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1、如何建立有效实用的绩效管如何建立有效实用的绩效管理体系理体系21212121C C C C 企业所面临的挑战企业所面临的挑战企业所面临的挑战企业所面临的挑战1.产品产品的生命的生命周期较周期较短，短，市场竞争市场竞争激烈激烈2.人是人是企业企业的重要的重要资产资产，面臨人才的面臨人才的争夺战争夺战3.业务业务成成长长太快，太快，沒有沒有时间时间培訓人才培訓人才4.大量招募新人，大量招募新人，企業文化受到企業文化受到冲击冲击5.人事規章制度，永遠無法配合業務成長人事規章制度，永遠無法配合業務成長选人选人选人选人 用人用人用人用人 育人育人育人育人 留人留人留人留人有利于绩效管理的企业文化因素有利
2、因素有利因素以事实为基础以事实为基础以事实为基础以事实为基础尊重个人尊重个人尊重个人尊重个人就事论事就事论事就事论事就事论事结果导向结果导向结果导向结果导向不利因素关系重于一切关系重于一切关系重于一切关系重于一切形式主义形式主义形式主义形式主义用人唯亲（广义解释）用人唯亲（广义解释）用人唯亲（广义解释）用人唯亲（广义解释）不讲诚信不讲诚信不讲诚信不讲诚信案例讨论：传统的绩效考核做法案例讨论：传统的绩效考核做法公司规定：考核为“优”调基本薪7；“良”3甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工 ：考核为“良”赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。
3、赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。绩效管理是什么？是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行持续性绩效沟通的一种过程。持续性绩效沟通的一种过程。与员工就以下事项建立明确的期望与了解：l 员工应进行的基本工作性质员工应进行的基本工作性质l l 员工的工作对组织的目标有何贡献员工的工作对组织的目标有何贡献l l 具体说明什么是具体说明什么是“工作表现良好工作表现良好”l l 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效l l 如何评价工作绩效如何
4、评价工作绩效l l 发觉并排除绩效障碍发觉并排除绩效障碍 绩效管理的错误认知l主管人员的负担、例行公事主管人员的负担、例行公事l强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制l只在表现不佳时才需使用只在表现不佳时才需使用l每年完成一堆表格每年完成一堆表格推行绩效管理应具备的组织结构木头接竹子，无法连结！“在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。建立适合绩效管理的结构 组织结构 改编为团队组织 工作结构 工作丰富化的设计 人力结构 职业生涯发展规划 意见的沟通 全员会议的实施员工的排斥l 没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，没有人喜欢被批评。尤其是主管
5、平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。却在绩效考核时对员工大肆批评。l 许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验l 绩效管理就是秋后算帐绩效管理就是秋后算帐 当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态l 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处绩效管理对他们有什么用处经理人的排斥l 不具意义的表格和程序不具意义的表格和程序 需要制式
6、表格吗？他们从未被咨询过他们决定较有用的方式l 害怕冲突害怕冲突l 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈 你有二种选择：现在投资少许的时间？还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？也许你就此再也没有任何时间去善后！将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！和员工一起澄清工作的期望和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效绩效管理的正确见解终极目标终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估：
