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1、助理人力资源师串讲课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第一章人力资源规划u工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段和总结分析阶段u工作岗位设计的基本方法：u人员核定的方法：劳动效率定员，设备定员，岗位定员以比例定员以及按照机构来定员。u岗位分析岗位分析岗位规范岗位规范概念：规范、规则、标准概念：规范、规则、标准主要内容：岗位劳动规则、定额定员标准、岗位主要内容：岗位劳动规则、定额定员标准、岗位培训规范、岗位员工规范培训规范、岗位员工规范(070596
2、)（071196）（080595）结构模式结构模式1）管理岗位）管理岗位知识能力规范知识能力规范2）管理岗位）管理岗位培训规范培训规范（080539）3）生产岗位）生产岗位技术业务能力规范技术业务能力规范4）生产岗位）生产岗位操作规范操作规范5）其他种类岗位规范）其他种类岗位规范工作说明书工作说明书内容内容：u 基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、u 工作内容和要求、工作权限、劳动条件工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、和环境、工作时间、u 资历、专业知识和技能、身体条件、心资历、专业知识和技能、身体条件、心理品质要求、绩效考评等理品质要求、
3、绩效考评等岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别：区别岗位规范工作说明书涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。u工作分析的程序工作分析的程序三个阶段三个阶段三个阶段三个阶段准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方准备阶段：了解情况，建立联系，
4、设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法（案、规定调查的范围、对象和方法（案、规定调查的范围、对象和方法（案、规定调查的范围、对象和方法（08050805简答简答简答简答）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查研究调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查研究调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查研究调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查研究总结分析阶段：分析调查结果，撰写工作说明书、总结分析阶段：分析调查结果，撰写工作说明书、总结分析阶段：分析调查结果，撰写工作说明书、总结分析阶段：分析调查结果，撰写工作说明书、岗位规范等岗位规范等岗位规范等岗位规范等u工作岗位设计1、工作岗位设计的基本原则
5、：工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应P152、“”是设置岗位的基本原则。是设置岗位的基本原则。3、改进岗位设计的基本内容改进岗位设计的基本内容：P161)岗位工作扩大化与丰富化工作扩大化。(横向扩大化和纵向扩大化)工作丰富化。(多样化、重要性、整体性、自主权、沟通与反馈)2)岗位工作的满负荷3)岗位的工时制度4)劳动环境的优化4、企业工作岗位分析的中心任务：P185、工作岗位设计的基本方法工作岗位设计的基本方法：P19因事设岗传统的传统的方法研究方法研究技术技术（特点：检查和消除岗位员工的不合理操作，以提高工作效率的技术。包括（特点：检查和消除岗位员工的不合理操作，以
6、提高工作效率的技术。包括程序分析程序分析与与动作研究动作研究两项具体技术）两项具体技术）现代现代工效学工效学的方法的方法（特点：研究人（特点：研究人-机器机器-环境的有效结合，即劳动者在安全、健康、舒适的环环境的有效结合，即劳动者在安全、健康、舒适的环境下工作，提高劳动效率。）境下工作，提高劳动效率。）其他可以借鉴的方法：其他可以借鉴的方法：“工业工程工业工程”（IE）。（特点：研究人、原材料、设备等构成的集成系统的效率问题。四个功能：（特点：研究人、原材料、设备等构成的集成系统的效率问题。四个功能：规划、设计、评价、创新。）规划、设计、评价、创新。）程序分析工具:P19程序分析作业程序图显示
