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1、目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核培训课件培训课件q 概念与模型概念与模型 q 目标管理简介目标管理简介q BSC BSC与与KPIKPI务实务实q 沟通与绩效管理沟通与绩效管理q 绩效管理问题探讨绩效管理问题探讨q 总结总结相信两天下来，我们会双赢！相信两天下来，我们会双赢！q 概念与模型概念与模型 q 目标管理简介目标管理简介q BSC BSC与与KPIKPI务实务实q 沟通与绩效管理沟通与绩效管理q 绩效管理问题探讨绩效管理问题探讨q 总结总结起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方
2、法让我们来跑垒！让我们来跑垒！我们已形成许多习惯 对这些习惯我们往往“无意识”转变习惯会引起“别扭”的感觉 别扭是改变观念的前提让我们让我们Play一个简单的游戏一个简单的游戏绩效在组织中的概念绩效在组织中的概念公司角度公司角度Performance=role differentiationcompetence x commitment绩效在组织中的概念绩效在组织中的概念员工角度员工角度PERFORMANCEPERFORMANCE =Skills =Skills 技技 能能 Opportunity Opportunity 机机 遇遇 Motivation Motivation 动动 机机 En
3、vironment Environment 环环 境境绩效管理的目的绩效管理的目的公司角度公司角度绩效管理的目的绩效管理的目的员工角度员工角度被被 认认 可可 程程 度度改改 进进 方方 向向心心 理理 慰慰 寄寄一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。良好组织绩效的前提良好组织绩效的前提清晰的职责清晰的职责员工清楚地知道要做什么员工拥有完成工作所需要的技能与资源员工深知完成工作的后果所有环节是为了获得清晰的工作职责然而，
4、努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用奖励与权责员工个人清楚地明了工作好坏的后果绩效评估清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进关注结果坚持将重点放在结果而不是总结报告、自我解释或极端尽职工作目标一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）落实工作职责的四个要素落实工作职责的四个要素案例分析案例分析之一之一 谁更善于绩效管理？谁更善于绩效管理？价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会社会动机动机知识知识技能技能IQ应知应会EI(“EQ”)我应该做我正在做我适合做我喜欢做 冰山模型所引申的冰山模
5、型所引申的两类指标（两类指标（1 1）冰山模型所引申的冰山模型所引申的两类指标（两类指标（2 2）结果目标 行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效Business ObjectivesStrategyPeopleService DeliveryOperationsProduct DevelopmentTechnologyHR StrategyStrategic AlignmentProcessStrategyPeopleService DeliveryOperationsProduct DevelopmentTechnologyProcess公司的业务战略决定应采用何种人力资源战略
6、公司的业务战略决定应采用何种人力资源战略关系关系 vs.绩效绩效中美两国的主要区别？中美两国的主要区别？自由联想自由联想绩 效 西北种小麦的故事西北种小麦的故事绩效考核模型绩效考核模型考核考核绩效考核模型绩效考核模型目标目标 考核考核绩效管理模型绩效管理模型目标目标测评测评教练教练绩效管理模型绩效管理模型目标目标教练教练测评测评薪酬薪酬我们的绩效管理模型我们的绩效管理模型沟通沟通/教教练练企业文化企业文化企业文化企业文化q 概念与模型概念与模型 q 目标管理简介目标管理简介q BSC BSC与与KPIKPI务实务实q 沟通与绩效管理沟通与绩效管理q 绩效管理问题探讨绩效管理问题探讨q 总结总结
7、 目标管理就是把企业一定时期的任务目标化，目标管理就是把企业一定时期的任务目标化，通过设置目标体系及一整套目标管理的制度通过设置目标体系及一整套目标管理的制度和方法，统一全体员工的意志和行动，把企和方法，统一全体员工的意志和行动，把企业的人与人，人与事，个人目标与组织目标业的人与人，人与事，个人目标与组织目标紧密结合起来，使员工积极性充分发挥出来，紧密结合起来，使员工积极性充分发挥出来，从而实现企业的整体目标。从而实现企业的整体目标。目标管理定义目标管理定义目标管理起源目标管理起源19451945年，美国彼得年，美国彼得 杜拉克首次提出目标管理一词杜拉克首次提出目标管理一词19541954年，