7、协助员工学习对自己的工作做自我评估绩效管理的流程维持纪律解决绩效问题维持纪律解决绩效问题目标设定目标设定目标设定目标设定目标实施目标实施目标实施目标实施绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估奖惩管理奖惩管理奖惩管理奖惩管理绩效计划绩效计划持续的绩效沟通持续的绩效沟通搜集资料搜集资料/观察观察/建档建档绩效研判和指导绩效研判和指导绩效计划的组成l应该完成的事有哪些？应该完成的事有哪些？l这些事要做到何种程度？这些事要做到何种程度？l何时员工完成？何时员工完成？l其他的特定事项？其他的特定事项？目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准完成时间完成时间绩效指标绩效指标业绩目标业绩目标衡量衡量 标准标准 行
8、动计划行动计划 完成完成 时间时间 权权 重重订单处理订单处理准确率准确率 98 981.1.提高订单处理主管的工作提高订单处理主管的工作 监督频率监督频率2.2.发现错误及时向员工进行发现错误及时向员工进行 反馈反馈1212、30305 5控制采购控制采购和其他物和其他物流成本流成本￥1.21.2亿亿1.1.进行进行ABCABC成本法培训成本法培训,并并 行目标分解行目标分解2.2.每月进行分析相关成本每月进行分析相关成本3.3.参与关键谈判参与关键谈判1212、30303535 爱克思精密员工年度绩效计划姓名：AA 职位名称：到职日：绩效周期：工号：部门：主管：常见的行为目标 责任心 团队
9、合作 主动性 客户导向 结果导向 适应性常见的人员管理目标 绩效管理（目标管理和绩效考核）激励 反馈 辅导 团队建设常见的个人发展目标 K K 知识取得知识取得 S S 技能提高技能提高 A A 能力发展能力发展 C C 观念改变观念改变目标的数量与权重分配目标几个较合适？业绩目标：行为目标：发展目标：人员管理目标：绩效管理的起点经营层面的信息经营层面的信息 公司的策略计划策略计划 公司的一年期经营计划一年期经营计划 各事业单位/部门的策略和经营计划 你自身工作单位的策略和经营计划收集哪些信息？收集哪些信息？管理层面的信息管理层面的信息l员工的工作说明书l员工上一年度的绩效评估信息 您的公司根
10、本没有策略计划、年度经营计划,该怎么办？如果做好准备，教育员工绩效管理的起点必须让员工充分地了解必须让员工充分地了解l 为何要绩效绩效管理为何要绩效绩效管理l 如何才能有效进行如何才能有效进行l 预期完成的目标预期完成的目标l 公司对他们的期望公司对他们的期望了解进行的程序他们可从中获得的利益员工配合度员工配合度 帮助员工了解并接受 绩效管理系统的最佳方式举行全体员工大会举行全体员工大会举行全体员工大会举行全体员工大会，开场白内容：l在进行计划会议中，会发生什么样的事情？在进行计划会议中，会发生什么样的事情？l公司期望他们在会议中提供什么样的资源？公司期望他们在会议中提供什么样的资源？l你将会
11、询问他们什么样的问题？你将会询问他们什么样的问题？l在会议中，决策是如何形成的？在会议中，决策是如何形成的？l目标和工作任务的弹性有多大？目标和工作任务的弹性有多大？l他们需要进行哪些准备工作？他们需要进行哪些准备工作？l整个会议进行的时间有多久？整个会议进行的时间有多久？避免产生疑虑、抗拒避免产生疑虑、抗拒l 在年度检讨会议上会发生什么事情？在年度检讨会议上会发生什么事情？是是数落、劈头指责、冷嘲热讽、抱怨不已？l 对于意见不一致的部分会如何处理？对于意见不一致的部分会如何处理？l 最后的评估结果对薪资、奖金和升迁有何影响？最后的评估结果对薪资、奖金和升迁有何影响？l 你进行绩效管理的方式你
12、进行绩效管理的方式（如：平时不管员工，到时指责、批评；或者 和员工一起努力、持续沟通、锁定在自我评估、专注于绩效问题的预防 全体员工大会的开场白内容员工的困惑：员工的困惑：有些员工在工作上没有得到足够的指导有些员工在工作上没有得到足够的指导有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未 带来有效的帮助带来有效的帮助实施绩效管理前的光景实施绩效管理前的光景对员工的好处：你对于优先顺序有更清楚的认知你对于优先顺序有更清楚的认知 具有更多的决策自主权具有更多的决策自主权 不必事事向主
13、管咨询意见、指示不必事事向主管咨询意见、指示 认清自己在整个年度中的定位认清自己在整个年度中的定位 不会有意外出现不会有意外出现实施绩效管理后的光景实施绩效管理后的光景绩效计划会议上会谈的内容 你的工作说明正确吗？有哪些需要更新的？你的工作说明正确吗？有哪些需要更新的？你认为自己对本单位的工作目标可以贡献你认为自己对本单位的工作目标可以贡献 的最大极限为何？的最大极限为何？到了年底时，你认为衡量贡献的最佳方式为何？到了年底时，你认为衡量贡献的最佳方式为何？在你的工作中，最重要的部分有哪些？在你的工作中，最重要的部分有哪些？我要如何协助你达成目标或理想？你需要我要如何协助你达成目标或理想？你需要