7、产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序流程图显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程线图用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程人-机程序图显示机手并动的操作程序多作业程序图 以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序操作人员程序图按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制u企业定员基本方法企业定员基本方法基本依据（思路）：人数基本依据（思路）：人数=工作量工作量/工作效率工作效率五种传统定员方法五种传统定员方法1）按劳动效率定员）按劳动效率定员2）按设备定员）按设备定员3）按岗位定员）按岗位定员4）按比例定员）按比例定员5）按组织机构、职责范围
8、和业务分工定员）按组织机构、职责范围和业务分工定员(070542)(071142)（0711计算题）掌握每种方法的适用条掌握每种方法的适用条件，计算公式，尤其是件，计算公式，尤其是例题解题思路例题解题思路。计算计算:企业定员的基本方法企业定员的基本方法 某类岗位用人数量某类岗位用人数量1、按劳动效率定员、按劳动效率定员 定员人数定员人数2、按设备定员、按设备定员 定员人数定员人数3、按岗位定员、按岗位定员 设备岗位定员设备岗位定员 班定员人数班定员人数 工作岗位定员：主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行工作岗位定员：主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素
9、来确定定员人数兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。4、按比例定员、按比例定员 某类人员的定员人数员工总数或某一类人员某类人员的定员人数员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。这种方法主要适用于企业管理、按组织机构、职责范围和业务分工定员。这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。人员和工程技术人员的定员。某类岗位制度时间内计划工作人物总量某类岗位制度时间内计划工作人物总量某类人员工作（劳动）效率某类人员工作（劳动）效率计划期生产任务总量计划期生产任务总量工人劳动效率工人劳动效率出勤率出勤率需要开动设备台数需要开动设备台
10、数每台设备开动班次每台设备开动班次工人看管定额工人看管定额出勤率出勤率共同操作的各岗位生产工作时间的总和共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间个人需要与时间宽放时间工作班时间个人需要与时间宽放时间定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管理机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。企业定员标准的内容：规定企业员工数量标准和素质要求。编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、合理、先进依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调定员标准编写格式和要求劳动定员标准的分类P37按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品或工序为对象）综合定员概略定员标
11、准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定制度化管理的优点：个人与权力相分离制度化管理以理性分析为基础适合现代大型企业组织的需要制度规范的类型1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范审核人工成本预算的方法：1、注重内外环境变化，进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线、预警线、控制下线。定期进行劳动力工资水