8、杜拉克在管理的实践一书中提出年，杜拉克在管理的实践一书中提出“目目标标 管理和自我控制管理和自我控制”的主张的主张目标管理是现代管理理论的运用与发展目标管理是现代管理理论的运用与发展石匠的故事石匠的故事任任务务管管理理重重视视体体力力缺缺少少思思考考无无需需创创造造性性别别人人规规定定目目标标行行动动欠欠责责任任心心没没有有主主动动性性目目标标管管理理体体力力加加能能力力强强调调思思考考需需要要创创造造性性自自己己制制定定目目标标情情报报加加行行动动责责任任心心强强确确立立主主动动性性任务管理与目标管理的区别任务管理与目标管理的区别设设设设置置置置目目目目标标标标实实实实施施施施目目目目标标标
9、标检检检检查查查查目目目目标标标标成成成成果果果果评评评评价价价价目标管理的流程目标管理的流程目标管理表格举例目标管理表格举例q 概念与模型概念与模型 q 目标管理简介目标管理简介q BSCBSC与与KPIKPI务实务实q 沟通与绩效管理沟通与绩效管理q 绩效管理问题探讨绩效管理问题探讨q 总结总结 第一浪潮的商业模式第一浪潮的商业模式.负债负债资产资产资产负债表净值收入收入费用费用所得损益表净收入现金流现金流 价值动力价值动力 5 5种资产类型种资产类型物质物质财务财务客户客户员工和员工和供应商供应商组织组织土地厂房设备存货客户渠道会员现金收款债务投资资产净值员工供应商商业伙伴领导力战略架构
10、文化品牌改革知识体系流程知识产权 用平衡测量法支持你的商业模型用平衡测量法支持你的商业模型物质物质财务财务客户客户员工和供应商员工和供应商组织组织财务财务客户客户学习和学习和发展发展内部流程内部流程 平衡记分卡是始于平衡记分卡是始于19901990年用于测量绩效的最好方法年用于测量绩效的最好方法在1990年，David Norton 和 Robert Kaplan 对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究研究范围很快便从建立财务计分卡扩展至其他一些非传统的领 域，即：客户内部流程学习和发展平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）公司公司愿景和战略愿景和战略客户维度内部流程维度我们
11、要在哪些方面练好“内功”？财务维度如何满足股东的要求？学习与发展维度如何满足顾客的要求？我们能否保持活力，不断创新和提升？平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）过去过去将来将来 财务 流程 客户 发展惠普惠普为什么不把Carly Fiorina 惠普惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”Sam Ginn,惠普董事惠普惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。摘自
12、Carly Fiorina在中央台节目中与中国观众的对话 利润运作成本销售财务财务财务财务客户满意客户客户客户客户流程优化内部管理内部管理内部管理内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和员工学习和员工学习和员工学习和创新创新创新创新平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）绩效指标体系绩效指标体系股东价值财务维度客户维度内部流程维度学习与发展维度现金状况资本回报对未来回报的预见融资安排资产管理资产管理优质且长期的伙伴关系价格竞争力服务“无麻烦”成本控制公共关系财务管理财务管理供应链管理员工士气及授权“聪明的”交易供求数据库长期质量保证和维护信誉提供多种服务资产收购平衡记分卡是把愿景、使命和战略转化
13、为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。客户客户财务财务内部内部 创新创新驱动因素测量驱动因素测量结果测量结果测量愿景和使命愿景和使命战略战略战略战略目标目标4个角度个角度平衡计分卡是实施战略的一种手段平衡计分卡是实施战略的一种手段平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法，平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法，它能推动战略的实施它能推动战略的实施 愿景愿景通过成为首选的供应商，以实现优良的回报目标目标行业中最好的客户服务新技术首先进入市场测量方法测量方法-平衡计分卡平衡计分卡要成为什么样的组织要成为什么样的组织财务财务“我们如何向股
14、东承诺？客户客户我们如何成为客户最有价值的供应商？”员工员工“如何保证所有员工保持优秀和努力创新？“内部流程内部流程“我们必须发挥什么优势，以实现财务和客户目标？”传达目标并跟踪取得传达目标并跟踪取得成果的一个框架成果的一个框架，认，认清商业绩效的四个关清商业绩效的四个关键维度键维度要达到愿景需要完要达到愿景需要完成什么成什么提供一个快速而全面的商业视角One key feature of BSC is its capability of demonstrating clear cause and effect linkage客户客户维度维度发展战略技能使用战略性信息调准个人目标提高员工的生产