14、 从我这里得到哪些帮助？从我这里得到哪些帮助？你在工作进行上，需要什么样的权限？你在工作进行上，需要什么样的权限？你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效？你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效？我们要如何克服它？我们要如何克服它？4。根据上述两个策略目标根据上述两个策略目标,公司在其年度经营计划公司在其年度经营计划 中中,设定两个具体的年度目标：设定两个具体的年度目标：开发新客户并加强联系开发新客户并加强联系,以维持或提升现有的以维持或提升现有的 市占率市占率 今年要降低今年要降低5 5的浪费和瑕疵品的浪费和瑕疵品练习练习：人力资源部要如何完成上述的公司目标？人力资源部要如何完成上述的公司目标？五年内
15、的策略目标？五年内的策略目标？今年度的经营目标？今年度的经营目标？目标的来源公司目标公司目标主管目标主管目标 聪明的目标 SMART 特性S pecificS pecificM easurable M easurable A greedA greedR ealisticR ealisticT ime boundT ime bound 具体的具体的可衡量的可衡量的形成共识的形成共识的/双方同意的双方同意的实际的实际的/可操作的行动计划可操作的行动计划有时限的有时限的心桥食品目标分解表心桥食品目标分解表关键结果领关键结果领域域 KRA KRA 总经理总经理 高麦格高麦格 物流经理物流经理 李奇李奇
16、 营销总监营销总监 普新普新财务财务 营收营收:2.5:2.5亿亿 利润利润:1:1 亿亿控制采购及物流成本控制采购及物流成本:70007000万万控制运输成本控制运输成本:800:800万万新产品收入占新产品收入占:25%:25%营业费用下降营业费用下降:15%:15%客户客户市占率市占率:5:5消费者投诉消费者投诉:3 3次次/100/100吨吨提高常规产品可得率提高常规产品可得率9595订单处理准确率订单处理准确率:99:99新客户营收占新客户营收占:15:15客户维持率客户维持率:85:85机构客户收入机构客户收入:15%:15%内部流程内部流程完善主要管理完善主要管理流程流程完善采购
17、和储运完善采购和储运SOPSOP降低库存量降低库存量:平均天数平均天数2 2周周完善客户管理流程完善客户管理流程学习成长学习成长实施绩效管理实施绩效管理实施员工发展实施员工发展绩效管理岗位覆绩效管理岗位覆盖率盖率:80%:80%员工培训时间员工培训时间:30hrs/30hrs/人人绩效管理岗位覆盖绩效管理岗位覆盖率率:100:100员工培训时间员工培训时间:40hrs/40hrs/人人建设绩效管理的施行环境让绩效让绩效在组织內发挥效用在组织內发挥效用,必須設立以下四個制度，必須設立以下四個制度，员工必须知道员工必须知道他们应当他们应当做什么做什么？职责划职责划分制度分制度优优良表现的标准是什么
18、良表现的标准是什么？绩绩效效/資料管理制度資料管理制度他们他们的表现如何的表现如何？反馈反馈制度制度表现良好时会得到什么表现良好时会得到什么？奖励奖励制度制度目标目标：期望达成的重要成果项目：期望达成的重要成果项目衡量指标衡量指标：衡量成果的指标：衡量成果的指标 kPI 包括数量、品质、时间、成本等达成基准达成基准：用以评价目标的达成尺度：用以评价目标的达成尺度NOTENOTE:有时一个目标需将这四项指标均予列明有时一个目标需将这四项指标均予列明,而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项 重要术语 目标：期目标：期目标：期目标：期 望望望望 达达达达 成
19、成成成 成成成成 果果果果 的的的的 说说说说 明明明明E g.目目 标标:在6个月内 增加10%销货收入 行动方案行动方案行动方案行动方案:可能的行动方案 推销员增加客户的访问次数，或 增加六个新的业务据点 开发引进某项新产品 改良某项现有产品 增加宣传/广告触击目标分解四个原则 直接套用直接套用 间接调整间接调整 普遍适用普遍适用 日常工作日常工作衡量指标 PI（Performance Indicator）数量数量 (利润、产量、收入）质量质量 （废品率、出错率、ISO、GMP标准）成本成本 （单位成本、实际/预定对比预算）耗用时间耗用时间（换线时间、到达市场时间、响应时间）衡量指标衡量指