12、平的市场调查关注消费者物价指数2、注意比较分析费用使用趋势3、保证企业支付能力和员工利益第二章人员招聘与配置u内外部招聘方法62u招聘的评估u面试的程序：面试提问的技巧u员工录用的决策：u人员配置的原理u员工的配置方法93u人员指派的方法：匈牙利法u轮班招聘的实施招聘的实施招聘的评估招聘的评估人力资源的配置人力资源的配置u内部招聘内部招聘VS外部招聘外部招聘070547 0705100 0711100 0711案例分析案例分析 080547优点优点缺点缺点主要方法主要方法（优缺点）（优缺点）内内部部招招聘聘准确性高、适应性快、激准确性高、适应性快、激励性强、费用较低。励性强、费用较低。矛盾与不
13、利、矛盾与不利、抑制创新抑制创新推荐推荐布告布告档案档案外外部部招招聘聘带来新思想新方法，招聘带来新思想新方法，招聘到一流人才，树立形象、到一流人才，树立形象、扩大影响扩大影响筛选难度大，进入角色筛选难度大，进入角色慢，招聘成本大，决策慢，招聘成本大，决策风险大，影响内部员工风险大，影响内部员工积极性积极性发布广告发布广告借助中介借助中介校园招聘校园招聘网络招聘网络招聘熟人推荐熟人推荐u选择渠道的选择渠道的主要步骤：主要步骤：分析单位的招聘要求分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源确定适合的招聘来源选择合适的招聘方法选择合适的招聘方法参加招聘会的主要程序准备展
14、位准备资料和设备协作方沟通联系招聘人员的准备招聘会的宣传工作招聘会后工作筛选简历的方法筛选简历的方法1、分析简历结构、分析简历结构2、审察简历的客观内容、审察简历的客观内容3、判断是否符合岗位技术和经验要求、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象、对简历的整体印象u面试的方法面试的方法初步面试和诊断面试：初步面试和诊断面试：1.初步面试：面谈，比较简单随意；初步面试：面谈，比较简单随意；2.诊断面试：深入，能力与潜力的测试。诊断面试：深入，能力与潜力的测试。结构化面试和非结构化面试：结构化面试和非结构化面试：0805102结构化与非结构化结
15、构化与非结构化特点特点优点优点缺点缺点结构化面试结构化面试固定框架，固定框架，标准化标准化标准一致，便于分析，标准一致，便于分析，减少主观，对考官要减少主观，对考官要求较低求较低方式过于程式化，方式过于程式化，不灵活，获得信不灵活，获得信息有限息有限非结构化面试非结构化面试无固定模式，无固定模式，漫谈式漫谈式灵活，获得信息较深灵活，获得信息较深入入标准不统一，带标准不统一，带来偏差来偏差u面试提问技巧面试提问技巧基本内容：问、听、观、评。基本内容：问、听、观、评。注意事项：标准语（普通话），问题的先后顺序，避免引导性问题，利注意事项：标准语（普通话），问题的先后顺序，避免引导性问题，利用矛盾问
16、题，了解求职动机，问题直接、简练，用矛盾问题，了解求职动机，问题直接、简练，非语言行为非语言行为等。等。几种提问方式：几种提问方式：07051041.开放式：避免被动，有限开放与无限开放。开放式：避免被动，有限开放与无限开放。0705512.封闭式：封闭式：“是是”、“否否”回答，两种意思。回答，两种意思。071151 0805513.清单式：检验应聘者的判断、分析、决策能力。清单式：检验应聘者的判断、分析、决策能力。4.假设式：探求应聘者的态度和观点。假设式：探求应聘者的态度和观点。5.重复式：检验信息的准确性。重复式：检验信息的准确性。6.确认式：鼓励应聘者继续交流。确认式：鼓励应聘者继续
17、交流。7.举例式：核心技巧，即行为描述。举例式：核心技巧，即行为描述。“过去某事是怎么做的？过去某事是怎么做的？”u面试基本步骤面试基本步骤准备工作准备工作开始阶段开始阶段071150正式阶段正式阶段结束时刻结束时刻面试评估阶段面试评估阶段u情境模拟测试的应用情境模拟测试的应用方法：公文处理、无领导小组讨论、决策方法：公文处理、无领导小组讨论、决策模拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、模拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、案例分析等。案例分析等。公文处理：步骤、特点。公文处理：步骤、特点。070553 0805103无领导小组讨论：步骤、特点。无领导小组讨论：步骤、特点。0805简答简答u员工录用
18、决策员工录用决策多重淘汰式：优中选优多重淘汰式：优中选优补偿式：权重补偿式：权重注意事项：注意事项：1.尽量使用全面衡量的办法尽量使用全面衡量的办法2.减少作出录用决策的人员减少作出录用决策的人员3.不能求全责备不能求全责备071152u招聘评估招聘评估三个维度三个维度成本效益评估：成本效益评估：数量质量评估：数量质量评估：（三个指标：录用比、招聘完成（三个指标：录用比、招聘完成比、应聘比。各自比、应聘比。各自计算方法计算方法及意义）及意义）071152信度效度评估：信度效度评估：信度信度：测试结果的可靠性与一致性。：测试结果的可靠性与一致性。四个信度指标：稳定系数、等值系数、内在一致性系数、
