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1、六讲信息系统的规划 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第二部分第二部分 企业战略与实施企业战略与实施企业战略企业战略与组织与组织-1市场营销的组织与管理过程市场营销的组织与管理过程-2产品管理与产品经理产品管理与产品经理的作用的作用 -3开发管理与研发经理开发管理与研发经理的职责的职责 -4第三章第三章 产品管理与产品经理的作用产品管理与产品经理的作用 产品管理与产品经理产品管理与产品经理-3.13.1面向市场的软件产品管理面向市场的软件产品管理-3.
2、23.2面向研发的软件产品管理面向研发的软件产品管理-3.33.3第二部分第二部分 企业战略与实施企业战略与实施企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略市场战略市场战略市场战略市场战略市场战略市场战略产品战略产品战略产品战略产品战略产品战略产品战略核心技术开发核心技术开发核心技术开发核心技术开发核心技术开发核心技术开发新产品试制新产品试制新产品试制新产品试制新产品试制新产品试制合同项目实施合同项目实施合同项目实施合同项目实施合同项目实施合同项目实施软件工程过程回顾：从企业战略到产品开发回顾：从企业战略到产品开发企业战略：企业的宗旨和自我定位企业战略：企业的宗旨和自我定位企业战略：企业的
3、宗旨和自我定位企业战略：企业的宗旨和自我定位市场战略：内外环境分析市场战略：内外环境分析市场战略：内外环境分析市场战略：内外环境分析产品战略：目标市场、产品定位产品战略：目标市场、产品定位产品战略：目标市场、产品定位产品战略：目标市场、产品定位产品战略的实现：产品战略的实现：产品战略的实现：产品战略的实现：核心技术开发核心技术开发核心技术开发核心技术开发新产品研制新产品研制新产品研制新产品研制项目实施项目实施项目实施项目实施现代软件工程中的产品管理现代软件工程中的产品管理3.1 3.1 产品管理与产品经理产品管理与产品经理产品管理最初是由美国宝洁公司于产品管理最初是由美国宝洁公司于192719
4、27年率先采年率先采用的，宝洁公司发现：用的，宝洁公司发现：当一家公司的产品或品牌比较简单、单一时，当一家公司的产品或品牌比较简单、单一时，公司的销售可以集中在这些有限的品牌上；公司的销售可以集中在这些有限的品牌上；但当公司的经营是多元化并拥有众多产品和但当公司的经营是多元化并拥有众多产品和品牌时，如果把每一品牌的推广，具体落实到产品牌时，如果把每一品牌的推广，具体落实到产品经理身上，使他只负责某一品牌，做到分工明品经理身上，使他只负责某一品牌，做到分工明确，就具有激励作用。确，就具有激励作用。即使同一公司不同品牌也相互竞争，作为独即使同一公司不同品牌也相互竞争，作为独立的事业来经营，那么就将
5、大大刺激产品经理的立的事业来经营，那么就将大大刺激产品经理的创造力，也能促进各品牌的活力，使这些品牌大创造力，也能促进各品牌的活力，使这些品牌大放异彩。放异彩。产品管理的作用l产品管理确保产品管理确保计划和管理计划和管理一个或一组相关产品系列（通常称为一个或一组相关产品系列（通常称为产品产品线线），以满足经营目标和客户需求），以满足经营目标和客户需求对每一个产品对每一个产品从生到死从生到死的的“照料照料”在在生命周期生命周期中给予每个产品应有的技术支持中给予每个产品应有的技术支持对产品对产品改进改进，产品线，产品线扩展扩展和新产品的开发和计划有足和新产品的开发和计划有足够的管理够的管理有足够的
6、能力或技术，来研究，监视和跟踪，开发或有足够的能力或技术，来研究，监视和跟踪，开发或获取新的获取新的改进改进和和提升提升，保证产品线的，保证产品线的未来竞争力未来竞争力对当前的和未来的竞争因素或其他重要影响有足够的对当前的和未来的竞争因素或其他重要影响有足够的了解，并有详细的对策了解，并有详细的对策对产品的有效推广和展示对产品的有效推广和展示产品管理在企业中的导向作用产品管理在企业中的导向作用l具体体现企业的战略计划具体体现企业的战略计划l覆盖市场、销售、开发、生产等企业全流程覆盖市场、销售、开发、生产等企业全流程l作为市场导向的具体化作为市场导向的具体化l直接影响（导向）新产品流程直接影响（