15、力提供快速反应把问题减到最少提供合适的渠道交叉销售生产线开发新 产品了解客户 分布增强客户对我们财务建议的信心通过良好的服务提高客户的满意度扩大收入提高运作效率提高回报内部内部维度维度学习学习维度维度财务财务维度维度收益增长战略收益增长战略“通过拓宽当前客户的收入资源，提高稳定性”生产力战略生产力战略“通过推动客户向成本效率更高的销售渠道发展来提高运作效率”商业商业战略战略平衡记分卡的一个关键特征是能够显示清晰的因果关系客户维度客户维度市场份额客户利润客户满意度新客户的增加客户忠诚度内部流程维度内部流程维度 价值链模型价值链模型明确客户需求客户需求得到满足明确目标市场提供产品/服务设计生产产品
16、/提供服务交付产品 /完成服务提供售后服务创新流程操作流程售后服务流程方向性目标方向性目标 (Objectives)考核指标考核指标(Measures)具体目标具体目标(Targets)行动方案行动方案(Initiatives)客户维度客户维度平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）方向性目标增加客源加强全球销售网络提高客户满意度考核指标盈利客户数量跨国项目的数量客户投诉量准时到货率客户流失率具体目标比上年度增加50%比上年度增加10个不超过10宗不低于95%比上年度减少50%行动平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）BSC制定步骤：建立BSC项目组 收集数
17、据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量指标 决定具体进度要求 制定行动方案关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理工作管理 定期计算指标并制定期计算指标并制 作报表作报表确定每一岗位的关确定每一岗位的关键指标键指标操作方法操作方法要点要点指标选择依据三个 判据-对公司价值/利润 的影响程度-指标计算的可操 作
18、程度-该岗位对指标的 可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格以以KPI指标为基础的管理系统简要描述指标为基础的管理系统简要描述关键业绩指标数据的测量关键业绩指标数据的测量步骤一：测量步骤一：测量成功要素：成功要素：简单、可靠、客观、透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化步骤二：行动步骤二：行动分析问题、计划工作分析问题、计划工作向上汇报、向下指导向上汇报、向下指导奖惩奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素：
19、成功要素：汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素：成功要素：须结合其它因素 频次不需太高成功要素：成功要素：分析、计划汇报、指导考 核以以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现指标管理系统的三大基本功能的具体实现起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法我们快到一垒！我们快到一垒！请以下表为工具制定一生活中的考核指标请以下表为工具制定一生活中的考核指标方向性目标方向性目标 (Objectives)考核指标考核指标(Measures)具体目标具体目标(Targets)行动方案
20、行动方案(Initiatives)学习与发展维度学习与发展维度大家的体会？大家的体会？起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法如何制定部门或个人考核指标如何制定部门或个人考核指标方向性目标与具体目标之间的关系方向性目标与具体目标之间的关系方向性目标方向性目标方向性的模糊的概念性无约束条件具体目标具体目标指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的(形成共识的)Attainable(Agreed)结果导向的（相关的）Resu
21、lt-oriented(Relevant)有时限的 Time-based 激动人心的 Exciting 竞争性的 Rivalry制定考核指标的制定考核指标的 SMART 原则原则业务收入业务收入利润利润费用支出费用支出服务质量服务质量重要性分析重要性分析成本时间质量KPI的平衡性测试的平衡性测试“以子之矛，攻子之盾以子之矛，攻子之盾”KPI的一致性测试的一致性测试测试工作表举例测试工作表举例4可理解-该指标能被简单明了地交流吗？4可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基 本控制？4可实施-可采取行动来改进绩效吗？4可 信-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指
