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1、供应链管理知识概要供应链管理知识概要1 1、企业竞争环境造就集成供应链管理、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：n产品寿命周期不断缩短（产品寿命周期不断缩短（T T）n不断缩短交货期（不断缩短交货期（T T）n不断提高产品质量（不断提高产品质量（Q Q）n不断降低成本（不断降低成本（C C）n不断改进服务（不断改进服务（S S）n不断提高对市场反应速度（不断提高对市场反应速度（T T）n不断提高弹性（不断提高弹性（F F）对产业来讲对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争
2、的速度不断提高。争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。供、产、销系统没有形成供、产、销系统没有形成供、产、销系统没有形成供、产、销系统没有形成“链链链链”。存在着部门主义障碍。存在着部门主义障碍。存在着部门主义障碍。存在着部门主义障碍。信息系统落后，信息处
3、理不准确、不及时，不同地域信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。的数据没有集成。的数据没有集成。的数据没有集成。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。面的评价与激励机
4、制。面的评价与激励机制。面的评价与激励机制。系统协调性差。系统协调性差。系统协调性差。系统协调性差。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。1 1、企业竞争环境造就集成供应链管理、企业竞争环境造就集成供应链管理n n竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：企业管理的范
5、围和对企业管理的要求越来越高，基企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。链管理产生的根本动因。链管理产生的根本动因。链管理产生
6、的根本动因。2 1世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。而是供应链与供应链之间的竞争。1 1、企业竞争环境造就集成供应链管理、企业竞争环境造就集成供应链管理 供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理有把它和企业的
7、整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（Distribution Requirement PlanningDistribution Requirement Planning，D R PD R P）的研究就）的
8、研究就）的研究就）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。是典型的属于供应链中的物资配送问题。是典型的属于供应链中的物资配送问题。是典型的属于供应链中的物资配送问题。n n供应链管理发展的由来供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念供应链管理中的若干相关概念二级供应商二级供应商 二级供应商二级供应商 核心企业核心企业一级用户一级用户 二级用户二级用户 采购与供应管理采购与供应管理配送管理配送管理后勤管理后勤管理供应方供应方需求方需求方物料管理物料管理供应
9、链管理供应链管理n n供应链管理的概念供应链管理的概念供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不的竞争力，使企业在复杂的市
10、场环境下立于不的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。败之地。败之地。败之地。n n采用了供应链管理模式，则可以使企业在采用了供应链管理模式，则可以使企业在采用了供应链管理模式，则可以使企业在采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短最短最短最短时间时间时间时间里寻找到里寻找到里寻找到里寻找到最好的合作伙伴最好的合作伙伴最好的合作伙伴最好的合作伙伴，用，用，用，用最低的成本最低的成本最低的成本最低的成本、最快的速度最快的速度最快的速度最快的速度、最好的质量最好的质量最好的质量最好的质量赢得市场，受益的不赢得市场，受益的不赢得市场，受益的不赢得市场，
11、受益的不止一家企业，而是一个企业群体。止一家企业，而是一个企业群体。止一家企业，而是一个企业群体。止一家企业，而是一个企业群体。2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n n现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建要精力放在企业的关键业务上，并与世
12、界上优秀的企业建要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。n n现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的
13、关键在地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标等优势等优势等优势等优势.n n国际上一些著名的企业，如惠普公司、国际上一些著名的企业，如惠普公司、国际上一些著名的企业，如惠普公司、国际上一些著名的企
14、业，如惠普公司、I B MI B M公司、戴尔计公司、戴尔计公司、戴尔计公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入加坚信供应链管理是进入加坚信供应链管理是进入加坚信供应链管理是进入2 12 1世纪后企业适应全球竞争的一世纪后企业适应全球竞争的一世纪后企业适应全球竞争的一世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。种有效途径。种有效途径。种有效途径。n n供应链管理在著名企业中的运用供应链管理在著名企业中的运用2
15、、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n n供应链的主要特征供应链的主要特征（1 1）复杂性。）复杂性。）复杂性。）复杂性。（2 2）动态性。）动态性。）动态性。）动态性。（3 3）面向用户需求。）面向用户需求。）面向用户需求。）面向用户需求。（4 4）交叉性。）交叉性。）交叉性。）交叉性。2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n n供应链的分类供应链的分类（1 1）稳定的供应链和动态的供应链）稳定的供应链和动态的供应链）稳定的供应链和动态的供应链）稳定的供应链和动态的供应链（2 2）平衡的供应链和倾斜的供应链）平衡的供应链和倾斜的供应链）