7、导向）新产品流程产品管理流程企业其他流程新产品流程新产品开发流程企业战略计划介绍期成长期成熟期衰退期时间利润水平销售额产品生命周期产品生命周期销售和利润理想的产品生命周期形态：理想的产品生命周期形态：介绍期与成长期短，能够较快达到最大销介绍期与成长期短，能够较快达到最大销量，尽早获取最大收益；量，尽早获取最大收益；成熟期长，即盈利时间长；成熟期长，即盈利时间长；衰退期非常缓慢，利润只是逐渐减少而非衰退期非常缓慢，利润只是逐渐减少而非突然下降。突然下降。预研预研概念概念计划计划产品开发产品开发产品管理的三个阶段产品管理的三个阶段产品管理在企业中的作用产品管理在企业中的作用商业化商业化 产品线规划
8、管理产品线规划管理 产品线实施管理产品线实施管理 产品市场管理产品市场管理研发管理研发管理产品开发成功与否，主要取决于以下三个因素：产品管理覆盖全过程产品管理覆盖全过程有效的研发管理、市场推进和项目管理研发人员的创新和激励机制以市场为导向的产品策略以产品为中心的组织结构以产品为中心的组织结构公司总经理研发研发营销营销 财务财务 PM2PM3行政行政简单功能型：单纯的以产品为中心的组织结构以产品分销企业为多产品经理产品经理在组织中的位置产品与销售交叉的矩阵式组织结构形式产品与销售交叉的矩阵式组织结构形式 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4l产品事业部、市场销售区域销售平台，双重机构，
9、双重领导l产品支持在事业部产品经理l客户关系在销售大区客户经理产品经理在组织中的位置产品与销售并行的产品与销售并行的组织结构组织结构公司总经理研发研发事业部事业部 PM2产品与市场销售型：市场销售与产品并行，通常产品作为售前支持以行业软件产品企业为多产品经理 S2S3销售经理产品经理在组织中的位置产品经理与公司内其他部门的关系产品经理与公司内其他部门的关系法律产品经理市场促销包装采购销售媒体广告制作财务生产客户服务研发市场调研产品经理在组织中的位置产品经理在组织中的位置主要任务与目标销售量产品分销市场推广投入目的销售品种考核重点产品经理与销售经理的区别产品经理与销售经理的区别销售经理产品经理各
10、品牌的总销售量适度分销增加当前销售量适销产品产品销售量所负责品牌的销量加大分销增加品牌的销售量高利润市场占有产品利润主要任务与目标产品研发方向产品质量产品功能产品型号部件标准产品经理与研发经理的区别产品经理与研发经理的区别研发经理产品经理关注产品技术特点内在品质核心功能较少型号标准部件关注产品市场特点直观质量应用功能较多型号任意部件主要任务与目标用户满意追求目标关心内容考核目标工作要求控制点产品经理与项目经理的区别产品经理与项目经理的区别项目经理产品经理特定用户项目进度成本质量项目完成合同目标项目计划项目基线用户群市场占有产品利润产品卖点产品目标需求驱动产品规格产品经理职责的双向性：产品经理职
11、责的双向性：对外对外面向市场面向市场对内对内面向开发面向开发面向市场的主要内容：面向市场的主要内容：设定设定产品目标和产品策略产品目标和产品策略 细分市场和产品细分市场和产品定位定位 制定产品制定产品营销计划营销计划 开展新产品的开展新产品的市场推进市场推进活动活动 管理管理广告、分销渠道广告、分销渠道面向开发的主要内容：面向开发的主要内容：关注核心技术的开发（关注核心技术的开发（卖点卖点、利润点）、利润点）关注开发关注开发基础基础产品（产品线基础、快速构成新产品）产品（产品线基础、快速构成新产品）对基于核心技术和基础产品的开发进行技术和管理上的对基于核心技术和基础产品的开发进行技术和管理上的
12、协调和组织协调和组织（推出新的产品）（推出新的产品）1、确定产品发展目标与战略，负责制定产品营销计划；2、有效地进行团队管理，共同推进年度计划的完成；3、及时收集、处理所负责的产品各方面的信息，为本人及相关人员的决策提供依据；4、与公司领导共同确定产品的价格、根据市场变化及时提出调整方案；5、与公司内外广告部门合作，确保广告的质量，并对广告的费用与效果，进行监督和评估；6、制定各时期的促销目标与方案，确定费用预算，并对结果进行评估；7、定期进行市场走访，获得市场信息和用户、经销商、公司销售人员的意见和反映；产品经理的岗位描述产品经理的岗位描述8、参加产品会议，处理发生的产品问题；9、及时处理与
