9 9大控制指标大控制指标-1-1销售收入、毛利、毛利率销售费用、管理费用、间接费用率（占收入)息税前利润、税后利润、经济增加值、息税前利润率国际财务管理国际财务管理9 9大控制指标大控制指标-2-2存货、存货周转次数应收款、应收周转次数人数、人均增值（=生产效率）国际财务管理国际财务管理9 9大控制指标大控制指标-3-3可分配利润现金余额成本的核算模式成本的核算模式45财务与会计财务与会计性质性质用途用途习性习性归属归属料工费造卖管变动固定直接间接对外对外对内对内
28、欧洲欧洲美中美中战略战略核算核算产品获利能力产品获利能力成本分类支出：企业的一切开支及耗费资本性、收益性、营业外和利润分配性费用：支出中凡同本企业生产经营相关的部分都表现或转化为费用成本：费用按其与产品生产的关系划分为生产成本和期间费用。生产成本：生产过程中物化劳动和活的劳动耗费的货币体现期间费用：与企业经营活动有关系但与产品生产无直接关系产品成本：按一定的产品加以归集和汇总形成的生产成本按管理职能分类生产成本生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用非生产成本非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的获利能力及状况按时间
29、归属划分产品成本与特定产品的生产制造直接相关，它随产品流动而流动，如果特定的产品销售出去了，其成本就成为产品销售成本与销售收入配比；如果特定的产品未销售出去，则其成本将作为存货结转下期，可盘存成本由此而来期间成本(费用)随时间推移而在某一期间发生的成本，并进入当期的损益，不结转下期(不可盘存成本)，与产品实体流动无关，不能直接归属于特定的产品，而归属于成本发生的生产经营持续期间(即为实现当期收入而发生的成本耗费)该划分使企业当期损益的精确度更高按归属的难易程度划分直接成本(又称可追溯成本)：可以直接计入某特定产品的成本。间接成本(又称不可追溯成本)：不能直接计入某特定产品的成本该划分使管理者更
30、清楚与产品相关的成本项目，其最大用处在于更容易计算和判断某产品的获利能力按成本习性划分变动成本总额随业务量总数成正比例增减变动的成本固定成本一定时期内和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的成本混合成本在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动不成比例变动的成本(变动成本和固定成本的划分一般比较困难)该划分更易进行本量利分析，便于决策成本的核算模式成本的核算模式51财务与会计财务与会计直接成本直接成本变动成本变动成本间接成本间接成本固定成本固定成本原材料原材料销售员的奖金销售员的奖金某个产品的模具某个产品的模具工厂厂长的工资工厂厂长的工资传统总成本的核算模式传统总成本的核算模式52财务
31、与会计财务与会计生产直接费用生产直接费用生产间接费用生产间接费用A产品生产成本产品生产成本主体生产成本主体生产成本分析中心分析中心1辅助型成本辅助型成本分析中心分析中心2主体生产成本主体生产成本分析中心分析中心2辅助型成本辅助型成本分析中心分析中心1B产品生产成本产品生产成本营销直接费用营销直接费用营销间接费用营销间接费用管理间接费用管理间接费用A产品总成本产品总成本B产品总成本产品总成本分摊比率分摊比率分摊比率分摊比率分摊比率分摊比率分摊比率分摊比率费用划分费用划分标准成本法的核算模式标准成本法的核算模式53财务与会计财务与会计产品分类产品分类分析产品以便制定标准分析产品以便制定标准工艺流程
32、图工艺流程图Routing产品结构图产品结构图BOM流程标准化流程标准化操作时间，操作方式操作时间，操作方式.材料消耗标准化材料消耗标准化产品总结表产品总结表所需材料，每个操作中心所需的资源所需材料，每个操作中心所需的资源标准成本标准成本量量X标准成本标准成本控制效率控制效率控制材料消耗控制材料消耗增值部分：人工，机器材料部分预估数据：生产计划，价格预估数据：生产计划，价格预估数据：原材料价格预估数据：原材料价格成本核算方法生产经营特点决定了采用成本核算方法成本核算方法主要有品种法和分类法分批法分步法定额法和标准成本法作业成本法品种法以产品品种为成本计算对象适用于大量、大批、或单步骤生产企业特