20、标-定量定量 衡量指标 定性的 客户满意度 创新能力 具体化预算达成率 销货量、生产量、利润实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户数节约率 人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外 包加工费、动力费、广告费、文具用品费顾客满意度 交期准确率、交货前置时间工时效率 设备稼动率、标准工时、加班时数安卫指标 工伤次数改进成绩 制程技术、新产品开发/投入数、机器设备、事务管理、电脑化目标量目标量目标量目标量化实例化实例化实例化实例总结：衡量标准设定要领 尽量找出 的衡量标准 没有 的衡量标准时，一定要使用 的衡量标准 有时候，衡量标准比 衡量标准更重要 的衡量标准可以被监督、矫正 总结
21、：衡量标准设定要领 尽量找出 定量 的衡量标准 没有 定量 的衡量标准时，一定要使用 定性 的衡量标准 有时候，定性的 衡量标准比 定量的 衡量标准 更重要 定性的 的衡量标准可以被监督、矫正 常用制造常用制造 KPIKPI 产量 损耗 成本 设备使用率 非计划停机时间 质量 国际/企业标准、顾客投诉 安全 严重事故、工伤时间、消防演习 纪律 记录 环境 污水处理、噪音 健康 卫生 5S 级别 员工满意度常用营销常用营销 KPIKPI 销售额 合同额、实现额 销售量 指定产品/服务的销售额/数量 销售成本 营收款 毛利 净利 销售预测准确性 市场占有率 客户满意度 新增客户数 客户维持率 投诉
22、率 评比排名常用物流常用物流 KPIKPI 物流总成本 采购、运输、仓储、其他 备货时间 采购、制造、运输 产品可得率 产品质量 货损率 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率 员工流失率 客户投诉率 客户问题解决时间 客户响应时间 客户满意度 内部制度不符合数 内部客户满意度常用财务常用财务 KPIKPI 报表时间 报表差错数 现金流 资金成本 预算时间 预算监控 固定资产盘点频率 部门成本控制 上市成本 上市时间 财务分析满意度 财务制度数量 内部制度不符合数 财务制度推出时间 内部客户满意度常用常用HR的的 KPIKPI 报表时间 报表差错数 招聘时间/成本 试用期考核结果
23、 薪资作业出错率 人工成本 培训时间 培训效果评估 绩效表格按时回收率 员工流失率 人事制度数量 人事制度推出时间 内部制度不符合率 内部客户满意度 员工满意度高阶管理人员高阶管理人员 KPI ROI ROI 投资报酬率：投资报酬率：利润/投资额EVA EVA 经济附加价值经济附加价值：净利加权平均资本成本率(总资产短期负债)绩效计划的设定步骤主管和员工事先沟通主管和员工事先沟通员工草拟员工草拟正式讨论正式讨论修订存档修订存档 部门的目标及衡量标准 有关背景 收集其他信息 草拟业绩目标、发展目标 理解行为目标（主管）理解管理目标 讨论业绩、发展目标 确认对行为目标的理解（主管）确认对管理目标的
24、理解 员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部目标设定作业的时间需求 一个员工五个员工 20个员工目标进展检讨周期业绩业绩行为行为发展发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员年度评价、年中回顾年度评价、年中回顾月月月月/季季年年年年年年年年目标会变吗？老板换了 变不变？职位变动 变不变？环境变化 变不变？指标能变吗？当发生行业性不可抗拒因素，且其影响 对本行业是长期性的，可以相应地 调整相关指标的目标值持续的绩效沟通 目标追踪目标追踪目标追踪目标追踪潜在的障碍和问题潜在的障碍和问题潜在的障碍和问题潜在的障碍和问题可能的问题解决方案可能的问题解决方案可能的问题解决方案可能的问题
25、解决方案主管可以提供的协助主管可以提供的协助主管可以提供的协助主管可以提供的协助主管和员工一起分享主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序有关工作进展等相关信息的程序绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估持续的绩效沟通持续的绩效沟通目标追踪的原则持续的绩效沟通 目标追踪目标追踪目标追踪目标追踪使工作程序保持动态、弹性，并产生共鸣使工作程序保持动态、弹性，并产生共鸣 调整目标或任务调整目标或任务 形成新的优先顺序形成新的优先顺序目的目的目的目的:重要性重要性重要性重要性：让主管和员工在问题出现以前，就预先发现并共同解决让主管和员工在问题出现以前，就预先发现并共同解决持续的绩效沟通进行的原则 注意
