关于公司发展战略的思考.ppt

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1、关于公司发展战略的思考关于公司发展战略的思考第一页，编辑于星期六：十六点 四十九分。目目目目 录录录录关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理

2、存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型公司公司公司公司20201313年战略规划工作主题报告年战略规划工作主题报告年战略规划工作主题报告年战略规划工作主题报告战略规划的基本格式和编制指南战略规划的基本格式和编制指南第二页，编辑于星期六：十六点 四十九分。关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑企

3、业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有

4、战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！-？！第三页，编辑于星期六：十六点 四十九分。关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略

5、的几点认识关于企业战略的几点认识 企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；策、管理、执行的企业循环系统；策、管理、执行的企业循环系统；策、管理、执行的企业循环系统；我们要（我们要（我们要（我们要（/应该应该应该应该/能）成为什么样？能）成为什么样？能）成为什么样？能）成为什么样？为什么我们要（为什么我们要（为什么我们要（为什么我们要（/应该应该应该应该

6、/能）成为这样？能）成为这样？能）成为这样？能）成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根认识有根认识有根认识有根决策有据决策有据决策有据决策有据管理有序管理有序管理有序管理有序执行有力执行有力执行有力执行有力自上而下的战略自上而下的战略自上而下的战略自上而下的战略分析工具系统分析工具系统分析工具系统分析工具系统自下而上的信息自下而上的信息自下而上的信息自下而上的信息数据支持系统数据支持系统数据支持系统数据支持系统自上而下的目标自上而下的目标自上而下的目标自上而下的目标规划分解系统规划分解系统规划分解系统规划分解系统自下而上的任务自下而上

7、的任务自下而上的任务自下而上的任务协调平衡系统协调平衡系统协调平衡系统协调平衡系统自上而下的监控系自上而下的监控系自上而下的监控系自上而下的监控系统统统统自下而上的反馈自下而上的反馈自下而上的反馈自下而上的反馈系统系统系统系统指向指向指向指向目标目标目标目标第四页，编辑于星期六：十六点 四十九分。1 1、战略目标、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来定位：未来3-53-5年要成为什么样的企业年要成为什么样的企业规划：企业年度目标规划：企业年度目标2 2、战略问题、战略问题、战略问题、战略问题 Q1：向：向“谁谁”卖卖“什

8、么什么”？市场、产品？市场、产品？Q2：靠：靠“什么什么”卖？卖？市场价值链的内部截取？市场价值链的内部截取？Q3：需具备：需具备“什么什么”能力能力 核心竞争能力？核心竞争能力？关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识第五页，编辑于星期六：十六点 四十九分。人人人人财财财财物物物物+有形投入有形投入知本知本知本知本信誉信誉信誉信誉网络网络网络网络+无形投入无形投入机制机制机制机制文化文化文化文化+隐形投入隐形投入+3 3 3 3、战略投入、战略投入、战略投入、战略投入4 4、战略产出、战略产出、战略产出、战略产出利润利润利润利润现金流现金流现金

9、流现金流固定资产固定资产固定资产固定资产+有形产出有形产出知本知本知本知本信誉信誉信誉信誉网络网络网络网络+无形产出无形产出机制机制机制机制文化文化文化文化+隐形产出隐形产出+关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识第六页，编辑于星期六：十六点 四十九分。5 5、战略实施与管理、战略实施与管理、战略实施与管理、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：进行有效管理，才能将

10、动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：学学习习消消化化积积累累评评价价 学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累评价评价发展目标发展目标发展目标发展目标发展目标发展目标战战略略规规划划战战略略规规划划战战略略规规划划发展目标发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识第七页，编辑于星期六：十六点 四十九分。企业战略有形投入有形投入有形投入有形投入无形投入无形投入无形投入无形投入隐形投入隐形投入隐形投入隐形投入有形产出有形产出有形产出有形产出无形产出无形产出无形产出无形产出隐形产出隐形产出隐形产出隐形产出战战 略略 管

11、管 理理 平平 台台战略实施战略实施战略实施战略实施战略思考战略思考战略思考战略思考显性化显性化显性化显性化战略制定战略制定战略制定战略制定组织化组织化组织化组织化战略实施战略实施战略实施战略实施制度化制度化制度化制度化企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识第八页，编辑于星期六：十六点 四十九分。企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略

12、是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度

13、；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：同时：同时：同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各

14、个方面。因此在理论研究上衍生出不同的存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：战略层次：战略层次：战略层次：关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识第九页，编辑于星期六：十六点 四十九分。公司战略公司战略业业 务务 战战 略略职职 能能 战战 略略 运运 作作 战战 略略公司整体战略规划，覆盖公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。公司所有业务群。各业务领域的