33、点：往往按最终产品的品种归集按月进行核算，与产品生产周期不一定一致月末生产费用在完工产品和在产品间分摊品种法成本核算程序按产品品种设立计算单并分别成本项目栏目编制各种费用要素分配汇总表月末汇总各成本计算单上所汇集的全部费用，月末扣除在产品，即得产成品总成本，除以产量，即得单位成本定额法核算产品成本程序根据企业生产特点和管理要求，确定成本核算对象及成本核算的基本方法依据定额成本标准，逐项分解，核算各成本项目的定额费用，编制产品定额成本表发生生产费用时，划分为定额成本和定额成本差异两部分，分别编制凭证和汇总，对其中的重点差异实行例外管理按照确定的成本核算基本方法，汇集、结转各项费用的定额成本差异，
34、并按一定标准在产成品与在产品之间分摊将产品定额成本加/减所分摊的定额成本差异、定额变动差异及材料成本差异，则可得到产品实际成本直接材料成本直接人工成本间接费用成本直接材料成本直接人工成本直接材料成本间接费用成本直接材料成本机器加工作业成本组装作业成本质量检查作业成本直接材料成本机器小时零件数量检查次数产品产品直接追溯直接追溯直接追溯直接追溯直接人工小时传统成本系统作业成本系统标准成本法对控制对象事先确定标准成本，重在日常的财务保证和实际与标准间差异分析单位产品标准成本=单位产品生产要素的消耗量生产要素的标准价格全部产品标准成本=全部产品实际产量单位产品标准成本目标成本法根据预计可实现的销售收入
35、，扣除目标利润后所得的成本对管理指导意义重大步骤目标成初步测算目标成本的可行性分析目标成本的分解目标成本=预计销售收入-目标利润-税金成本控制原则经济原则-重中之重、根源责任人纠正措施、例外管理因地制宜原则-适合企业、部门、岗位和成本项目实际管理层重视和全员参与原则要求管理层重视支持、并制定客观准确的成本控制标准，适当地激励，并严格控制自身的责任成本要求员工养成节约习惯，关心成本控制的全部、正确理想成本控制的信息，合作协作，降低成本循序渐进和坚持不懈原则成本控制是一项目长远和短期相结合的管理活动循序渐进和坚持不懈原则短期措施组织结构分析和改造主要比率分析工作抽样工作时间构成工作效率机器利用率长
36、远措施成本控制项目中的优先顺序有计划地使用六种成本控制方法降低成本成本项目排序：材料45%制造费用22%营销费用11%管理费用9%直接人工8%降低成本活动重要性排序没有一个经理在降低成本方面投入足够的时间对上述成本降低活动重要性的排序没有一个经理排对的没有一个经理知道最有效的降低成本方法应用多长时间没有一个经理清楚认识到如何和从何着手降低成本1.1.成本预测成本预测2.2.成本计划成本计划3.3.成本决策成本决策4.4.实施成本控制计划实施成本控制计划5.5.成本分析成本分析6.6.成本考核成本考核成本控制程序成本考核成本考核的主要指标：各主要产品单位成本比计划成本的降低率全部产品实际成本比计
37、划成本的降低率种种费用降低率存货资金利用率销售成本利润率控制仪表板成本控制内容按成本形成过程分为三部分：产品投产前的控制制造过程中的控制流通过程中的控制按成本类型分两部分：生产成本和非生产成本控制生产成本-材料成本、人工工资和制造费用期间费用-销售费用、管理费用和财务费用成本控制方法财务上的成本控制方法标准成本法目标成本法弹性预算法非财务上的成本控制方法价值工程法-确定分析研究对象、功能评价、提出改进方案、实施改进方案管理控制法经验法百分比法ABC分析法强制法销售预测预算资产负债表预算损益表直接材料预算制造费用预算直接劳动力预算生产预算销售及管理预算销售额预算期末存货预算现金预算资本支出预算成
38、本的管理控制法精机构，减人员，以减少管理费用提高人力资源和设备的利用率确定降低成本的主攻方向加强采购管理重新设计产品及工艺过程工作研究法成本控制制度化标准化时间标准设定法(PTS)将构成作业单元的动作分解成若干个基本动作，对这些基本动作详细观测所得的数据是确定基本动作标准时间的基础时间计量方法中将基本动作分为8种基本动作(Method of Time Measurement)：伸手(reach)、施压(apply pressure)、定位(position)、放手(release)、移动(move)、抓取(grasp)、解开(disengage)、转动(turn)成本控制中常见现象降低成本是企