26、追踪时间注意追踪时间 沟通的频率沟通的频率？注意个体差异注意个体差异 对每一个人都一样吗？对每一个人都一样吗？注意管理成本注意管理成本 如何进行沟通？如何进行沟通？持续的绩效沟通进行的方法 定期定期/不定期的书面报告不定期的书面报告 定期的主管与员工的绩效进度会议定期的主管与员工的绩效进度会议 项目总结会议项目总结会议 KPIKPI会议会议 走动式管理（走动式管理（Management By Walking AroundManagement By Walking Around）当面沟通当面沟通 目标目标衡量标准衡量标准进度进度/时限时限困难和问题困难和问题需要的需要的 协助协助主管意见主管意见
27、完成完成/未完成未完成修改修改取消取消取消取消绩效进度报告绩效进度报告绩效进度报告绩效进度报告姓名：报告日期：持续的绩效沟通进行的方法定期进度会议的要领定期进度会议的要领：运用人际技巧运用人际技巧,引导出讨论和解决问题的谈话气氛引导出讨论和解决问题的谈话气氛 会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可 视每个员工个别的情况为基础视每个员工个别的情况为基础 只需记录有关绩效缺失、解决这些困难所要采取只需记录有关绩效缺失、解决这些困难所要采取 的行动、及对于杰出绩效表现的讨论的行动、及对于杰出绩效表现的讨论进行群体进度会议的步骤与要领设定会议讨论的重点设定会议
28、讨论的重点让每个人提供最新的信息让每个人提供最新的信息 对于你的最新工作进展，你是否可以提供 我们一个简短的说明 哪些部分进行的顺利 从上次会议之后，出现了哪些挑战或问题？有哪些事是我们大家可以提供协助的？解决问题解决问题做出摘要并结束会议做出摘要并结束会议沟 通如如 此此 沟沟 通通指责指责指责指责/审问式审问式审问式审问式猜谜式猜谜式猜谜式猜谜式打斗式打斗式打斗式打斗式判决判决判决判决心心 态态找找“渣渣”批批评评or找找找找“对对对对”表表表表扬扬扬扬(已判定部属)One minute Managers propositionOne minute Managers proposition
29、 Catch your employees doing something“right”Catch your employees doing something“right”必须把握的人际技巧避免产生负面的效用避免产生负面的效用 沟通焦点锁定在我们沟通焦点锁定在我们沟通焦点锁定在我们沟通焦点锁定在我们 如我们要如何解决？；我们要如何解决？；我可以如何帮助你？我可以如何帮助你？确定员工已了解你的需求及对他们的期望确定员工已了解你的需求及对他们的期望确定员工已了解你的需求及对他们的期望确定员工已了解你的需求及对他们的期望 不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要发掘成功不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要
30、发掘成功不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要发掘成功不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要发掘成功 鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作收集资料、观察与建档收集资料收集资料 以有组织、有系统的方式收集有关 员工绩效的资料,通常经由评量某事来完成。观察观察 一种特别的资料收集方式,主管直接看见或听见 某事,而非经由第三者得知。建档建档 记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别 员工在绩效议题上所做的讨论),使留有凭证,并可按需取用为什么要收集与观察资料 有时后有时后,为了
31、说服某人有问题出现为了说服某人有问题出现,你需要铁证如山的信息，而一些非不确定词语你需要铁证如山的信息，而一些非不确定词语 表达方式的信息。表达方式的信息。预防员工不当的控诉所涉及的法律层面问题预防员工不当的控诉所涉及的法律层面问题收集资料、观察与建档的理由 提供一个基于事实、有关员工绩效的持续记录 尽早找出潜在问题，协助员工改进 发掘员工的潜力 透过对良好工作的认知，提升员工的动机 收集足够的正确信息以解决并预防问题 记录具体事实，用以执行惩戒行动，或者应付 员工的不满与潜在的法律控诉观察观察-有组织、系统化的方式有组织、系统化的方式主观评语老赵有问题老赵有问题客观观察客观观察老赵未达成上季