13、产品有关的危机事件，维护产品形象；10、参与研发部门的新产品开发工作，负责新产品的上市推广；11、与生产部门协调生产计划、并努力争取降低产品成本、保证产品质量；12、以产品负责人的身份，协调市场、销售、生产、研发部门的关系。产品经理的岗位描述产品经理的岗位描述3.2 3.2 面向市场的软件产品管理面向市场的软件产品管理核心产品基础产品延伸产品效用利益品牌款式色彩包装运送安装指导调试维修保证产品目标及战略产品目标及战略品牌的营销计划和活动的出发点品牌的营销计划和活动的出发点3.2.1 3.2.1 设定产品目标和战略设定产品目标和战略五种竞争力量决定产业获利五种竞争力量决定产业获利1.現有竞争者3
14、.潜在竞争者2.替代品4.供应商5.买 方策略分析：可以做什么？l环境中的机会与威胁环境中的机会与威胁总体环境总体环境个别环境个别环境l产业吸引力产业吸引力/获利能力分析获利能力分析l产业之根本策略产业之根本策略三個根本策略三個根本策略l 竞争优势l 低成本低成本 差異化差異化l竞 一般市场l争l范l围 特定市場成本导向差異化成本集中差異集中策略分析：能做什么？ln企业的资源企业的资源n企业的长处与弱点企业的长处与弱点n企业的机会与威胁企业的机会与威胁n经营目标经营目标n创业者的人格特质创业者的人格特质n竞争优势的创造与维系竞争优势的创造与维系SWOTSWOT分析分析l 我们我们Strengt
15、h Weakness Opportunity Threat竞争对手lThreatlOpportunitylWeaknesslStrengthWSOTSWOTSWOT：强项、弱点、机会、威胁：强项、弱点、机会、威胁价值链价值链、价值活动价值活动l企业所从事的活动都能创造 价值,故可称为价值活动l价值活动 本身即为竞争优势的来源l价值活动的组成价值链价值链 也是竞争优势的来源InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketingSalesService策略形态 Strategic Postureln产品线的广度、深度与特色产品线的广度、深度与特色n
16、目标市场的区隔与选择目标市场的区隔与选择n垂直整合的程度垂直整合的程度n经济规模经济规模n地理涵盖范围地理涵盖范围n竞争优势竞争优势策略分析：策略分析：怎么做怎么做？l制定事业策略：策略形态环境趋势自身条件目标设定功能政策组织结构行动绩效n成长策略n多元化n购并、合并n集团化n产品线延伸n次品牌战略联盟之目的与途径矩阵 l 目的l途l径合資合資购并合作入股技术转移超分工垂直整合統一與宅急便进入新市场扩大占有率经济规模对抗竞争對抗競爭確保客源大潤發/亞太/大買家 對抗萬客隆台積電宏電IBMYahoo+Kimo旭聯科技（集體議價）MOTOROLA+大霸電子東森木喬V.S.和信華宇電腦COMPAQF
17、ORD+YahooCITY+AOL+YodlesAOL+TIME WARNER3.2.2 市场划分、产品定位与产品线延伸市场划分l市场划分与行销手法的演进市场划分与行销手法的演进l市场划分基础与相关变量市场划分基础与相关变量l有效市场划分的准则有效市场划分的准则l市场划分的步骤市场划分的步骤l行销手法行销手法市场划分与行销手法的演进l生产导向、大量行销生产导向、大量行销福特福特TT型车的时代型车的时代l婴儿潮世代、需求多样化、产品多样化、行销手法婴儿潮世代、需求多样化、产品多样化、行销手法多样化，宣告市场也多样化。多样化，宣告市场也多样化。市场划分市场划分 时代于是到时代于是到来。来。l市场划
18、分基础与相关变量市场划分基础与相关变量先把市场分成大项（先把市场分成大项（划分基础划分基础），如：地理、性别），如：地理、性别再由大项中细分成小项（再由大项中细分成小项（划分变量）划分变量），如：东部、西部；，如：东部、西部；男、女男、女选出几个不同的变量，加以组合。选出几个不同的变量，加以组合。有效市场划分的准则和步骤划分原则能确认能确认量够大量够大稳定、成长稳定、成长能接触到（媒体）能接触到（媒体）划分步骤划分步骤找出影响决策的因素，进行因找出影响决策的因素，进行因素分析素分析决定划分变量决定划分变量找出有意义的划分找出有意义的划分 目标市场目标市场将竞争者放在适当位置，并显示大小将竞争者
19、放在适当位置，并显示大小行销手法行销手法划分出来的那一块，就称为划分出来的那一块，就称为 目标市场目标市场选定多个目标市场，各自发展行销组合，就是选定多个目标市场，各自发展行销组合，就是 差异化行销差异化行销只选单一市场，只用一种行销组合，就是只选单一市场，只用一种行销组合，就是 集中化行销集中化行销产品定位 产品定位的重要：它是一个品牌未来发展以及行销计划的根本蓝图它是一个品牌未来发展以及行销计划的根本蓝图它先行于所有的广告、文案、媒体、包装等策略它先行于所有的广告、文案、媒体、包装等策略它点出品牌生存的源由它点出品牌生存的源由一旦建立后一旦建立后,切勿随意更动切勿随意更动它界定一个品牌将以