19、四个信度指标：稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度（各自的含义及特点）评分者信度（各自的含义及特点）070554 071154效度效度：实际测量结果与想要测量特征的符合程度，即有效实际测量结果与想要测量特征的符合程度，即有效性或精确性。性或精确性。三个效度指标：预测效度、内容效度、同侧效度（各自的三个效度指标：预测效度、内容效度、同侧效度（各自的含义及适用情况）含义及适用情况）070555 071155 0711105 080553计算题计算题 某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理人，生产部经理1人，销售部经理人，销售部经理1人，副
20、总经理的应聘者人，副总经理的应聘者38人，参加招聘测试人，参加招聘测试25人，送企业候选人，送企业候选3人，录用人，录用0人；生产部经理应聘者人；生产部经理应聘者19人，参人，参加招聘会测试的加招聘会测试的14人，送企业候选人，送企业候选3人，录用人，录用1人；销售部经理人；销售部经理应聘者应聘者35人，参加招聘测试人，参加招聘测试29人，送企业侯选人，送企业侯选3人，录用人，录用1人。人。招聘经费：广告费用招聘经费：广告费用20000元，招聘测试费元，招聘测试费15000元，体检费元，体检费2000元，应聘者纪念品元，应聘者纪念品1000元，招待费元，招待费3000元，杂费元，杂费3500元
21、，元，录用安置费录用安置费5000元元 求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比比、应聘比.招聘总成本招聘总成本20000+15000+2000+1000+3000+3500+5000=49500(元元)应聘人数应聘人数=38+19+35=92(人人)总成本效用总成本效用=实际录用人数实际录用人数/招聘总成本招聘总成本=2/495000.4(人人/万元万元)招聘录用比招聘录用比=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数=2/922.2%招聘完成比招聘完成比=录用人数录用人数/计划招聘人数计划招聘人数=2/366.7%应聘比应聘比=应聘人数应聘人数/计划招聘人
22、数计划招聘人数=92/33066.7%u人员配置原理人员配置原理要素有用原理：要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。条件让人员挖掘和发挥自己的长处。能位对应原理：能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理互补增值原理:112动态适应原理动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作的，因此，人适其位，位得其人是
23、人力资源管理人员的工作目标。目标。弹性冗余原理：弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。要有一定的余地。080554对过细的劳动分工进行改进对过细的劳动分工进行改进1、扩大业务法、扩大业务法(同一性质作业同一性质作业)2、充实业务法、充实业务法(不同工作性质不同工作性质)3、工作連贯法、工作連贯法4、轮换工作法、轮换工作法5、小组工作、小组工作 6、兼岗兼职、兼岗兼职7、个人包干负责、个人包干负责u员工配置的员工配置的基本方法基本
24、方法以人为标准进行配置以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置以岗位为标准进行配置以双向选择为标准进行配置以双向选择为标准进行配置u员工任务指派方法员工任务指派方法匈牙利法匈牙利法u工作轮班的组织形式工作轮班的组织形式两班制三班制1.间断性三班制2.连续性三班制（四班轮休制，四班三运转，即四三制四班轮休制，四班三运转，即四三制）四班制1.“四八交叉”2.四六工作制3.五班轮休制要了解每种工作轮班组织形式的特点和适用情况。要了解每种工作轮班组织形式的特点和适用情况。第三章培训与开发u培训需求的分析方法：面谈法，重点团队分析法，工作任务分析法，观察法以及调查问卷法u培训方法的选择：五种类型u培训制度