32、度的生产力指标老赵未达成上季度的生产力指标老张近期表现很好老张近期表现很好老张最近完成的报告内容准确老张最近完成的报告内容准确无误无误,支持资料充分并且支持资料充分并且上交及时上交及时 以事实为基础的观察、判断，所进行的反馈以事实为基础的观察、判断，所进行的反馈 具备可行性！具备可行性！哪些资料需要建档？目标及标准达成进展的记录目标及标准达成进展的记录 员工行为、工作上所接受的赞美或批评意见员工行为、工作上所接受的赞美或批评意见 证明杰出或劣等表现的必要的事实证据证明杰出或劣等表现的必要的事实证据 所有能协助你和员工发掘问题成因的资料所有能协助你和员工发掘问题成因的资料 和员工进行与绩效有关的
33、谈话记录，若涉及和员工进行与绩效有关的谈话记录，若涉及 严重的问题，应让员工签名严重的问题，应让员工签名 重要事件资料重要事件资料 哪些资料需要被收集与建档？绩效良好或不佳的实例绩效良好或不佳的实例 客户抱怨、绩效问题的成因绩效问题的成因 员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？确定杰出绩效背后的因素确定杰出绩效背后的因素 找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助 进行类似工作的其他人 为判断员工是否达成他们的目标及标准为判断员工是否达成他们的目标及标准,提供证据提供证据 从何处取得信息？客户.建档记录的处理方式员工的心里员工的心里：任何对其正面的记录都能被永远保存！至于负面的资料则.主管的心
34、里主管的心里第一类第一类针对表现不佳的员工进行绩效沟通、形成记录建档，针对表现不佳的员工进行绩效沟通、形成记录建档，并送给人力资源部备份并送给人力资源部备份,认为这么做是合情合理的！认为这么做是合情合理的！第二类第二类不愿将过渡状态的信息送到永久档案中心，不愿将过渡状态的信息送到永久档案中心，除非除非 哪些事件需要记载到永久档案 问题的严重性问题的严重性 公司对人事档案的政策公司对人事档案的政策 主管个人的接受程度主管个人的接受程度 与员工维持长久良好关系的必要条件与员工维持长久良好关系的必要条件 绩效沟通后的处理 反馈反馈 激励激励 辅导辅导好的老师好的老师好的老师好的老师 善于在在“差差”
35、学生身上找出学生身上找出 闪光点（优点）闪光点（优点）然后透过讲究的沟通,促使学生自我改进,于是该学生具备了更多的闪光点！主管也者，员工之师也；师者，所以传道、授业、解惑也！反馈是冠军的早餐Feedback is the breakfast of championsFeedback is the breakfast of champions杰克杰克.威尔奇自传威尔奇自传我们所见过的达多数人都从来没有得到过我们所见过的达多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：别人诚实的评价，原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。对于评估者来说，诚实是需要勇气的。反馈与辅导绩效管理成败的关键反馈
36、反馈反馈反馈：告诉员工的优点、缺点/增长点实什么 主管不提出反馈意见就是剥夺员工的发展机会辅导辅导辅导辅导：帮助员工发展及提高工作绩效HERZBERG 双因素激励理论双因素激励理论激励因素（内在）激励因素（内在）成就成就 认可认可 参与参与 发展发展保健因素（外在）保健因素（外在）薪酬薪酬 福利福利 工作条件工作条件 规章制度规章制度一分钟赞美一分钟赞美水族馆的海豚为什么那么聪明？让下属成为绩效管理的主人让下属成为绩效管理的主人人往表扬多的方向走正式的激励 加薪加薪 津贴津贴 奖金奖金 提成提成 股票股票 晋升晋升 调动调动 接班人计划接班人计划 授权授权 服务奖服务奖 办公条件办公条件 弹性
37、工作时间弹性工作时间非正式的激励 礼物礼物 共进午餐共进午餐/晚餐晚餐 礼券礼券 休假休假 当面致谢当面致谢 书面感谢书面感谢 高阶管理人员亲临表扬高阶管理人员亲临表扬/感谢感谢 公布公布 QQ：正式与非正式，那一种激励方式效用最大？：正式与非正式，那一种激励方式效用最大？使用激励手段的要领 与关系挂钩 考虑个人特点 及时 具体（切勿口惠实不至）结合使用（勿重复使用）讨论：讨论：谁来提出改进计划？有效的辅导方式给予启示给予启示主管提出主管提出让员工自己先提出让员工自己先提出请给出您的优先顺序讨论：讨论：谁来提出改进计划？有效的辅导方式 让员工自己先提出让员工自己先提出 给予启示，再让他提出给予
38、启示，再让他提出 主管提出主管提出 解雇解雇若无效若无效若无效若无效若无效若无效辅导步骤辅导面谈辅导面谈 询问员工对问题的解决方案询问员工对问题的解决方案 适当地提供自己的意见适当地提供自己的意见 具体传授解决方案具体传授解决方案 共同形成行动计划共同形成行动计划跟踪跟踪跟踪跟踪绩效评估的目的评量和评价员工在特定的一段期间，评量和评价员工在特定的一段期间，表现的如何？表现的如何？绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；评估本身并不能防治问题！评估本身并不能防治问题！评估方法 目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法 （MBOMBO ）Management