20、何种方式与其他品牌竞争它界定一个品牌将以何种方式与其他品牌竞争定位陈述l用一個句子把你的品牌（产品）定位給描述清楚。用一個句子把你的品牌（产品）定位給描述清楚。l公式：公式：l定位陈述的组成元素定位陈述的组成元素竞争领域的某项产品竞争领域的某项产品差异点差异点 目标对象目标对象针对 【目标对象】，XX 品牌/产品是【某种产品】，它能帶給您【某种差异点】。竞争领域l竞争领域的竞争领域的定义定义它描绘出消费者将把我们的产品归属于那些相像的品类它描绘出消费者将把我们的产品归属于那些相像的品类中中它包括了消费者为满足某一特定需求的所有选择方案它包括了消费者为满足某一特定需求的所有选择方案l确认竞争领域
21、的对象确认竞争领域的对象首先回答这个问题首先回答这个问题:此产品将会取代谁此产品将会取代谁?消费者通常会把某一新产品类推到现有的市场结构中而消费者通常会把某一新产品类推到现有的市场结构中而不会重新创造一新的市场不会重新创造一新的市场l竞争领域：了解市场结构的重要工具竞争领域：了解市场结构的重要工具重复以及换购行为重复以及换购行为消费者是以认知和使用方式来将产品分类消费者是以认知和使用方式来将产品分类 n最大的机会是重新建构市场最大的机会是重新建构市场差异点l定义定义它是特定的消费者利益点它是特定的消费者利益点最有意义的差异点应该以消费者最终的利益观点表示最有意义的差异点应该以消费者最终的利益观
22、点表示l确认差异点确认差异点竞争领域竞争领域和其和其差异点差异点的选取是互为相关的的选取是互为相关的选定一组竞争领域和差异点的目的在它选定一组竞争领域和差异点的目的在它对最多数的消费对最多数的消费者最有说服力且最有意义者最有说服力且最有意义,同时我们的产品又能完全呈现同时我们的产品又能完全呈现差异点的可能机会决定于竞争对象差异点的可能机会决定于竞争对象l当连结到最大的消费者利益或解决最困扰的问题时当连结到最大的消费者利益或解决最困扰的问题时,它就获致最它就获致最大的市场占有率大的市场占有率.CPU-INTELINSIDECPU-INTELINSIDEl差异点并不一定要和产品属性相连结差异点并不
23、一定要和产品属性相连结:人人 百事新生代百事新生代利益点的评估l获取欲获取欲/重要性重要性产品所具备的特殊属性对消费者而言有多重要、多想拥产品所具备的特殊属性对消费者而言有多重要、多想拥有有满足水准满足水准和竞争产品相比和竞争产品相比,提供此属性更多的满足感提供此属性更多的满足感l问题之评估问题之评估频率频率困扰消费者的问题其发生频率困扰消费者的问题其发生频率?困扰密度困扰密度/强度强度 问题有多烦人问题有多烦人?目标对象l定义定义潜在使用者，也就是潜在使用者，也就是l决策者决策者l购买者购买者l使用者使用者 l确认你的目标对象确认你的目标对象纸尿裤纸尿裤 n使用者使用者n购买者购买者n决策者
24、决策者 定位原则l它是最基础的策略陈述它是最基础的策略陈述 在选择定位时在选择定位时,我们应要求我们应要求:可信任且与产品效果相一致可信任且与产品效果相一致能直接连结到最大的能直接连结到最大的竞争领域竞争领域及及目标对象目标对象并仍有最有意并仍有最有意义的义的差异点差异点要能鹤立鸡群要能鹤立鸡群与品牌永续长存与品牌永续长存与目标消费群的信念、行为相一致与目标消费群的信念、行为相一致 l重定位通常没好下场重定位通常没好下场 产品线决策l产品线之广度产品线之广度l产品线之深度产品线之深度l核心产品线核心产品线l产品线延伸产品线延伸 1.品牌类别品牌类别2.延伸之思考逻辑延伸之思考逻辑3.向低阶市场
25、进军向低阶市场进军4.向高阶市场进军向高阶市场进军5.延伸短视延伸短视6.有机会之领域有机会之领域品牌类别与延伸ln大众品牌大众品牌,家族品牌策略家族品牌策略 n单品牌策略单品牌策略n专卖品牌品牌,分销品牌分销品牌 nOEMOEM（代工）（代工）nOBMOBM（贴牌）l延伸的思考逻辑延伸的思考逻辑顾客区隔、消费者生活型态、地理考量顾客区隔、消费者生活型态、地理考量受有吸引力市场之诱惑受有吸引力市场之诱惑等级比现在低等级比现在低,平价市场平价市场 等级比现在高等级比现在高,高价市场高价市场 以上两者谓之垂直延伸以上两者谓之垂直延伸 顾客想换新品牌顾客想换新品牌销售渠道相同销售渠道相同产能考量产能