25、的起草：u培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序做好培训做好培训前期准备前期准备工作：工作：1.建立员工建立员工背景档案；背景档案；2.同各部门同各部门人员保持人员保持密切联系；密切联系；3.向主管领向主管领导反映情导反映情况；况；4.准备培训准备培训需求调查需求调查制定培训制定培训需求调查需求调查计划计划1.调查调查工作的行工作的行动计划；动计划；2.确定培训确定培训需求调查需求调查工作的目工作的目标；标；3.选择合适选择合适的培训需的培训需求调查方求调查方法；法；4.确定培训确定培训需求调查需求调查内容内容实施培训实施培训需求调查需求调查工作：工作：1.提出培训提出培训需求动议需求动
26、议或愿望；或愿望；2.调查、申调查、申报、汇总报、汇总需求动议；需求动议；3、分析培、分析培训需求；训需求；4、汇总培、汇总培训需求意训需求意见，确认见，确认培训需求培训需求分析与输分析与输出培训需出培训需求结果：求结果：1.对培训需对培训需求调查信求调查信息进行归息进行归类、整理；类、整理；2、对培训、对培训需求进行需求进行分析、总分析、总结；结；3、撰写培、撰写培训需求分训需求分析报告析报告0805107u培训需求信息的收集方法培训需求信息的收集方法面谈法：面谈法：含义、特点，优、缺点，个人面谈和集体会谈两种具体操作方法，含义、特点，优、缺点，个人面谈和集体会谈两种具体操作方法，引导问题。
27、引导问题。重点团队分析法：重点团队分析法：含义、人员组成、人员条件、优缺点、操作步骤。含义、人员组成、人员条件、优缺点、操作步骤。工作任务分析法：工作任务分析法：含义、特点，工作任务分析记录表设计、工作盘点法含义、特点，工作任务分析记录表设计、工作盘点法观察法：观察法：含义、特点、适用情况等含义、特点、适用情况等调查问卷：调查问卷：特点、优缺点、问卷设计，样表参考特点、优缺点、问卷设计，样表参考P125表表3-1u培训需求分析报告的撰写培训需求分析报告的撰写目的：解释和评估动议和培训需求结果。目的：解释和评估动议和培训需求结果。报告内容报告内容1、背景；、背景；2、目的和性质；、目的和性质；3
28、、概述实施的方法和过程；、概述实施的方法和过程；4、阐明分析结果；、阐明分析结果；5、解释、评论分析结果和提供参考意见；、解释、评论分析结果和提供参考意见；6、附录；、附录；7、报告提要、报告提要培训规划的主要内容培训规划的主要内容项目确定内容开发过程设计评估选择资源筹备成本预算年度培训计划的构成年度培训计划的构成1、目的2、原则3、培训需求4、培训目的或目标5、培训对象6、培训内容7、培训时间8、培训地点9、培训形式和方式10、培训教师11、培训组织人12、考评方式13、计划变更或调整方式14、培训费用预算15、签发人制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法（一）培训需求分析（一）培
29、训需求分析（二）工作说明（二）工作说明（三）任务分析（三）任务分析（四）排序（四）排序（五）陈述目标（五）陈述目标（六）设计测验（六）设计测验（七）制定培训策略（七）制定培训策略（八）设计培训内容（八）设计培训内容（九）实验（九）实验培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理1、前期准备工作、前期准备工作确认培训学员、培训后勤准备、确认培训时间、确认培训学员、培训后勤准备、确认培训时间、相关资料的准备、确认培训师。相关资料的准备、确认培训师。2、培训实施阶段、培训实施阶段课前工作、培训开始介绍工作、培训器材的维护课前工作、培训开始介绍工作、培训器材的维护保管、保管、3、知识或技能的传授、知识或技
30、能的传授4、对学习进行回顾和评估、对学习进行回顾和评估5、培训后的工作、培训后的工作培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控1、培训前对培训效果的跟踪与反馈、培训前对培训效果的跟踪与反馈2、培训中对培训效果的跟踪与反馈、培训中对培训效果的跟踪与反馈受训者与培训内容的相关性受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度受训者对培训项目的认知程度培训内容培训内容培训进度和中间效果培训进度和中间效果培训环境培训环境培训机构和培训人员培训机构和培训人员3、培训效果评估、培训效果评估4、培训效率评估、培训效率评估u培训方法的选择培训方法的选择1、直接传授型培训法、直接传授型培训法2、实践型培训法、实
31、践型培训法3、参与型培训法、参与型培训法4、态度型培训法、态度型培训法5、科技时代的培训方式、科技时代的培训方式6、其他方法、其他方法实践型培实践型培训法训法含义、特含义、特点点优点优点不足不足工作指导工作指导法法指导教练指导教练应用广泛应用广泛注意培训注意培训要点要点工作轮换工作轮换法法增加经验增加经验31特别任务特别任务法法适用管理培训，具体形式：委员适用管理培训，具体形式：委员会、初级董事会、行动学习会、初级董事会、行动学习个别指导个别指导法法传帮带传帮带54参与型培参与型培训法训法内容内容自学自学优点、缺点、适用情况优点、缺点、适用情况案例研究案例研究法法案例分析法（典型化）和事件案例
