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1、 第七章第七章 组织与组织设计组织与组织设计第七章第七章 组织与组织设计组织与组织设计第一节 组织及组织工作第二节 组织设计的内容第三节 组织设计的基本原则第四节 组织结构的主要类型第五节 组织权力的配置 第一节第一节 组织及组织工作组织及组织工作一、组织的含义二、组织工作的作用三、组织的类型 一、组织的含义一、组织的含义 组织是指为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人。作为管理职能的“组织”,组织是指管理者所开展的组织行为、组织活动过程，是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色机构。一般意义上的组织具有以下特点：（1）起因于一定目标；（2）由一群人组成；（3）为了达到目的，必
2、须进行相互协作。二、组织工作的作用二、组织工作的作用 组织工作可以形成整体力量的汇聚和放大效应。由于构成组织的要素越多,要素组合在一起的方式不同,造成要素间配合和协同关系的差异,造成不同的结果。若组织中各要素组合在一起的方式不当,就会形成“一盘散沙”,或力量相互抵消的“窝里斗”局面。若组织中要素组合在一起的方式恰当,就能使组织的整体力量大于各部分的力量之和。三、组织的类型三、组织的类型 从满足员工心理需求的角度,可以把组织分为正式组织和非正式组织。1.正式组织 正式组织是指人们按照一定的规则,为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群的集合体。正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的
3、筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。组织的类型组织的类型 2.非正式组织 正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。组织的类型组织的类型 非正式组织的作用表现在：第一，一些不适合通过正式组织解决的问题,如组织的相关信息的传递，通过非正式组织比较容易解决。第二，利用非正式组织的情感交流渠道,维持组织人员的稳定与团结，增
4、强组织的凝聚力。第三，尊重非正式组织的存在,使员工有表达思想的机会,工作中减少厌烦感,加强协作关系。非正式组织是组织的重要组成部分,只要尊重并正确利用它,就能使组织更有效率。第二节第二节 组织设计的内容组织设计的内容一、组织设计及其特点二、组织设计的内容三、组织设计的影响因素 一、组织设计及其特点一、组织设计及其特点 1.组织设计的含义 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。通过组织设计,创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，在组织发展的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的
5、责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计及其特点组织设计及其特点 2.组织设计的特点 （1）组织设计是一个系统的过程，它涉及到对组织目标、发展环境的分析，以及组织结构的构建、调整等一系列工作。（2）社会组织具有复杂性、多样性的特点，组织设计是随机制宜的,其内容因地、因时而异。（3）组织设计是一个动态的过程。设计建立的组织结构不是一成不变的,它是一种连续的活动。二、组织设计的内容二、组织设计的内容 任何一个组织的结构都存在三个相互联系的问题:即职权如何划分，部门如何确立，管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题,使得组织结构的形式始终围绕这三个问
6、题发展变化。因此,为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成以下几项工作。（1）职能与职务的分析与设计 （2）部门设计 （3）层级设计 （4）组织规范、运行流程设计 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的设计和变化都受到许多因素的影响。1.环境的影响 2.战略的影响 3.技术的影响 4.组织规模的影响 第三节第三节 组织设计的基本原则组织设计的基本原则一、劳动分工和协作原则二、统一指挥原则三、职权职责对等原则四、管理幅度和管理层次原则五、部门化原则管理幅度管理幅度 管理幅
7、度，也称组织幅度，是指组织的各级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解,然后付诸实施。组织幅度是有限的，因为，一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。管理幅度管理幅度 法国管理学者格拉丘纳斯分析了上下级之间可能存在的关系，提出一个数学模型，用来计算任何管理幅度下可能存在的人际关系数。他认为，当管理幅度以算术级数增加时，管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。古典管理学者主张窄小的跨度,认为直接受管理人员管辖的下属应为4-7人。现代的观点则主张较大的跨度。
8、越来越多的组织正努力扩大管理跨度。管理幅度管理幅度 设计组织的管理幅度时，要注意下列因素的影响。（1）管理工作的内容和性质。（2）管理人员的工作能力情况。（3）下属人员的空间分布状况。（4）组织变革的速度。（5）信息沟通的情况。第四节第四节 组织结构的主要类型组织结构的主要类型一、直线制二、职能制三、直线职能制四、矩阵制五、事业部制六、网络型组织结构 一、直线制一、直线制 直线制的突出特点是，企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构。企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长（或经理）的直接指挥下完成的。直线制的优点是，管理结构简单，管理费用低
9、，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。但是，这种组织形式要求各级领导具有多种管理专业知识和生产技能知识。二、职能制二、职能制 职能制主要特点是，采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。为此，在组织内部设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。职能制职能制 职能制的主要优点是，每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。这种职能制组织
10、有一个明显的缺点，就是容易形成多头领导，削弱统一指挥。有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从。三、直线职能制三、直线职能制 直线职能制组织形式是对职能制的一种改进。直线职能制组织与职能制组织一样，也对管理工作按照职能部门化方式进行了专业化分工。直线职能制的特点是，只有各级行政主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构只是作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用。直线职能制直线职能制 直线职能制组是在直线制和职能制的基础上形成的，既有利于保证统一指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。它的缺点是，各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，容易产
11、生本位主义，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象。而且，如果职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。另外，按职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝。同时，职能部门的工作不利于培养全面管理人才。四、矩阵制四、矩阵制 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织结构，所以称之为矩阵制组织。从各部门抽调完成项目所必需的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。被抽调的人员，仍归属于原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。项目组任务完成以后，便宣
12、告解散，各类人员回到原所属部门等待分派新的任务。矩阵制矩阵制 矩阵制的主要优点是：加强了横向联系；专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性成果。矩阵制组织的缺点在于：成员的工作不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心；组织中存在双重职权关系，出了问题，往往难以分清责任。五、事业部制五、事业部制 事业部制是实行分权化管理的一种组织结构形式。在总公司下按产品、地区、或顾客分设若干事业部，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，
13、其他权力尽量下放。通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策。事业部在公司总目标、总方针和总计划指导下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。事业部制事业部制 事业部制组织形式的优点是：总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系；事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，也有利于调动中层经营管理人员的积极性；各事业部门能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。事业部制事业部制 事业部制形式的主要缺点是：对事业部主管的素质要求高；
14、各事业部都设立有与总公司相类似的职能部门，容易造成职能重复，管理费用上升；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重；总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部的经营自主性等问题。六、网络型组织结构六、网络型组织结构 网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。网络型结构是一种只有很精干的中心组织，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两
15、个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。网络型组织结构网络型组织结构 网络型结构的优点是:组织结构具有更大的灵活性和柔性，以组织为中心的合作可以根据市场需要来整合各种资源，易于操作；组织结构简单、精练，大多数活动都实现外包，效率更高。网络型结构的缺点是:可控性差；外部合作组织都是临时的，如果某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体危险。由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度较低。第五节第五节 组织权力的配置组织权力的配置一、集权与分权二、授权 一
16、、集权与分权一、集权与分权 1.集权与分权的含义 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，即职权集中到较高的管理层次。分权是指决策权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。即表示职权分散到整个组织中，组织高层将其一部分职权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。集权与分权集权与分权 2.衡量集权和分权的标志 （1）决策的数量和类型。（2）整个决策过程的集中程度。（3）组织中，较低的管理层次担任的决策影响面及决策重要性越大,分权程度就越大。（4）下属决策受控状态。二、授权二、授权 1.授权的含义 所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派，而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质含义就是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。真正的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标。授权授权 2.授权的原则（1）重要性原则（2）适度原则（3）权责一致原则（4）级差授权原则