26、考量行销自信行销自信价格范围延伸价格范围延伸竞争者少竞争者少3.3 3.3 面向开发的软件产品管理面向开发的软件产品管理3.3.1 基本概念l软件产品经理面向开发的工作，就是产品线管理软件产品经理面向开发的工作，就是产品线管理l什么是软件产品线什么是软件产品线产品线的定义：产品线的定义：l满足特定市场或用户需求满足特定市场或用户需求l有一组公共的、可管理的产品特性有一组公共的、可管理的产品特性l符合上述符合上述2个条件的产品的组合个条件的产品的组合软件产品线的软件产品线的公共性和可管理公共性和可管理特性：特性：l由一个由一个“公共资源（资产）集公共资源（资产）集”基础上开发的，而不是独立开发、
27、基础上开发的，而不是独立开发、从零开发、随机开发等方式开发的系统从零开发、随机开发等方式开发的系统理想的软件产品的产生理想的软件产品的产生l从公共资源库的组件开始从公共资源库的组件开始l按定义的变化机制，对组件进行必要的裁减或填加按定义的变化机制，对组件进行必要的裁减或填加l按产品线的公共构架组装按产品线的公共构架组装3.3.1 基本概念核心资源核心资源l构成软件产品线基础的资源。构成软件产品线基础的资源。通常包括：构架、可重用软件组件、通常包括：构架、可重用软件组件、领域模型、需求陈述、文档和规格说明、性能模型、进度表、测试领域模型、需求陈述、文档和规格说明、性能模型、进度表、测试计划、测试
28、用例、工作计划和过程描述。计划、测试用例、工作计划和过程描述。l构架是核心资源集合中的关键，例如：构架是核心资源集合中的关键，例如：MFC。开发开发l一个描述核心资源（或产品）如何实现的通用术语一个描述核心资源（或产品）如何实现的通用术语。软件可以以下。软件可以以下三种方式中的任何一种进入组织：三种方式中的任何一种进入组织：组织可以自己构建（从头或从已有系统开始构建）；组织可以自己构建（从头或从已有系统开始构建）；购买（买来后，基本无须修改）；购买（买来后，基本无须修改）；委托（与他人签订合同，他人专门组织开发）。委托（与他人签订合同，他人专门组织开发）。领域领域l一个专业技能和相关功能的集合
29、。一个专业技能和相关功能的集合。例如：电信领域是一组电信功能例如：电信领域是一组电信功能的集合，它由交换机、协议、电话技术和网络组成，电信软件产品的集合，它由交换机、协议、电话技术和网络组成，电信软件产品线是一组专门提供这些功能或辅助这些功能实现的软件系统线是一组专门提供这些功能或辅助这些功能实现的软件系统常用术语3.3.1 基本概念产品线 产品家族 核心资源 应用平台 产品开发 产品组装领域平台技术与相应产品是目前最热门的话题领域平台技术与相应产品是目前最热门的话题领域平台技术与相应产品是目前最热门的话题领域平台技术与相应产品是目前最热门的话题3.3.1 基本概念l软件产品线管理的三大基本活
30、动软件产品线管理的三大基本活动核心资源开发核心资源开发基于核心资源的产品开发基于核心资源的产品开发核心资源和产品开发的技术和管理核心资源和产品开发的技术和管理l三者的关系三者的关系核心资核心资源开发源开发产品开发产品开发技术与管理技术与管理产品产品 开发开发3.3.1 基本概念核心资核心资源开发源开发技术与管理技术与管理核心资源与产品开发的关系核心资源与产品开发的关系核心资源的版本更新来自产品开发核心资源的版本更新来自产品开发从现有产品中，挖掘出构架、组件从现有产品中，挖掘出构架、组件等，放入产品线的资源库，成为新等，放入产品线的资源库，成为新的核心资源，使核心资源更通用的核心资源，使核心资源
31、更通用3.3.2 核心资源开发核心资源开发核心资核心资核心资核心资源开发源开发源开发源开发技术与管理技术与管理技术与管理技术与管理输入：输入：产品约束产品约束风格模式与框架风格模式与框架生产约束与策略生产约束与策略现有资源清单现有资源清单输出：输出：产品线规范产品线规范核心资源核心资源产品线架构产品线架构附属过程附属过程生产计划生产计划核心资源的输入和输出核心资源的输入和输出3.3.2 核心资源开发核心资源开发核心资源的输入核心资源的输入产品约束：产品约束：构成产品线的各个产品的相同和不同点、行为特构成产品线的各个产品的相同和不同点、行为特征、市场和技术预测、采用的标准、遵守的限制、与外部的接