22、标？4可衡量-该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？4可低成本获取-获取数据的成本是否高于其带来的价值？4与公司战略一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 联系？KPI的有效性测试的有效性测试测试工作表举例测试工作表举例名称：品牌知名度名称：品牌知名度含义：品牌为人们所知晓、了解的程度含义：品牌为人们所知晓、了解的程度指标的风险水平指标的风险水平很具挑战性，但不现实挑战性大于可行性具有同等的挑战性和可行性可行性大于挑战性非常可行，但不具有挑战性举例30天内登上月球月底前从180kg减到90kg半年业绩增长100
23、%参加两天绩效管理培训每天吃一只鸡蛋部门考核指标制定流程部门考核指标制定流程 沟通与沟通与审批审批 确定有关确定有关信息信息确定考核确定考核指标指标找到关键找到关键领域（领域（KPAKPA）以以BSCBSC为导向为导向以以SMARTSMART原则原则 为方法为方法充分考虑关键充分考虑关键 业务与管理流程业务与管理流程明确内外部客户明确内外部客户 关系关系确定确定KPIKPI名称名称以部门主要职责以部门主要职责 为前提为前提以部门年度目标为以部门年度目标为 依据依据以帕雷托原则为以帕雷托原则为 方法方法确定计算方式确定计算方式界定资料来源界定资料来源各类指标相对权重各类指标相对权重考核频率考核频
24、率与主管领导沟通与主管领导沟通与总工程师沟通与总工程师沟通与相关部门沟通与相关部门沟通报总经理审批报总经理审批个人目标选择的首要考虑因素个人目标选择的首要考虑因素低低个人的控制权限及影响范围个人的控制权限及影响范围高高高高对于整个公司成功的影响力对于整个公司成功的影响力起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法千万不要忽视行动方案（两个例子）千万不要忽视行动方案（两个例子）案例分析案例分析之二之二 问题出在哪？问题出在哪？起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行
25、动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法我们快到三垒了！我们快到三垒了！季度经营研讨会季度经营研讨会跟踪管理的有效手段跟踪管理的有效手段案例分析之三案例分析之三介绍两种实用方案介绍两种实用方案评估指标考 核 评 分 区 间权重%资料来源利润指标达成率远超目标超过目标达到目标未达到目标超过计划%30以上超过计划%10-29完成计划110%完成计划90%20业务管理部考核指标必考核指标必须可衡量须可衡量,且且符合符合帕瑞托帕瑞托（Pareto）原则原则评分区域应体现公司价值导评分区域应体现公司价值导向向,正面激励为主的方法常常正面激励为主的方法常常是许多成功公司
26、所采用的。是许多成功公司所采用的。此外评分区间的连续性也是此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题人们易忽略的细节问题设立权重是设立权重是KPI方法的重要方法的重要特点。所有指标权重的和应特点。所有指标权重的和应为为1。在此权重的确定是。在此权重的确定是关键。关键。资料来源是指何部门作为权威机构统资料来源是指何部门作为权威机构统计和计算某些考核指标。它对考核效计和计算某些考核指标。它对考核效果的真实有效性影响巨大果的真实有效性影响巨大考核指标可分为结果指标与行为指标两类考评区间可是分段的，也可是连续的权重的确定可采用专家评判法财务部、业务管理部、企划部和人力资源部会是资料来源的主要管理部门
27、关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式管理体系的一种表现形式（结果指标）（结果指标）评估指标考 核 评 分 区 间权重%资料来源影响力与号召力远超目标超过目标达到目标未达到目标有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法20业务管理部考核指标必考核指标必须可衡量须可衡量,行行为指标应与为指标应与资质模型相资质模型相关联关联评分区域应体现公司价值导评分区域应体现公司价值导向向,正
28、面激励为主的方法常常正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。是许多成功公司所采用的。此外评分区间的连续性也是此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题人们易忽略的细节问题设立权重是设立权重是KPI方法的重要方法的重要特点。所有指标权重的和应特点。所有指标权重的和应为为1。在此权重的确定是。在此权重的确定是关键。关键。关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式管理体系的一种表现形式（行为指标）（行为指标）请结合所在部门实际设计三个绩效考核指标请结合所在部门实际设计三个绩效考核指标 以结果目标为例 可选择个人、部门或公司目标 小组讨论评出代表 推选代表对本组方案进行点评 体
