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1、人力资源管理沙盘课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 第一部分第一部分 沙盘模拟训练介绍沙盘模拟训练介绍来源来源军事沙盘战术模拟军事沙盘战术模拟人力资源管理的目标人力资源管理的目标组织绩效的提高吸引人才发展人才激励人才留住人才特点特点v参与性强参与性强v竞争性强竞争性强v实践性强实践性强沙盘模拟训练的预期效果沙盘模拟训练的预期效果v了解人力资源战略意义了解人力资源战略意义v熟悉人力资源管理知识与工作流程熟悉人力资源管理知识与工作流程v掌握招人、用人
2、、留人的技巧掌握招人、用人、留人的技巧v体会业务部门经理在人力资源工作中体会业务部门经理在人力资源工作中的作用的作用第二部分基本要求第二部分基本要求 不要把课程当成游戏不要把课程当成游戏第三部分第三部分 评价标准评价标准v企业价值企业价值了解公司人力资源配置了解公司人力资源配置 在老师的引导下摆放沙盘教具在老师的引导下摆放沙盘教具总经理召开首次人力资源工作会议总经理召开首次人力资源工作会议给公司起名给公司起名确定组织机构、分配角色确定组织机构、分配角色分别担任总经理、分别担任总经理、人力资源经理人力资源经理 人力资源助理人力资源助理 技术经理、技术经理、生产经理、生产经理、销售经理销售经理 学
3、习规则学习规则各公司学习规则（各公司学习规则（10分钟）分钟）培训师做规则解释答疑（培训师做规则解释答疑（5分钟）分钟）四、企业价值增加规定：1、公式：企业增值指数=销售收入40%+人力资源费用总计60%2、企业增值指数前三名公司，参加企业增值竞赛，获胜前两名，企业价值分别增加3、2；企业增值指数后三名公司，参加企业保值竞赛，后两名公司企业价值分别下降2、1。如出现不能分出名次的情况，则依次比较总经理价值、人力资源经理价值。3、人力资源费用总计超过公司人力资源经费时，该公司只能参加企业保值竞赛。签订劳动合同书公司经营目标及人力资源业务会议（30分钟）主要任务1、确定公司销售收入总目标、确定各部
4、门分目标2、分析人员需求与供给3、制订人员招聘计划与辞退计划4、制订培训计划5、制订公司工资制度提交公司工资计划书招聘计划、培训计划辞退计划填写聘任意向书，组织实施招聘工作统计并分配人员能力获取订单、组织生产、交货经营业绩统计组织绩效考核1、计算经营目标完成比率并给予评价2、根据工作记录表评价发挥作用程度3、经理互评计算企业增值指数参加增值或减值竞赛确定企业价值确定个人价值集体绩效面谈（10分钟）培训师总评第一部分人力资源概论人力资源部的角色企业经营部门的战略伙伴组织变革的先锋官人事策略的实践者和咨询者人力资源管理的一般过程人力资源规划工作分析招聘选拔培训开发绩效评估薪酬管理人力资源管理的目标
5、人力资源管理的目标组织绩效的提高吸引人才发展人才激励人才留住人才人力资源专职人员与一线经理的分工人力资源专职人员建立人力资源管理的程序开发/选择人力资源管理的方法监控/评价人力资源管理实践为一线经理提供人力资源管理咨询一线经理贯彻人力资源管理实践为人力资源专职人员提供必要帮助现代企业人力资源管理的特色胜任力的量化和结构化管理过程的360度模式以组织战略为基点和落脚点植根于企业文化胜任力与人力资源管理系统胜任力的构成举例胜任力的构成举例成就特征成就特征:成就定向、主动性、关注质量秩序成就定向、主动性、关注质量秩序助人特征助人特征:人际理解、客户人际理解、客户-服务意识服务意识影响特征影响特征:影
6、响力、组织意识、关系建立影响力、组织意识、关系建立管理特征管理特征:指挥、团队合作、培养他人、领导指挥、团队合作、培养他人、领导认知特征认知特征:专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集个人特征个人特征:自信、自控、灵活性、组织承诺自信、自控、灵活性、组织承诺360o反馈评价模式管理者管理者我我 360o模式的主要特点模式的主要特点全员参与过程设计评估突出胜任力确保评估的匿名性数据收集的科学性评估者事前的培训确保参与者的交流战略人力资源管理依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任与企业文化建设相结合战略人力资源系
7、统第二部分人力资源管理的工作分析问题企业为什么要进行工作分析？企业员工如何配合咨询公司进行工作分析？如何应用工作分析的结果？企业工作分析的原因帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础工作分析的相关概念工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析要回答的问题员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这
8、项工作需要哪些条件？任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对工作分析对HR各方面的影响各方面的影响配合咨询公司进行工作分析选择恰当时机参与工作分析循规蹈矩，按流程办事工作分析的时机新组织建立时新工作出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时组织变革或转型期.工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员（外聘咨询师等）工作分析的步骤步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息步骤3：选择工作样本步骤4：搜集工作信息步骤5：与工作承担者共同审查工作信息步
9、骤6：编写工作说明书和工作规范确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范选择代表性职位工作分析的流程步骤1：明确目标服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序步骤2：搜集背景信息组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息步骤3：选择工作样本典型的、有较好代表性的目的是提高工作分析的效率步骤4：搜集工作信息工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任力与表层素质要求步骤5：审查工作信息审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管审查重点：工作的性质、工作的功能步骤6：工作说明