32、征、市场和技术预测、采用的标准、遵守的限制、与外部的接口、质量要求等；口、质量要求等；风格、模式和框架：风格、模式和框架：质量特性的适宜策略（对安全性、高性质量特性的适宜策略（对安全性、高性能与代价的妥协策略）、设计模式。构架描述了子系统之间的能与代价的妥协策略）、设计模式。构架描述了子系统之间的相互作用、模式是更小模块之间的相互作用。相互作用、模式是更小模块之间的相互作用。生产约束：生产约束：产品使用的行业、企业标准、基础平台描述、商产品使用的行业、企业标准、基础平台描述、商用组件说明等；用组件说明等；生产策略：生产策略：自顶向下还是自底向上？成本分解方法、自制外自顶向下还是自底向上？成本分
33、解方法、自制外购策略等；购策略等；现有资源清单：现有资源清单：在产品线工作开始的时候，可以利用的软件在产品线工作开始的时候，可以利用的软件资源、库、算法、工具和组件。资源、库、算法、工具和组件。3.3.2 核心资源开发核心资源开发核心资源的输出核心资源的输出产品线规范：产品线规范：构成产品线产品的描述，既它们的特征、操作、构成产品线产品的描述，既它们的特征、操作、性能、属性、运行的平台等；性能、属性、运行的平台等；核心资源：核心资源：核心资源是产品线中产品生产的基础，包括：产核心资源是产品线中产品生产的基础，包括：产品共享的框架、贯穿产品线进行系统化重用所开发的软件组件；品共享的框架、贯穿产品
34、线进行系统化重用所开发的软件组件；产品线架构：产品线架构：可以满足产品线通用性和各个产品特殊性的软可以满足产品线通用性和各个产品特殊性的软件架构，指定了产品线中产品的结构、组件的接口规范；件架构，指定了产品线中产品的结构、组件的接口规范；与核心产品相对应的附属过程：与核心产品相对应的附属过程：附属过程指明核心资源是如附属过程指明核心资源是如何被应用到实际产品中去。包括：基线需求、允许的变化点、何被应用到实际产品中去。包括：基线需求、允许的变化点、添加的需求、构架可支持的变化和扩展、支持实现的工具、技添加的需求、构架可支持的变化和扩展、支持实现的工具、技术和管理过程定义、计划等。术和管理过程定义
35、、计划等。生产计划：生产计划：指明如何将单个过程装配成产品。既生产者的产指明如何将单个过程装配成产品。既生产者的产品开发指导手册。品开发指导手册。3.3.3 产品开发产品开发产品开发产品开发产品开发产品开发技术与管理技术与管理技术与管理技术与管理输入：输入：产品需求产品需求产品线规范产品线规范核心资源核心资源生产计划生产计划输出：输出：产品产品产品开发的输入和输出产品开发的输入和输出3.3.2 采用产品线模式开发的案例采用产品线模式开发的案例Protocol公司，由几个曾就职于某大型跨国公司管理和技术人员开创，公司，由几个曾就职于某大型跨国公司管理和技术人员开创，主要从事主要从事“协议栈协议栈
36、”软件组件的生产，用于通信设备信号（如：软件组件的生产，用于通信设备信号（如：7号信号信令）的解析、错误检测和重试，以及把信号发送到软件平台，用于分析。令）的解析、错误检测和重试，以及把信号发送到软件平台，用于分析。作为一家小公司，开始，他们的业务范围只限制在为以前的顾主服务，作为一家小公司，开始，他们的业务范围只限制在为以前的顾主服务，只提供一种分析软件产品。只提供一种分析软件产品。以后，他们开始考虑扩展他们的市场和产品，并考虑开发新的产品。以后，他们开始考虑扩展他们的市场和产品，并考虑开发新的产品。他们开始的想法是：可以针对多种通信设备和针对不同信息分析需求开他们开始的想法是：可以针对多种
37、通信设备和针对不同信息分析需求开发一种能提供信令提取和分析的软件产品。其中，设备可以支持语音和发一种能提供信令提取和分析的软件产品。其中，设备可以支持语音和数据，支持多种协议和信令（如：数据，支持多种协议和信令（如：323、SIP等），软件必须能支持新等），软件必须能支持新协议的出现。协议的出现。公司认为，新设备和新协议的出现，是一个很好的商机，如果他们能做公司认为，新设备和新协议的出现，是一个很好的商机，如果他们能做到，在一个设备上，支持多协议，并能快速升级，就能抓住这个商机。到，在一个设备上，支持多协议，并能快速升级，就能抓住这个商机。Protocol公司把他们产品的目标，定位在满足客户对