29、会？起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法关于考核频率关于考核频率 q 概念与模型概念与模型 q 目标管理简介目标管理简介q BSC BSC与与KPIKPI务实务实q 沟通与绩效管理沟通与绩效管理q 绩效管理问题探讨绩效管理问题探讨q 总结总结人际理解力人际理解力人际理解力人际理解力理理 解解 万万 岁岁中国改革开放以来的十大口号中国改革开放以来的十大口号您能理解老王吗？您能理解老王吗？在一家高科技公司工作8年任人力资源经理5年工作认真负责、严谨、不句言笑员工满意度 20%鉴于员工反映，
30、公司准备免去王经理的人力资源经理职务描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说的不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”描述性沟通包括三个元素：事件、感受和方法支持性沟通（支持性沟通（1 1）针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“你性格不好。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”
31、“如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”支持性沟通（支持性沟通（2 2）灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“大家对你的人际关系很不满。”“你在现在才买进,怎能不站岗。”对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？”“如果您能及时地把握买入时机,那就好了”支持性沟通（支持性沟通（3 3）承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题”“他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结
32、的。”“重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”“至少我是觉得不舒服。”支持性沟通（支持性沟通（4 4）描述性针对问题灵活性承担责任双赢的理念支持性沟通四要素支持性沟通四要素两种类型积极的Positive建设性的Constructive“汉堡”原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后针对问题提出需改进方向最后以肯定和支持结束两种类型与两种类型与“汉堡汉堡”原则原则Behavior description （描述行为）Express consequence （表达后果）Solicit input (征求意见）stop!Talk about positive outcomes(着眼未来）
33、听说过听说过BESTBEST反馈吗？反馈吗？B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。S:你觉得应该如何改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们很重要。改进对我们很重要。BESTBEST的一个例子的一个例子您的例子？您的例子？如此如此“沟通沟通”如此如此“沟通沟通”如此如此“沟通沟通”如此如此“沟通沟通”水族馆里的海豚为什么那么“聪明”？你可知道你可知道.案例分析之四案例分析之四张三为何不开心？张三为何不开心？起点123充分准备理念方法工具知识明
34、确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法不觉中我们快得分了！不觉中我们快得分了！q 概念与模型概念与模型 q 目标管理简介目标管理简介q BSC BSC与与KPIKPI务实务实q 沟通与绩效管理沟通与绩效管理q 绩效管理问题探讨绩效管理问题探讨q 总结总结请每个小组充分讨论举出三个仍然最头痛请每个小组充分讨论举出三个仍然最头痛的绩效管理问题？的绩效管理问题？q 概念与模型概念与模型 q 目标管理简介目标管理简介q BSC BSC与与KPIKPI务实务实q 沟通与绩效管理沟通与绩效管理q 绩效管理问题探讨绩效管理问题探讨q 总结总结从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理内容内容着眼点着眼点重心重心上司角色上司角色流程流程沟通模式沟通模式绩效考核绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向绩效管理绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向绩效管理是什么？绩效管理是什么？哲学科学艺术绩效考核绩效考核 “鞭策鞭策”人的鞭人的鞭绩效管理绩效管理 扬帆的风扬帆的风