39、 By Objective 行为锚定法行为锚定法行为锚定法行为锚定法 （BARSBARS ）Behaviorally Anchored Rating ScaleBehaviorally Anchored Rating Scale 行为观察法行为观察法行为观察法行为观察法 （BOSBOS）Behavior Observation ScaleBehavior Observation Scale 关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 （CICI）Critical IncidenceCritical IncidenceMBO MBO 例子：例子：例子：例子：生产主管生产主管生产主管生产主管 目标目
40、标 结果结果提高产品质量提高产品质量提高产品质量提高产品质量客户投诉客户投诉 2 2次次/季季质量事故质量事故 0 0 次次达到达到达到达到客户投诉客户投诉 1 1次次质量事故质量事故 0 0次次培训员工培训员工培训员工培训员工4040小时小时/人人每人会操作三种机器每人会操作三种机器超过超过超过超过小时小时/人人每人会操作四种机器每人会操作四种机器确保安全确保安全确保安全确保安全无严重事故无严重事故未达到未达到一个严重事故一个严重事故BARS BARS 例子：例子：例子：例子：客户关系客户关系客户关系客户关系 行为描述行为描述 评分评分经常替客户电话查询目的地酒店情况，尽管经常替客户电话查询
41、目的地酒店情况，尽管这不是必须做的事情这不是必须做的事情 5 5不厌其烦地替客户解决问题不厌其烦地替客户解决问题 4 4在三分钟内处理客户询问，面对情绪激动的在三分钟内处理客户询问，面对情绪激动的客户保持冷静客户保持冷静 3 3不能在三分钟内处理客户询问，不能兼顾两不能在三分钟内处理客户询问，不能兼顾两三件事情三件事情 2 2经常让客户等待十分钟以上，或说：这不是经常让客户等待十分钟以上，或说：这不是我职责范围内的事情我职责范围内的事情 1 1BOS BOS 例子：工作效能例子：工作效能例子：工作效能例子：工作效能 绩效条件说明绩效条件说明 量表量表1.1.准时完成工作准时完成工作从不从不 有
42、时有时 经常经常 总是总是 1 2 3 4 1 2 3 42.2.展现出执行工作需展现出执行工作需 要的技巧和能力要的技巧和能力不稳定不稳定 稳定稳定 总是稳定总是稳定 1 2 3 1 2 33.3.展现出创造力和主展现出创造力和主 动性动性从不从不 有时有时 经常经常 总是总是 1 2 3 4 1 2 3 44.4.每季都符合或超前每季都符合或超前 业绩目标业绩目标有改进空间有改进空间 满意满意 相当杰相当杰出出 1 2 3 1 2 3关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 WHAT 举出有代表性的例子 例：秘书未完成交办事项就下班例：秘书未完成交办事项就下班WHY 原因原因 例：缺少客户
43、为中心的意识缺少客户为中心的意识 主动性及灵活性差主动性及灵活性差WHEN 适用于所有的目标适用于所有的目标,尤其是尤其是 态度类及主管类目标态度类及主管类目标常用的考核等级等级等级 100 分制 5分制 4分制 业绩目标可以事先进一步定义业绩目标可以事先进一步定义业绩目标可以事先进一步定义业绩目标可以事先进一步定义 行为目标及管理目标应该进一步定义行为目标及管理目标应该进一步定义行为目标及管理目标应该进一步定义行为目标及管理目标应该进一步定义 两端定义两端定义 各级定义各级定义业绩目标定义业绩目标定义业绩目标定义业绩目标定义 业绩目标达成描述业绩目标达成描述 评分评分杰出杰出杰出杰出：超出多
44、项目标，明显做出优异成就。：超出多项目标，明显做出优异成就。整个绩效表现对于公司整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模是业务和行为两方面的楷模 5 5优秀：优秀：优秀：优秀：达成全部目标，其中一部分目标超出达成全部目标，其中一部分目标超出衡量标准；对于公司衡量标准；对于公司/部门优较大贡献部门优较大贡献 4 4达成达成达成达成：达成全部目标、衡量标准和完成时间：达成全部目标、衡量标准和完成时间 3 3部分达成：部分达成：部分达成：部分达成：主要目标达成，主要目标达成，1 21 2项目标、衡项目标、衡量标准、完成时间略有不符量标准、完成时间略有不符