10、和规范的编写工作说明(JobDescription)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。工作规范(JobSpecification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。编写工作说明书的一般内容工作标识工作综述工作联系、职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作规范(有时单独列出)工作分析的应用工作分析结果的应用为招聘选拔提供依据和量化指标通过职位评价为薪酬管理提供依据建立胜任力体系配合组织变革与发展工作分析与组织变革Organizational changereengineeringJob redesignJob enrich
11、mentJob enlargement企业再造Reengineering从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。工作再设计JobRedesign定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。原则(employee-centered)手段：Jobenrichment;Jobenlargement工作丰富化Jobenrichment在垂直层面上深化工作的要求与责任原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训-Frederick Herzberg工作扩大化Jobenlargement在水平层面
12、上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类增加任务与充分授权同步进行第三部分人力资源管理的招聘与选拔问题怎样出台招聘方案？校园招聘和雇佣猎头公司应注意什么问题？如何实施结构化面试？工作分析薪酬计划人员预测外部预测内部预测两者比较招聘方案内部HR政策外部组织战略招聘方案的出台人员招聘人员招聘 (Recruiting)定义：及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程。功能：建立一个求职者人才库。人员招聘程序人员招聘程序做好相关准备提出用工申请选择招聘方案制定招聘计划实施招聘计划收集求职简历内部提升员工介绍主动求职者新 闻 报纸州就业服务机构学院/大学私人职业介绍所搜 寻 公司办公室/
13、职员9487868466生产/服务8683877768专业/技术8978649481委托销售7576528444经理/主管9564856063常用招聘手段的使用比率常用招聘手段的使用比率人员招聘的常见渠道媒体广告就业服务机构高级管理人员代理招聘机构校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库老年雇员其他接到面试通知者接到面试通知者6:16:1实际接受面试者实际接受面试者4:34:3接到录用通知者接到录用通知者3:23:2新雇佣人员新雇佣人员120020015010050招聘选拔金字塔招聘选拔金字塔各类人员招聘的关键加强公司招募过程的质量，这是公司形象管理的一部分加强人力资源部门与直线部门的密切合作
14、，这是进行有效招聘的重要环节招聘广告的制作原则能够引起求职者对广告的注意能够引起求职者对广告的兴趣能够引起求职者申请工作的愿望能够鼓励求职者积极采取行动明确要求，避免不合格人员传播企业文化关注目标人群成本节约高级管理人员代理招聘机构俗称猎头公司（ExecutiveRecruiters）适合对高级行政管理人员的招聘优点：省时、省力缺点：监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩猎的对象选择猎头公司进行人员招聘的原则确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招聘过程要求会见直接负责你公司业务的人问清楚此机构的收费情况选择一家你信得过的招聘机构找一两家该机构过去的顾客了解
15、一些情况校园招聘的特点特点：费时费力；招募过程的质量对于企业形象力有重要意义目的：初步筛选求职者；吸引毕业生到企业中来3.0总经理及其他管理人员的母校3.0GRE成绩3.8对学校教职工的熟悉程度3.9成本4.3满足公平就业机会法要求的可能性4.5潜在招募对象的数量4.5过去的经验4.6先前的录用比例及就职比例5.1学校的地理位置5.7原来从该校雇佣的雇员的工作绩效5.8学校的总体声望6.5在关键技能领域的声望重要性（17）项目选择大学进行招聘的影响因素工作申请表的功能可以对一些客观的问题加以判断可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价判断申请人以前的工作稳定性如何预测申请人的工作绩效招聘的备替
16、代方案工作扩大化加班转包应急工租赁员工多种测评手段的使用情况面试的特点通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；以观察和谈话为主要工具；考官与应试者有双向沟通性。诸葛亮的识人策略问之以是非以观其智穷之以词以观其变咨之谋以观其识告之以难以观其勇敬之以酒以观其德招聘专家的知人策略招聘专家的知人策略考察诚信（integrity）考察动机（motivation）考察能力（capability）考察专业（knowledge）考察经验（experience）面试的种类结构化面试（Structuredinterview）半结构化面试（Semi-structur
17、edinterview）非结构化面试（Non-structuredinterview）结构化面试由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(TerryLunn,1995)定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。原理心理学家勒温提出：B=f(PE)含义是：个体的行为（Behavior）是其个性（Personality）和所处环境（Environment）的函数。也就是说：一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。结构化面试程序结构化面试程序工作分析界定主要职