32、分析法（典型化）和事件处理法（亲身经历）处理法（亲身经历）头脑风暴头脑风暴法法特点、操作要点、优点、缺点特点、操作要点、优点、缺点模拟训练模拟训练法法实际工作模型化，基本形式：实际工作模型化，基本形式：人机（人机（2），优缺点，适用），优缺点，适用敏感性训敏感性训练法练法ST，情感、态度、行为的暴露，情感、态度、行为的暴露，适用情况及方法适用情况及方法管理者训管理者训练练MTP，适用于中低层管理人员，适用于中低层管理人员，专家授课或学员研讨专家授课或学员研讨常用培训方法的应用1、案例分析的操作程序培训前的培训前的准备工作准备工作培训前培训前介绍工作介绍工作案例讨论案例讨论分析总结分析总结案例编
33、写的程序案例编写的程序1、确定培训目的、确定培训目的2、搜集信息、搜集信息3、写作、写作4、定稿、定稿2、事件处理法的基本程序准备阶段准备阶段确定培训人员、范围确定培训人员、范围培训地点、时间培训地点、时间实施阶段实施阶段介绍实施背景和要求介绍实施背景和要求提出个案提出个案进行讨论进行讨论实施要点实施要点议题范围适中议题范围适中个人亲历案例个人亲历案例记录背景真实记录背景真实学员自主讨论学员自主讨论注意学到什么注意学到什么3、头脑风暴法的操作程序准备阶段准备阶段热身阶段热身阶段明确问题明确问题畅谈阶段畅谈阶段记录思想记录思想解决问题解决问题u培训管理制度的起草培训管理制度的起草（一）培训服务制
34、度（一）培训服务制度（二）入职培训制度（二）入职培训制度（三）培训激励制度（三）培训激励制度（四）培训考核评估制度（四）培训考核评估制度 （五）培训奖惩制度（五）培训奖惩制度（六）培训风险管理制度（六）培训风险管理制度制度制定的依据制度制定的依据实施培训的目的或宗旨实施培训的目的或宗旨制度实施办法制度实施办法制度的核准与实施制度的核准与实施制度解释与修改权限的规定等制度解释与修改权限的规定等第四章绩效管理u绩效总流程的设计：准备、实施、考评、总结、应用开发阶段u行为主导型的主观考评方法：u行为主导型的客观方法u结果导向型的考评方法：目标管理、绩效标准、直接指标和成绩记录u绩效管理总流程设计五阶
35、段绩效管理总流程设计五阶段前提与基础。前提与基础。四个基本问题：四个基本问题：1.“谁考评，考评谁考评，考评谁谁”2.“用什么方法用什么方法”3.“考什么，如何考什么，如何考考”4.”如何组织全过如何组织全过程，何时做何事程，何时做何事“面谈、检验、评面谈、检验、评估、诊断。估、诊断。1.对企业绩效管理对企业绩效管理系统的全面诊断系统的全面诊断2.各个单位主管应各个单位主管应承担的责任承担的责任3.各级考评者应当各级考评者应当掌握绩效面谈的掌握绩效面谈的技巧技巧终点、始点。终点、始点。几个方面着手：几个方面着手：1.重视考评者绩效重视考评者绩效管理能力的可开管理能力的可开发发2.被考评者绩效开
36、被考评者绩效开发发3.绩效管理系统开绩效管理系统开发发4.企业组织绩效开企业组织绩效开发发全员贯彻绩效管全员贯彻绩效管理制度的过程。理制度的过程。注意两个问题：注意两个问题：1.通过提高员工的通过提高员工的工作绩效增强核工作绩效增强核心竞争力；心竞争力；2.收集信息并注意收集信息并注意资料的积累。资料的积累。重心。重心。围绕几个方面：围绕几个方面：1.考评准确性考评准确性2.考评公正性考评公正性3.考评结果的反馈考评结果的反馈方式方式4.考评使用表格的考评使用表格的再检验再检验5.考评方法的再审考评方法的再审核核准备准备实施实施考评考评总结总结应用开发应用开发0705113 071166 07
37、11简答 080566 080567 0805112u面谈面谈种类种类按面谈内容分按面谈内容分1 1、绩效计划面谈、绩效计划面谈2 2、绩效指导面谈、绩效指导面谈3 3、绩效考评面谈、绩效考评面谈4 4、绩效总结面谈、绩效总结面谈按面谈过程和特点分按面谈过程和特点分1 1、单项劝导式面谈、单项劝导式面谈2 2、双向倾听式面谈、双向倾听式面谈3 3、解决问题式面谈、解决问题式面谈4 4、综合式绩效面谈、综合式绩效面谈（070566 070570 071167 0711113 080568）u绩效改进？（确认不足，查明原因，制定策略，持续提高P188)分析工作绩效的分析工作绩效的差距差距1.分析工