16、平衡的供应链和倾斜的供应链）平衡的供应链和倾斜的供应链（3 3）有效性供应链和反应性供应链）有效性供应链和反应性供应链）有效性供应链和反应性供应链）有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链（有效性供应链（有效性供应链（有效性供应链（E fficient Supply Chain E fficient Supply Chain）和反应性供应链（）和反应性供应链（）和反应性供应链（）和反应性供应链（Responsive Supply ChainResponsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功）。有效性供应链主要体现供应链的物理功）。有效性供应链主要体现供应链的物
17、理功）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
18、把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n n两种不同类型的供应链两种不同类型的供应链用用户户拉拉动动的的供供应应链链：整整合合度度高高、数数据据交交换换迅迅速速、缓缓冲冲库库存存量量低低、反反应应快快速速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n n供
19、应链的结构模型供应链的结构模型资金流资金流(需求和设计需求和设计)信息流信息流需求拉动需求拉动销售点信息销售点信息供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户用户的用户物流、服务流物流、服务流2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n供应链管理涉及到主要领域供应链管理涉及到主要领域供应（供应（S u p p l y）、）、生产计划（生产计划（Schedule Plan）、）、物流（物流（L o g i s t i c s）、）、需求（需求（D e m a n d）。）。n供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用供应链管理主要包括计划
20、、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n供应链管理管理领域分解供应链管理管理领域分解将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。n职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库
21、存控制、仓储管理、分销管理。生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。n辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。核算、人力资源、市场营销。2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：理还包括以下主要内容：战略性供应商和用
22、户合作伙伴关系管理战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于基于
23、I n t e r n e t/I n t r a n e t的供应链交互信息管理等的供应链交互信息管理等2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n实施供应链管理要解决的若干问题实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的供应链的高成本（大约占净销售值的5%2 0%）库存水平过高（库存水平经常保持在库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）个月）部门之间的冲突部门之间的冲突 目标重构目标重构 产品寿命周期变短产品寿命周期变短 外部竞争加剧外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响价格和汇率的影响 用户多样化需求，等
24、等用户多样化需求，等等供应链管理的实施收益：供应链管理的实施收益：供应链管理的实施收益：供应链管理的实施收益：vv企业总成本下降企业总成本下降企业总成本下降企业总成本下降1 0%1 0%；vv供应链上的节点企业按时交货率提高供应链上的节点企业按时交货率提高供应链上的节点企业按时交货率提高供应链上的节点企业按时交货率提高1 5%1 5%以上以上以上以上;vv订货生产的周期时间缩短订货生产的周期时间缩短订货生产的周期时间缩短订货生产的周期时间缩短2 5%2 5%3 5%;3 5%;vv供应链上的节点企业生产率增值提高供应链上的节点企业生产率增值提高供应链上的节点企业生产率增值提高供应链上的节点企业
25、生产率增值提高1 0%1 0%以上，以上，以上，以上，能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。合作、相互利用对方资源的经营策略。合作、相互利用对方资源的经营策略。合作、相互利用对方资源的经营策略。2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征3、业务外包、业务外包n什么是业务外包：什么是业务外包：“业务外包是指利用外部资源来完成传统上本来一贯由业务外包是指利用外部资源来完成传统上本来一贯由内部人员和资源完成
26、的业务的一种战略安排。组织将内部人员和资源完成的业务的一种战略安排。组织将次要的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业更次要的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业更有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核心有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核心竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部关系竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部关系”3、业务外包、业务外包n业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论业务外包是企业获取核心竞争能力的方式业务外包是企业获取核心竞争能力的方式业务外包是社会劳动分工的必然结果业务外包是社会劳动分工的必然结果
27、n什么是企业核心竞争力：什么是企业核心竞争力：核心竞争力是一组关键技能的组合核心竞争力是一组关键技能的组合n亚当亚当.斯密的劳动分工理论和科斯的交易费用理论对业斯密的劳动分工理论和科斯的交易费用理论对业务外包的理论指导：务外包的理论指导：合理的分工有利于提高社会生产力合理的分工有利于提高社会生产力较低的交易成本相比于较高的交易成本更有竞争力较低的交易成本相比于较高的交易成本更有竞争力3、业务外包、业务外包n业务外包的外部原因业务外包的外部原因日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解由竞争带来的生存危机。缓解由竞争带来的生存危机