38、多协公司把他们产品的目标，定位在满足客户对多协议的支持和以快速、高效的方式，提供电信协议的高质量议的支持和以快速、高效的方式，提供电信协议的高质量实现上。实现上。3.3.2 采用产品线模式开发的案例采用产品线模式开发的案例公司的业务需求扩大、用户要的也很急，但新雇员不可能立即公司的业务需求扩大、用户要的也很急，但新雇员不可能立即熟悉电熟悉电信协议，如何提高生产率？否则，公司将丢失这个市场机会！信协议，如何提高生产率？否则，公司将丢失这个市场机会！他们决定采用产品线方式他们决定采用产品线方式用组件产品线，生产软件产品。用组件产品线，生产软件产品。首先，他们考虑由哪些产品构成产品线（产品线范围）首
39、先，他们考虑由哪些产品构成产品线（产品线范围）他们最初的产品是：他们最初的产品是：HTTP和和HTML翻译器的实现翻译器的实现现在，要实现现在，要实现WAP的完整解决方案，为此，必须实的完整解决方案，为此，必须实现以下全部协议栈（从信息接收到显示）现以下全部协议栈（从信息接收到显示）无线应用环境（无线应用环境（WAE）无线会话层（无线会话层（WSL）无线处理层（无线处理层（WTP）无线传输层安全协议（无线传输层安全协议（WTLS）无线数据报协议（无线数据报协议（WDP）3.3.2 采用产品线模式开发的案例采用产品线模式开发的案例最后，公司还要实现无线标记语言（最后，公司还要实现无线标记语言（W
40、ML），为移动用户访问基于），为移动用户访问基于HTML的内容提供服务。的内容提供服务。这个开发团队意识到，他们最重要的基础资源，就是可以导出所这个开发团队意识到，他们最重要的基础资源，就是可以导出所有产品的基础构架。有产品的基础构架。他们实际上只要考虑二种构架：他们实际上只要考虑二种构架：用于装配组件的系统构架用于装配组件的系统构架协议组件构架（产品线构架）协议组件构架（产品线构架）l协议组件必须符合国际通信协议标准，而系统能在标准协议和个性化协议组件必须符合国际通信协议标准，而系统能在标准协议和个性化需求之间，建立连接。需求之间，建立连接。l系统构架的使用者，能够很容易地明白，如何实现用户
41、的需求，而并系统构架的使用者，能够很容易地明白，如何实现用户的需求，而并不用太关心具体的协议栈的内容。不用太关心具体的协议栈的内容。l公司应能与很多合作伙伴联合，以尽快地获得协议和技术发展的变化公司应能与很多合作伙伴联合，以尽快地获得协议和技术发展的变化信息，更新自己的版本。信息，更新自己的版本。3.3.2 采用产品线模式开发的案例采用产品线模式开发的案例系系系系 统统统统 架架架架 构构构构基于基于基于基于HTMLHTML的应用的应用的应用的应用基于基于基于基于WMLWML的应用的应用的应用的应用其他新应用其他新应用其他新应用其他新应用无线应用环境无线应用环境（WAE）HTTP协协议议新新协
42、协议议无线传输层安全协议无线传输层安全协议（WTLS）无线会话层无线会话层（WSL）无线数据报协议无线数据报协议（WDP）无线处理层无线处理层（WTP）3.3.3 管理管理核心资源和产品开发活动，必须在已有资源基础上，通过核心资源和产品开发活动，必须在已有资源基础上，通过产品、技术、项目和组织产品、技术、项目和组织管理活动，为软件产品线，提供管理活动，为软件产品线，提供协调、监督和服务。具体体现为：协调、监督和服务。具体体现为：n产品管理产品管理为核心资源的开发活动提供需求和导向为核心资源的开发活动提供需求和导向n技术管理技术管理负责监视核心资产的开发规范负责监视核心资产的开发规范n项目管理项
43、目管理负责监督产品负责监督产品/项目的开发过程，其核心内容是项目的开发过程，其核心内容是监督开发人员，遵循产品线所定义的过程、跟踪进度、收监督开发人员，遵循产品线所定义的过程、跟踪进度、收集数据。集数据。n组织管理组织管理是建立必要的组织结构，建立计划、绩效考核、是建立必要的组织结构，建立计划、绩效考核、确保资源（如：达到要求的工程师、资金），负责核心资确保资源（如：达到要求的工程师、资金），负责核心资产和产品开发之间的协调、降低风险、与外部的协调产和产品开发之间的协调、降低风险、与外部的协调3.3.4 核心资产和产品开发的相关技术核心资产和产品开发的相关技术产品线开发的相关技术包括：产品线开
44、发的相关技术包括：构架定义构架定义构架评估构架评估组件开发组件开发商业软件购买商业软件购买挖掘现有资产挖掘现有资产需求工程需求工程软件系统集成软件系统集成测试测试3.3.4 核心资产和产品开发的相关技术核心资产和产品开发的相关技术产品线开发的相关技术之间的关系：产品线开发的相关技术之间的关系：需求需求软件集成软件集成领域分析领域分析开发开发构架构架购买购买挖掘挖掘委托开发委托开发组件开发组件开发组件开发组件开发商业软件商业软件商业软件商业软件购买利用购买利用购买利用购买利用资源挖掘资源挖掘资源挖掘资源挖掘定制开发定制开发定制开发定制开发构架定义构架定义构架定义构架定义构架评估构架评估构架评估构