15、竞争战略及各业务领域的竞争战略及 行动方案。行动方案。各业务领域内关键职能部门及各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略的行动方案和策略关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识第十页，编辑于星期六：十六点 四十九分。企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外

16、部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；市场经济市场经济对外开放对外开放全球经济全球经济一体化一体化知识经济知识经济ITIT技术革命技术革命区域经济区域经济共同体共同体WTOWTO反倾销反倾销政府职能政府职能转型转型中国企业面临的尴尬中国企业面临的尴尬-是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；资产规模资产规模资产规

17、模资产规模人员规模人员规模人员规模人员规模区域跨度区域跨度区域跨度区域跨度低低低低 利益主体多元化利益主体多元化利益主体多元化利益主体多元化 利益诉求多角化利益诉求多角化利益诉求多角化利益诉求多角化 管理要求复杂化管理要求复杂化管理要求复杂化管理要求复杂化 目标一致困难化目标一致困难化目标一致困难化目标一致困难化是实是实是实是实现对现对现对现对企业企业企业企业主动主动主动主动驾驭驾驭驾驭驾驭的有的有的有的有效方效方效方效方法；法；法；法；大大大大象象象象的的的的躯躯躯躯体体体体松松松松鼠鼠鼠鼠的的的的反反反反应应应应第十一页，编辑于星期六：十六点 四十九分。当前国内企业战略规划与管理存在的主要

18、问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题战略认识上的教条主义战略认识上的教条主义战略认识上的教条主义战略认识上的教条主义-主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义-主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义-主要表

19、现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；战略执行上的官僚主义战略执行上的官僚主义战略执行上的官僚主义战略执行上的官僚主义-主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义-主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；第十二页，编辑于星期六：十六点 四十九分。如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何

20、构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系认识上到位认识上到位认识上到位认识上到位-战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；投入上稳定投入上稳定投入上稳定投入上稳定-稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；建设上耐心建设上耐心建设上耐心建设上耐心-战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建

21、与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；设计上认真设计上认真设计上认真设计上认真-战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；第十三页，编辑于星期六：十六点 四十九分。战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法时间上时间上时间上时间上既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的

22、梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。内容上内容上内容上内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。态度上态度上态度上态度上审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。结构上结构上结构上结构上战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。战略思想为灵魂

23、的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。行为上行为上行为上行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。运作上运作上运作上运作上遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。追求上追求上追求上追求上以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模

24、、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。逻辑上逻辑上逻辑上逻辑上强调内在的严谨性和合理性。强调内在的严谨性和合理性。强调内在的严谨性和合理性。强调内在的严谨性和合理性。取向上取向上取向上取向上以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。思想上思想上思想上思想上强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、

25、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。qq国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：第十四页，编辑于星期六：十六点 四十九分。由于产业环境由于产业环境(供求、技术、政策等供求、技术、政策等)变化造成的机会变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者机会是客观存在的，对于所有的业者都存在都存在StrengthOpportunityWeaknessThr

26、eat和主要竞争对手相比较已经具备的竞和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣和主要竞争对手相比存在的竞争劣势势由于产业环境由于产业环境(供求、技术、政策等供求、技术、政策等)变变化造成的威胁化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在存在SWOTSWOT分析法：分析法：分析法：分析法：战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法第十五页，编辑于星期六：十

27、六点 四十九分。1.002.333.675.005.003.672.331.00市市场场吸吸引引力力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法第十六页，编辑于星期六：十六点 四十九分。销量阶段开发开发成长成长成熟成熟衰退衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质

28、，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析战略分

29、析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法第十七页，编辑于星期六：十六点 四十九分。销量阶段开发开发成长成长成熟成熟衰退衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分

30、析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法第十八页，编辑于星期六：十六点 四十九分。P PE ES ST T宏观环境分析宏观环境分析政政府府财财政政与与货货币币政政策策变变化化政政府府的的管管制制与与解解除除税税法法的的变变化化政府预算规模政府预算规模反垄断法反垄断法本行业的基础技术本行业的基础技术和关键技术和关键技术社会对各公司技术社会对各公司技术水平的主观排序水平的主观排序关键技术的变革关键技术的变革及变革者及变革者关关键键技技术术未未来来可可能能发发生生的的变变化化本本行行业业专专利利状状况况利利 率率经经济济增增长长率率通通货货膨膨胀胀率率可支配收入水平可支配收入水平国

31、际经济状况国际经济状况生活方式生活方式环保控制环保控制地区性趣味和地区性趣味和偏好变化偏好变化对对政政府府的的态态度度社社会会责责任任过过去去未未来来现现在在PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法第十九页，编辑于星期六：十六点 四十九分。简单简单复杂复杂稳稳定定不稳不稳定定环境环境稳定性稳定性环境环境复杂性复杂性低程度的不确定性：低程度的不确定性：低程度的不确定性：低程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性质比较接近；、外部因素少，且性质比较接近；2 2、因