18、责编制面试问题制定基准答案面试准备面试结束提问建立和谐气氛结构化面试应注意的问题面试小组成员考官最好是形成面试问题和答案的人员；考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；面试小组的考官一般在57人，至少要2人以上结构化面试的优点比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意；由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上；对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求结构化面试的缺点面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问；考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；面试程序呆板，被试较多时主试易于疲
19、劳。第四部分人力资源管理的培训开发问题企业培训开发的意义何在？如何使培训开发取得效益？怎样开展行动学习？培训开发的目的提高员工能力，使人力资本增值，增加企业竞争力提高组织绩效，为组织带来利润提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发展企业用于培训的投资外企在员工培训上越来越重视，75以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在15。其中内训预算每人每年为1930元，时间为8.85天/年；外训预算为1650元，时间为5.2天/年。调查显示，培训费较上一个财政年度稳中有升。2000/4/12中华英才网ChinaHR.com的外企薪资调查（北京市西三角人事技术研究所举办）IBM、施乐、MOTOROLA等公司
20、每年将其工资总额的510用于培训。按程序组织两种基本培训上岗引导培训在职开发的培训新雇员上岗引导新雇员上岗引导定义：给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基本背景情况的过程。功能：减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击；使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值观、工作任务、业绩期望等。程序执行者工作标准新雇员上岗引导程序新雇员上岗引导程序准备迎新企业基本情况介绍工作基本情况介绍核查与补充签订协议与合同准备阶段的要求执行人：部门经理工作标准：新雇员上岗两周前，部门经理填写“人员变动通知单”并交给人力资源部；确定给新雇员介绍的内容。迎新迎新阶段的要求执行人：人力资源部工作标准：新雇员上岗第一天到
21、人力资源部报到；发给新雇员工作证；雇员上岗需办手续清单”，填写所有与人力资源部有关的表。企业基本情况介绍企业基本情况介绍的要求执行人：人力资源部工作标准：告诉新雇员上岗引导计划；通过视频、手册、印刷材料等手段，向新雇员介绍公司的传统和价值观、人事政策、公司组织结构及运营情况、工作绩效评价、工资发放、加薪与晋升、雇员福利等；将新雇员介绍给其部门经理。工作基本情况介绍工作基本情况介绍的要求执行人：部门经理工作标准：按“新雇员上岗需办手续清单”办理自己职责范围内的手续；准确讲解新工作的要求、期望和规则；将新雇员介绍给他或她的新同事；请新同事向新雇员介绍他们在公司工作的工作经验让雇员熟悉工作场所；向雇
22、员讲解安全措施和规章制度。核查和补充核查和补充执行人：人力资源部、部门经理工作标准：核查新雇员有哪些上岗引导计划中的内容被忽略；对被忽略的部分进行必要的补充。签订协议及劳动合同签订协议及劳动合同执行人：人力资源部、新雇员工作标准：签创新和机密消息协议；签与知识产权有关的协议；签劳动合同。在职培训与开发在职培训与开发(Training&Development)定义：企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续的过程。功能：提高企业生产率；防止企业各层次人雇员作知识和技能的退化；为完成更高层次的任务作好准备。程序执行者工作标准培训与开发程序培训与开发程序评估T&D需求明确T
23、&D目标选择T&D方法选择T&D媒介实施T&D计划评价T&D效果评估评估T&D需求需求执行人执行人：人力资源部T&D经理工作标准工作标准：评估新雇员的培训需求：任务分析列出某项工作的主要任务和子任务；说明执行任务和子任务的频率；说明每项任务和子任务的完成的数量和质量标准；说明在什么条件下完成任务和子任务；准确说明每项任务和子任务所必需的知识和技能；确定是在岗学习还是脱产学习；确定在岗雇员的培训需求：工作绩效分析评价雇员当前的工作绩效；核查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距；分析产生工作绩效差距的原因；确定谁需要接受培训；确定需要进行哪种培训；明确明确T&D目标目标执行人：人力资源部T&D经
24、理、直线经理工作标准：详细说明圆满完成培训计划后受训者能够达到的知识和技能水平。选择选择T&D 方法方法执行人：人力资源部T&D经理工作标准：根据培训和开发的特定对象和内容，选择适当的方法和技术。常见的培训方法和技术讲授法工作指导法视听技术法研讨法企业内部网络培训法案例法角色扮演法T小组法虚拟现实行动学习选择选择T&D媒介媒介执行人：人力资源部T&D经理工作标准：根据培训和开发的特定对象和内容，选择适当的媒介，如：多媒体、录象带、电影胶片、闭路电视、幻灯机、投影仪、挂图和黑板等。实施实施T&D 计划计划执行人：人力资源部T&D经理工作标准：选择合格的培训人员；根据培训目标和选定的方法、媒体进行
25、培训；对培训过程进行监控。评价评价T&D效果效果执行人：人力资源部T&D经理工作标准：评价受训者对培训计划的反应；确定他们是否学到了预期应学到的原理、技能和事实；搜集受训者工作行为的变化情况；确定预先设定的培训目标的完成程度。培训效标受训者对培训计划的反应受训者知识的增加受训者行为的改变受训者绩效的提高培训的特色项目强有力的学习工具通过更深入地了解企业管理过程获取变革管理的战略性构想将学习看作一个创造性的过程，只有建设性地管理各类相关人才才能成功完成这个过程实施行动学习计划行动学习的手段行动学习的要求在行动学习过程中，所有小组成员共同经历学习周期的所有阶段。行动实践学习是我们的“成功管理培训计