38、作绩效的差距具体方法分析工作绩效的差距具体方法1 1）目标比较法）目标比较法2 2）水平比较法）水平比较法3 3）横向比较法）横向比较法2.查明差距的原因查明差距的原因1 1）影响因素：）影响因素：P189P189图图4-34-32 2）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190P190图图4-44-4制定改进绩效的制定改进绩效的策略策略1.预防性策略与制止性策略预防性策略与制止性策略2.正向激励策略与负向激励策略正向激励策略与负向激励策略2.1保障激励策略有效性的原则：保障激励策略有效性的原则：及时性、同一性、预告性、开发性及时性、同一性、预告性、开发性3.3
39、.组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略3.13.1人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施u行为导向型行为导向型主观考评方法主观考评方法排列法：简单易行选择排列法：“掐两头”成对比较法：看懂p199表4-2强制分布法：正态分布是前提u行为导向型行为导向型客观考评方法客观考评方法关键事件法：“关键事件”行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7行为观察法：p203表4-3加权选择量表法：形容性或描述性语句行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要掌握每种方法的含行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要掌握
40、每种方法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系等。义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系等。（070569 071168 0805案例案例）u结果导向型考评方法结果导向型考评方法目标管理法：绩效标准法：适用于非管理岗位员工直接指标法：可监测、可核算的指标成绩记录法：适合与科研教学人员结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的成效和劳动成果。要掌握每种考评方法的特点、优成效和劳动成果。要掌握每种考评方法的特点、优缺点及适用情况。缺点及适用情况。（0711115 080569 080570）第五章薪酬管理u工作岗位的评价方法
41、（242）u评价指标权重的标准u人工成本的核算方法u公司制度制定的程序u岗位评价与薪酬等级的关系u薪酬制度的设计薪酬制度的设计薪酬管理的基本原则：薪酬管理的基本原则：1.1.对外具有竞争力；对外具有竞争力；2.2.对内具有公正性；对内具有公正性；3.3.对员工具有激励性；对员工具有激励性；4.4.对成本具有控制性。对成本具有控制性。薪酬管理制度的基本依据薪酬管理制度的基本依据薪酬调查薪酬调查岗位分析与评价岗位分析与评价劳动力供需关系劳动力供需关系竞争对手的人工成本竞争对手的人工成本企业总体发展战略企业总体发展战略企业使命、价值观和经营理念企业使命、价值观和经营理念企业财力状况企业财力状况企业生
42、产特点和员工特点企业生产特点和员工特点企业薪酬制度设计的基本要求企业薪酬制度设计的基本要求1、体现保障、激励和调节三大职能2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态3、体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件4、建立劳动力市场的决定机制5、合理确定薪资水平，处理好工资关系6、确立科学合理的薪酬结构，对人工成本控制7、构建相应的支持系统衡量薪酬制度的三项标准1、员工的认同度2、员工的感知度3、员工的满足度u薪酬管理制度制定程序薪酬管理制度制定程序单项工资管理制度制定的基本程序单项工资管理制度制定的基本程序:1、准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控
43、制制度、薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度制度、薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度等。等。2、明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围。明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围。3、明确薪酬支付与计算标准。明确薪酬支付与计算标准。4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则、等级划分、过渡办法等。则、等级划分、过渡办法等。常用工资管理制度制定的基本程序常用工资管理制度制定的基本程序:工资奖金工资奖金调整调整方案的设计方案的设计1、根据员工定级、入级规定，确定员工级别、根据员工定级、入级规定，确定员工级别2、按照新工资奖金方案确定员工数额、按照新工资奖金方案