39、业提高利润的主要途径降低成本比扩大销售更有效成本是可以降低的控制成本不是财务部门的工作差异分析差异分析总净利润差总净利润差单价差单价差变动成本差变动成本差单品毛利差单品毛利差分布差分布差其他费用及成本差其他费用及成本差半变动，半半变动，半固定费用差固定费用差材料差材料差人工差人工差材料材料1 材料材料2人工人工价差价差人工人工量差量差材料价差材料价差材料量差材料量差对应不同产对应不同产值的费用差值的费用差销售量差销售量差固定设备差固定设备差吸收率吸收率多种产品情况下的差异计算方法多种产品情况下的差异计算方法计算公式计算公式数量差异：数量差异：(实际数量实际数量-预算数量预算数量)预算加权单品毛
40、利预算加权单品毛利 以总量来算以总量来算 毛利差异：毛利差异：(实际单品毛利实际单品毛利-预算单品毛利预算单品毛利)实际数量实际数量 以每个单品来算以每个单品来算分布差异：分布差异：(实际数量实际数量-按预算分布的实际数量按预算分布的实际数量)预算单品毛利预算单品毛利 以每个单品来算以每个单品来算总差异总差异：(实际数量实际数量 实际毛利实际毛利)-(预算数量预算数量 预算毛利预算毛利)毛利差异毛利差异+数量差异数量差异+分布差异分布差异=总差异总差异医院销售医院销售大区利润层次大区利润层次BIBI-推广费用推广费用=大区直接变动费用大区直接变动费用后利润后利润-行政管理费用行政管理费用-人事
41、费用人事费用=大区直接成本大区直接成本后利润后利润-产品成本产品成本-总部管理费用总部管理费用=大区毛利润大区毛利润RGM重点分析：产品结构、季节、地区重点分析：大区主要任务（行销活动的效率）重点分析：大区固定开支（说不清的湿毛巾）重点分析：大区人事固定费用（人员效率）大区不可控成本：工厂控制成本内部间接服务：总部服务部门分摊至大区费用Net Sales(NGU)-Variable costs(mgf)(PHEK variable)-DB1(GM over PHEK costs)=Fixed Costs(mgf)(PHEK fix)-Sales expenses(Variable and fi
42、xed)-Development expenses(Variable and fixed)-Administration expenses(Variable and fixed)=DB4(GM over plan costs)-Different cost variancesMajor point to analysis:Sales forecast Model-Other operatingresults=DB5(GM over total costs)-Taxes=VCVariable production cost:Direct Material and humanProduction
43、issue:design,price,efficiencyFixed production cost:Plant&equipment+othersProduction issue:design,price,scale savingImportant point for sales manager:Sales efficiencyWhats about the Future Overheads expenses managementGeneral administration:allocation issues Plan vs.Real Other miscellaneous Plan WGKN
44、et Sales(NGU)-Variable costs(mgf)(PHEK variable)-DB3(GM over variable total costs)=Sales,R&D,AdminVariable cost-Sales,R&D,Adminfixed cost-Fixed Costs(mgf)(PHEK fix)=DB4(GM over plan costs)-Different cost variancesMajor point to analysis:Sales forecast Model-Other operatingresults=DB5(GM over total c