26、划”的核心要素。我们邀请学员共同参与和他们所在的公司切实相关的变革项目。在培训期间，他们将学习到现代方法和技术，以便制定他们的项目，争取获得成功。他们将在从战略角度看与变化相关的管理专题方面获得更多知识。并且，他们将有机会改进成为成功经理人所需的“软技能”。行动学习的原理培训开发有效性的保证管理层的支持受训者和员工的认可培训过程的组织，尤其是培训技术的选择一线经理在培训技能迁移方面的合作第五部分人力资源管理的绩效与薪酬管理问题怎样理解绩效管理是一个系统？如何建立有竞争力的薪酬体系？绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System!System!建立绩效管理系
27、统工作绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicratingscale)交替排序法(alternativerankingmethod)配对比较法(pairedcomparisonmethod)强制分布法(forceddistributionmethod)关键事件法(criticalincidentmethod)行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法(ManagementbyObjectives)四种工作绩效评价工具的主要优缺点四种工作绩效评价工具的主要优缺点耗费时间有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同目标管理法设计较为
28、困难能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。行为锚定法难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导关键事件法绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。图尺度评价法缺缺 点点优优 点点 工工 具具评估内容工作业绩行为表现能力岗位职责的确定：岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：
29、绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理绩效管理步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致确定岗位职责的步骤：确定岗位职责的步骤：绩效管理绩效管理职责的履行职责的履行激励激励反馈反馈辅导辅导绩效管理绩效管理职责的履行激励激励反馈反馈辅导辅导激励员工的方式和因素激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作工作人人机会机会奖励奖励发展发展绩效
30、管理绩效管理绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：会谈步骤二：会谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩绩效管理绩效管理1。近期效应近期效应2。光环效应。光环效应3。趋中现象。趋中现象4。宽松与严格。宽松与严格5。偏见。偏见绩效考核所面临的问题绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：会谈步骤二：会谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩绩效管理绩效管理绩效考核的权重绩效考核的权重工作目标70%行为表现30%工作目标50%行为表现50%工作目标30%行为表现70%工作量化度工作量化度权重权重考核项目考核项目80%-90%80%-90%50%-60%50%-60%20
31、%-30%20%-30%绩效管理绩效管理工工作作目目标标行为体现行为体现5432112 3 4 5 C B B B A C C B B B C C C C C D D C C C E D D C C绩效管理绩效管理培训与发展培训与发展发发展展的的愿愿望望工作的绩效工作的绩效培训培训转部门或转部门或 辞退辞退发展发展维持维持低低高高高高培训发展的步骤培训发展的步骤步骤一步骤一：需求分析需求分析步骤二：制定计划步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导步骤三：跟踪辅导绩效管理绩效管理该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决
32、策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52 能力评估能力评估绩效管理绩效管理绩效管理与薪酬设计挂钩绩效管理与薪酬设计挂钩目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全建立薪酬管理系统薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相
33、应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系n 原则：原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率工资率确定的五
34、步骤薪酬体系设计的依据薪酬体系设计的依据3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系各类人员薪资构成的权重分配举例当事人A结果O投入I当事人B
35、结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）绩效和薪酬管理的内在原理亚当斯的公平理论激励力量激励力量=f(=f(效价效价X X期望值）期望值）效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈绩效与薪酬管理的内在原理佛隆姆的期望理论导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25绩效与薪酬管理的内在原理赫茨伯格的双因素理论