32、素趋于稳定，如有变化也比、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。较缓慢。3 3、历史性分析历史性分析历史性分析历史性分析：根据对历史的数据分：根据对历史的数据分析对未来进行预测。析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：1 1、外部因素较多，且性质差异大；、外部因素较多，且性质差异大；2 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3 3、环境分析环境分析环境分析环境分析：企业为不同部门配以：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。问题进行分解。

33、中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性质比较接近；、外部因素少，且性质比较接近；2 2、因素变化频繁且无预见性。、因素变化频繁且无预见性。3 3、组合分析组合分析组合分析组合分析：对将来几种不同情况进行可：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生能性假设，分析每种可能性假设产生“好好”或或“坏坏”结果，再将集中可能性进结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。行组合，对将来进行预测。高程度的不确定性：高程度的不确定性：高程度的不确定性：高程度的不确定性：1 1、外部因素多，且性质差异大；、外部因素多，

34、且性质差异大；2 2、因素变化频繁且无预见性。、因素变化频繁且无预见性。3 3、经验分析经验分析经验分析经验分析：如果企业所处的环境既复杂：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。来对未来进行大胆预测。PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法第二十页，编辑于星期六：十六点 四十九分。罗宾斯在罗宾斯在罗宾斯在罗宾斯在19901990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般

35、性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：1 1、范围选择：如开拓新的市场；、范围选择：如开拓新的市场；、范围选择：如开拓新的市场；、范围选择：如开拓新的市场；2 2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘

36、和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3 3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此

37、外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内内内内部部部部

38、战战战战略略略略1 1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2 2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3 3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的

39、个人或企业进入企业；、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4 4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5 5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利

40、于企业的法律法规。、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外外外外部部部部战战战战略略略略PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法第二十一页，编辑于星期六：十六点 四十九分。外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析微观环境分析微观环境分析微观环境分析微观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析界定环境的性质五五五五力力力力

41、分分分分析析析析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机寻找商机寻找商机寻找商机识别威胁识别威胁识别威胁识别威胁一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型第二十

42、二页，编辑于星期六：十六点 四十九分。中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析一、一、一、一、企业所属企业所属企业所属企业所属行业的确定行业的确定行业的确定行业的确定1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必须回答必须回答必须回答必须回答二、二、二、二、产品

43、及工艺的产品及工艺的产品及工艺的产品及工艺的调查与研究调查与研究调查与研究调查与研究1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解。3.行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史必须了解必须了解必须了解必须了解一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型第二十三页，编辑于星期六：十六点 四十九分。中观环境分析

44、中观环境分析中观环境分析中观环境分析三、三、三、三、行业发展史行业发展史行业发展史行业发展史的调查与研究的调查与研究的调查与研究的调查与研究1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。四、四、四、四、行业中主要行业中主要行业中主要行业中主要角色的研究角色的研究角色的研究角色的研

45、究1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。3.企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：1.产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度2.4.各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。基本步骤基本步骤基本步骤基本步骤一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划

46、的指导模型一种战略分析与规划的指导模型第二十四页，编辑于星期六：十六点 四十九分。中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析五、五、五、五、行业关键数据行业关键数据行业关键数据行业关键数据及表达方法及表达方法及表达方法及表达方法1.有关消费情况的主要数据1.国际、国内、地区、地方市场的消费状况；2.上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动；3.本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。2.有关产量的数据1.全国、地区、地方生产产量；2.生产产量以及地区间流通变化的情况；3.生产能力的变化。3.有关进出口产品的主要数据六、六、六、六、行业结构及行业结构及行业结构及行业结构及逻

47、辑的研究逻辑的研究逻辑的研究逻辑的研究1.行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型第二十五页，编辑于星期六：十六点 四十九分。中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析七、七、七、七、行业成功的行业成功的行业成功的行业成功的关键因素关键因素关键因素关键因素1.行业发展前景的研究1.行业结构将发生哪些变化？2.供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？3.行业中主要角色是否将改

48、变战略？2.市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型第二十六页，编辑于星期六：十六点 四十九分。内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析资源分析资源分析资源分析资源分析能力分析能力分析能力分析能力分析1.价值链分析2.效率与有效 性分析3.比较分析资源的使用资源的使用资源的使用资源的使用与控制分析与控制分析与控制分析与控制分析资源的均衡资源的均衡资源的均衡资源的均衡状况评估状况评估状况评估状况评估对来源于独

49、立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。1.组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡3.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。权力与利益相关者权力与利益相关者权力与利益相关者权力与利益相关者分析分析分析分析1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我认识自我认识自我认识自我一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型第二十

50、七页，编辑于星期六：十六点 四十九分。1 1、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运行效果？2 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？3 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？4 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？、相对于竞争对手来说，