45、 2 2未达成未达成未达成未达成：有主要目标未达成：有主要目标未达成 1 1EX 案例讨论案例讨论还有6 天即将过春节，大小老板们都不见了。心情轻松、工作压力不怎么大。但是在即将下班前业务王经理忽然接到美国客户的紧急电话,对方要求在除夕当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方的客户;但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货，何况还需要协力厂配合，更麻烦的是厂商以不接单了，因为他的员工大多数已返回家乡。王经理没有向老板请示，立即直接找协力厂沟通协调后，两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认，并获得客户的认可。最后不负所托，在除夕当日安全快递所有订单零件；初一晚上接到客户的
46、谢电。评估过程的十个步骤1.主管通知下属并告知如何预做准备主管通知下属并告知如何预做准备2.主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客户户/相关部门相关部门/同事）同事）3.员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例和人员管理目标的实例4.主管根据收集的信息和员工提供的资料修改主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表绩效评估表5.主管与上级主管讨论主管与上级主管讨论6.6.6.公司管理层审阅部门评估分数分布情况公司管理层审阅
47、部门评估分数分布情况 7.7.主管与员工约定时间，让员工事先阅读主管与员工约定时间，让员工事先阅读 “评估表评估表”结果结果 8.8.主管与员工讨论主管与员工讨论 9.9.定稿、签字定稿、签字10.10.寄送、存档寄送、存档绩效研判当员工无法完成目标或是符合某些标准时，当员工无法完成目标或是符合某些标准时，应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道学习学习学习学习责难责难责难责难焦点焦点展开绩效研判主管需要不断重申的要点主管需要不断重申的要点主管需要不断重申的要点主管需要不断重申的要点：评估程序中，你我是一种伙伴关系评估程序中，你我是一种伙伴关系 绩效评估
48、是一种解决问题的程序绩效评估是一种解决问题的程序 你必须尽可能地自我评估你必须尽可能地自我评估 如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚 绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与 责难无关责难无关绩效研判与绩效改善的步骤绩效研判与绩效改善的步骤 发掘绩效落差 找出落差的特质及奇严重程度 找出落差的可能原因（系统、员工相关的）拟订行动计划 实施行动计划 评估问题是否已被解决 必要时，再次展开整个程序绩效落差研判要素 绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、权限所致？权限所致？员
49、工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？员工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？是否因为技能不足所造成的结果是否因为技能不足所造成的结果,可以透过可以透过 训练来解决？训练来解决？如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作（是技能不足，还是心里或态度的问题）？（是技能不足，还是心里或态度的问题）？员工是否有能力学习必备的技能？员工是否有能力学习必备的技能？过去曾经采取什么样的补救措施？过去曾经采取什么样的补救措施？影响绩效成功与否的因素个人因素个人因素 动机强烈程度动机强烈程度 决心决心 技能技能 专业知识专业知识 灵巧敏捷与判断的能力灵巧敏捷与判断
50、的能力系统因素系统因素 不良的工作流程不良的工作流程 过渡官僚过渡官僚 沟通不良沟通不良 不当的工具与设备不当的工具与设备当双方意见分歧时当双方意见分歧时 评分工作评分工作,在某些情况下相当主观且模糊。在某些情况下相当主观且模糊。对于微小差异要保留一些弹性对于微小差异要保留一些弹性 花半个小时来争论某员工在某个项目上花半个小时来争论某员工在某个项目上,应该应该 得到得到3 3分或分或4 4分分,不是很蠢吗？不是很蠢吗？如果你觉得员工的绩效不佳如果你觉得员工的绩效不佳,而员工却认为相当完美而员工却认为相当完美,你们就应讨论并找出二者之间为何会有你们就应讨论并找出二者之间为何会有 这么大的差异。这