45、架评估软件系统软件系统软件系统软件系统集成集成集成集成3.3.5 技术管理的相关技术技术管理的相关技术产品线开发的技术管理包括：产品线开发的技术管理包括：配置管理配置管理数据收集、度量和跟踪数据收集、度量和跟踪自行开发自行开发/购买购买/挖掘挖掘/委托开发的策略分析委托开发的策略分析过程定义过程定义范围确定范围确定技术规范技术规范技术风险管理技术风险管理工具支持工具支持技术管理与项目管理的内容非常相似，但作为产品经理，有它技术管理与项目管理的内容非常相似，但作为产品经理，有它特定的含义特定的含义3.3.6 组织管理的相关技术组织管理的相关技术建立业务案例建立业务案例客户接口管理客户接口管理开发
46、获取策略开发获取策略资金筹备资金筹备启动和贯彻执行启动和贯彻执行市场分析市场分析运作运作组织规划组织规划组织风险管理组织风险管理确定组织结构确定组织结构技术预测技术预测培训培训3.3.6 组织管理的相关技术组织管理的相关技术产品线开发的组织管理过程：产品线开发的组织管理过程：建立业务案例建立业务案例开发获取策略开发获取策略资金筹备资金筹备 准备准备市场分析市场分析组织规划组织规划确定组织结构确定组织结构技术预测技术预测客户接口管理客户接口管理运作运作 实施实施组织风险管理组织风险管理培训培训根据具体情况根据具体情况由准备过渡到由准备过渡到实施实施启动和贯彻执行启动和贯彻执行3.3.6 产品开发
47、过程的工作职责产品开发过程的工作职责产品线开发过程各职责划分：产品线开发过程各职责划分：构架定义、构架评估构架定义、构架评估组件开发、挖掘现有资产组件开发、挖掘现有资产技术预测、需求工程技术预测、需求工程软件系统集成、测试软件系统集成、测试技术风险管理、技术规范技术风险管理、技术规范 研研发发经经理理产产品品经经理理建立业务案例建立业务案例开发获取策略开发获取策略资金筹备资金筹备市场分析和风险管理市场分析和风险管理组织规划和结构组织规划和结构用户接口管理用户接口管理配置管理配置管理进度计划进度计划度量和跟踪度量和跟踪过程定义过程定义范围确定范围确定用户协调用户协调实施风险管理实施风险管理过程工
48、具支持过程工具支持项目经理项目经理3.3.6 产品开发过程的工作职责产品开发过程的工作职责产品线开发过程各职责划分：产品线开发过程各职责划分：产品经理产品经理提出需求提出需求及产品规划及产品规划建立业务案例建立业务案例提出产品描述提出产品描述建立产品线规划建立产品线规划开发获取策略开发获取策略资金筹备资金筹备市场分析市场分析风险管理风险管理组织规划和结构组织规划和结构用户接口管理用户接口管理配置管理配置管理进度计划进度计划度量和跟踪度量和跟踪过程定义过程定义范围确定范围确定用户协调用户协调实施风险管理实施风险管理过程工具支持过程工具支持构架定义、构架评估构架定义、构架评估组件开发、挖掘现有组件
49、开发、挖掘现有资产、技术预测资产、技术预测需求工程、技术规范需求工程、技术规范软件系统集成、测试软件系统集成、测试技术风险管理、技术风险管理、项目经理项目经理控制控制产品产品/项项目过程目过程研发经理研发经理控制核控制核心开发心开发同创服务器产品同创服务器产品2000年年ROADMAP内部资料内部资料20002000年年1 1月月案例介绍案例介绍议程议程lIntel CPU RoadmaplIntel Chipset RoadmaplIA Server RoadmaplToptry Server Roadmapl同创服务器营销策略Q300Q200Server Processor Plannin
50、g Roadmap$25-50K 4/8-Way MP$50K 8-Way+MP$10-25K 4/8-Way MPHIGH END MID-RANGEQ100550/1M3$6-10K DP/QP$3-6K DP$50K 8-Way+MP$10-25K 4/8-Way MPHIGH END MID-RANGEQ10082450NX3/Profusion3$6-10K DP/QP$3-6K DP$3K DPENTRY82440GX3Profusion3Profusion382450NX3Intel 8403 3rd Party3Q499Profusion382450NX3/Intel 8403