45、osts)-Taxes=VCVariable production cost:Direct Material and humanProduction issue:design,price,efficiencyVariable sales,R&D,admin costFixed sales,R&D,admin cost:overheadFixed production cost:Plant&equipment+othersProduction issue:design,price,scale savingPlan vs.Real Other miscellaneous 企业预算管理企业预算管理引
46、：预算的大框架，引：预算的大框架，3+1原则原则1.预算的管理重点预算的管理重点预算组织预算组织预算管理的难点预算管理的难点预算责任中心预算责任中心2.预算的技术流程预算的技术流程预算大流程预算大流程销售预算销售预算生产预算生产预算管理费用预算管理费用预算资金预算资金预算3.预算的跟踪分析预算的跟踪分析月度预算跟踪月度预算跟踪预算差异分析预算差异分析引：控制管理引：控制管理控制的意义是控制的意义是预测预测衡量衡量行动行动控制的三个中心控制的三个中心信息系统信息系统(2)评估评估调整措施调整措施(3)参照系统参照系统(标准和目标标准和目标)(1)控制的三个方面控制的三个方面目标(1)效绩的衡量(
47、2)奖罚(3)第一方面：绩效管理第一方面：绩效管理行动计划(1)驾驶的仪表板(2)调整行动(3)第二方面：过程管理第二方面：过程管理预算(1)会计记帐(2)调整行动(3)第三方面：量化预算第三方面：量化预算Business Unit 运作单位运作单位Input 投入投入Output 产出产出Activity 过程过程投入投入产出产出传统的管理模型：量化投入，量化产出，跟踪投入产出率。先进的管理模型：量化过程：跟踪daily work,跟踪每天的业务特点：数据精简，周期短快业务数据是重点。特点：数据多，周期长慢（月度）财务数据是重点。控制一个企业的三个层次控制一个企业的三个层次预测，战略目标计划
48、，3-5年预算(1)实际情况，战略仪表板(2)选择新方向，移动计划书(3)第一层：控制战略第一层：控制战略每月报表跟踪，管理仪表板(2)第二层：控制管理第二层：控制管理现场情况，经营仪表板(2)调整行动(3)第三层：控制执行第三层：控制执行绩效目标，行动计划，年度预算评估，调整行动(3)经营目标，标准，制度(1)预算的预算的3+1原则原则1.领导的支持是关键领导的支持是关键2.组织规划是保障组织规划是保障3.检查监控是抓手检查监控是抓手软件运作出效率软件运作出效率领导的支持是关键：众志成城领导的支持是关键：众志成城子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之矣。子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之矣。子贡
49、曰：必不得已而去，于斯三者何先？子贡曰：必不得已而去，于斯三者何先？曰：去兵。曰：去兵。子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？曰：去食，自古皆有死，民无信不立。曰：去食，自古皆有死，民无信不立。论语论语颜渊第十二颜渊第十二论语别裁论语别裁南怀瑾南怀瑾组织规划是保障：项目管理组织规划是保障：项目管理定时定时+明确的时间进度表明确的时间进度表定格式定格式+明确的科目定义明确的科目定义定人定人+明确的责任划分明确的责任划分检查监控是抓手：财务监控检查监控是抓手：财务监控财务当然不是掌舵人财务当然不是掌舵人但是财务是个拉警报的人但是财务是个拉警报的人软件运作出效率：自
50、动化软件运作出效率：自动化人的每分钟计算速度是有限的人的每分钟计算速度是有限的人有惰性人有惰性人会出错人会出错通过机器提高效率通过机器提高效率但是人的思想应该是无限的但是人的思想应该是无限的1.预算和预算组织预算和预算组织定义：定义：企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据(公司的信息系统)。以便于将来的控制。通过控制来达到目标！通过控制来达到目标！预算的价值预算的价值1)企业战略计划的第一年2)把行动变成数据3)预测结果4)通过预算来分析公司的组织谁做什么？用什么方法和资源来做？5)利用预算来作为公司的内部沟通工具预算的期限预算的期