44、确定员工数额3、如果出现员工薪酬等级降低，原工资水平高于调、如果出现员工薪酬等级降低，原工资水平高于调整后的工资，根据过渡办法，一般维持工资水平整后的工资，根据过渡办法，一般维持工资水平不下降的原则，维持原工资水平，但薪酬等级按不下降的原则，维持原工资水平，但薪酬等级按调整后方案确定。调整后方案确定。4、如果出现员工薪酬等级没降，薪酬水平比原来低，、如果出现员工薪酬等级没降，薪酬水平比原来低，则应分析原因，以便重新调整方案。则应分析原因，以便重新调整方案。5、整理测算中出现的问题，供上级参考，以便调整、整理测算中出现的问题，供上级参考，以便调整方案进行完善。方案进行完善。u工作岗位评价概念是在
45、工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面进行的测量、评定。原则评价的对象是“岗位”，不是“人”员工参与原则评价结果应公开基本功能:为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据量化工作岗位的综合特征便于岗位之间的横向、纵向比较为岗位归级列等奠定基础薪酬与岗位的对应关系薪酬水平ABM岗位评价分数（等级）工作岗位评价的主要步骤:10全部岗位全部岗位分类分类收集收集岗位信息岗位信息建立建立专家小组专家小组并培训并培训制定总体计划制定总体计划提出行动方案提出行动方案或实施细则或实施细则找出相关因素找出相关因素和指标和指标全面总结工作
46、全面总结工作撰写评价报告撰写评价报告全面落实实施全面落实实施重点岗位试点重点岗位试点构建指标体系构建指标体系规定评价标准规定评价标准设计问卷量表设计问卷量表工作岗位评价要素和指标工作岗位评价要素和指标:工作岗位评价要素：是指构成并影响岗位工作工作岗位评价要素：是指构成并影响岗位工作任务的最主要因素。任务的最主要因素。工作岗位评价指标：要素分解的结果，便于测工作岗位评价指标：要素分解的结果，便于测量和评比。包括指标名称和指标数值。量和评比。包括指标名称和指标数值。基本原则基本原则:少而精少而精界限清晰便于测量界限清晰便于测量综合性综合性可比性可比性工作岗位评价指标（因素）构成工作岗位评价指标构成
47、工作岗位评价指标构成劳动责任要素劳动责任要素劳动技能要素劳动技能要素劳动强度要素劳动强度要素劳动环境要素劳动环境要素社会心理要素社会心理要素质质量量责责任任劳劳动动姿姿势势劳劳动动紧紧张张程程度度工工作作班班制制粉粉尘尘危危害害程程度度高高温温危危害害程程度度辐辐射射热热危危害害程程度度噪噪音音危危害害程程度度其其他他有有害害因因素素危危害害程程度度体体力力劳劳动动强强度度工工时时利利用用率率技技术术知知识识要要求求操操作作复复杂杂程程度度看看管管设设备备复复杂杂程程度度品品种种质质量量难难易易程程度度处处理理预预防防事事故故复复杂杂程程度度产产量量责责任任看看管管责责任任安安全全责责任任消消
48、耗耗责责任任管管理理责责任任人人员员流流向向评定指标评定指标测评指标测评指标u工作岗位评价方法排排列列法法分分类类法法因因素素比比较较法法评评分分法法工作岗位评价方法工作岗位评价方法非解析法解析法参阅P242表5-27掌握各种方法的特点、具体步骤、适用情况、优缺点等u各类权重系数的设计，采用量化方法，概率加权法。1、先对各项指标的等级系数(相对权数)的概率进行推断2、将各等级的相对权数与对应的概率值相乘，汇总出概率数。2、用各测定指标分值，乘以各自概率权数，求出要素总分。u人工成本劳动分配率基准法销售净额基准法损益分歧点基准法人工费用率：人工费用/销售收入劳动分配率：人工费用/增加值附加值率：
49、净产值/销货额推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/毛利计算题：计算题：人工成本核算人工成本核算应用劳动分配率基准法步骤应用劳动分配率基准法步骤（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。目标销售额目标销售额=目标人工费用目标人工费用/人工费用率人工费用率 =目标人工费用目标人工费用/（目标净产值率（目标净产值率X目标劳动分配率）目标
50、劳动分配率）（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率目标劳动分配率=目标人工费用率目标人工费用率/目标净产值目标净产值第六章劳动关系管理u劳动关系的转变主要表现在:劳动关系主体明确化劳动关系多元化劳动关系利益复杂化劳动关系动态多变化劳动关系的利益协调机制趋向法制化物质利益原则的内容