28、。社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为业务外包提供了可能。业务外包提供了可能。世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。“从众心理从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面，也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面，当一个影响较大的公司开始外包时，会使人
29、感觉到外包是个当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公司群起而效法之。司群起而效法之。3、业务外包、业务外包n业务外包的内部原因业务外包的内部原因1.可以获得更好的管理。可以获得更好的管理。2.可以获得更好的技术。可以获得更好的技术。3.避免不必要的投资。避免不必要的投资。4.控制超负荷运营状况。控制超负荷运营状况。5.提高公司的经营灵活性。提高公司的经营灵活性。6.改善公司的财务比率，并引起现金流入。改善公司的财务比率，并引起现金流入。7.增强公司的市场信誉。增强公司的市场信誉
30、。8.降低和控制成本，节约资本资金。降低和控制成本，节约资本资金。9.可以改善经营。可以改善经营。10.加速重构优势的形式加速重构优势的形式11.企业难以管理或失控的辅助业务职能企业难以管理或失控的辅助业务职能12.使用企业不拥有的资源使用企业不拥有的资源。3、业务外包、业务外包q业务外包的领域业务外包的领域被外包的业务部门对于不同类型、不同规模、不同经营理念被外包的业务部门对于不同类型、不同规模、不同经营理念的组织都有所不同，但是总体上来看，被外包的业务可以划的组织都有所不同，但是总体上来看，被外包的业务可以划分为分为3个领域：个领域：信息技术领域信息技术领域经营领域经营领域后勤领域后勤领域
31、q业务外包的参与者业务外包的参与者业务外包的参与者从外包所涉及的供求双方看：包括外包的业务外包的参与者从外包所涉及的供求双方看：包括外包的需求者需求者某公司或买者，和外包的供给者某公司或买者，和外包的供给者供应商或卖供应商或卖者（者（Outsourcer）。）。供求双方进行交易的标的物不是具体的供求双方进行交易的标的物不是具体的商品，而是一项专业化程度较高的服务。商品，而是一项专业化程度较高的服务。3、业务外包、业务外包q在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不同，但是，几乎所有的公司都将后勤部门和成本中心同，但是，几乎所有的公司都将后勤部门
32、和成本中心视为非核心领域。视为非核心领域。最常被外包的业务最常被外包的业务薪金支付薪金支付37%37%利润管理利润管理33%33%不动产管理不动产管理32%32%税务税务26%26%债权管理债权管理24%24%应用程序应用程序21%21%人力资源人力资源19%19%内部审计内部审计19%19%采购采购15%15%财务财务/会计会计12%12%3、业务外包、业务外包q从业务外包中获益统计从业务外包中获益统计降低成本降低成本79%79%集中于核心业务集中于核心业务75%75%提高服务质量提高服务质量70%70%保持竞争领先保持竞争领先67%67%增加股东价值增加股东价值62%62%获得外部专长获得
33、外部专长61%61%提高技术水平提高技术水平59%59%增强收益能力增强收益能力58%58%q业务外包方式业务外包方式临时服务和临时工临时服务和临时工子网（形成母公司的子网公司，为母公司服务）子网（形成母公司的子网公司，为母公司服务）与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包转包合同等转包合同等3、业务外包、业务外包q业务外包风险业务外包风险供应商的能力风险供应商的能力风险业务移交风险业务移交风险人员变动的风险人员变动的风险信用风险信用风险外包信息风险外包信息风险管理层内部风险管理层内部风险其它风险其它风险q业务外包成本业务外包成本 一、合同的价格成本
34、一、合同的价格成本二、公司承担的非价格成本二、公司承担的非价格成本3、业务外包、业务外包q不同层次的外包战略不同层次的外包战略第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段以交易为基础以交易为基础以交易为基础以交易为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础外包动机外包动机解决临时问题解决临时问题获得技术获得技术将将外外包包看看作作未未来发展的手段来发展的手段共共同同开开发发资资产产的未来价值的未来价值捕捕捉捉商商机机共共同同把握彼此命运把握彼此命运供应商选择供应商选择简简单单的的服服务务买买卖关系卖关系在在谈谈判判基基础础上
35、上相互合作相互合作构构成成战战略略联联盟盟的结构的结构构构成成战战略略联联盟盟的结构的结构构构成成战战略略联联盟盟的结构的结构衡量衡量是否改善是否改善效率是否提高效率是否提高完完备备的的考考核核体体系系完完备备的的考考核核体体系系完完备备的的考考核核体体系系战略定位战略定位短期短期中长期中长期长期长期长期长期长期长期结构结构交易型交易型交交易易与与关关系系混混合型合型关系型关系型完全关系型完全关系型重要关系型重要关系型价格框架价格框架低层次的招标低层次的招标成成本本定定价价，有有一一定定的的风风险险收收益共享益共享双双赢赢，风风险险收收益共享益共享双双赢赢，风风险险收收益共享益共享双双赢赢，风
36、风险险收收益共享益共享战略规划战略规划几乎没有几乎没有有一定设计有一定设计有扩展计划有扩展计划有有密密切切合合作作的的计划计划有有密密切切合合作作的的计划计划一体化水平一体化水平几乎没有几乎没有松散的一体化松散的一体化实实质质上上的的一一体体化化很很高高程程度度的的一一体化体化很很高高程程度度的的一一体化体化信任度信任度低低看看双双方方的的相相处处情况情况高高水水平平的的信信任任度度建建立立在在业业绩绩基基础础之之上上的的最最高高水平的信任度水平的信任度建建立立在在双双方方经经营营业业绩绩基基础础上上最高信任度最高信任度4、供应链的构建、供应链的构建q 供应链设计的原则供应链设计的原则1.自顶
37、向下和自底向上相结合的设计原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则2.简洁性原则简洁性原则-精细思想精细思想(Lean Thinking)3.集优原则集优原则(互补性原则互补性原则)4.协调性原则协调性原则5.动态性动态性(不确定性不确定性)原则原则6.创新性原则创新性原则7.战略性原则战略性原则4、供应链的构建、供应链的构建q基于产品的供应链设计的步骤基于产品的供应链设计的步骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标）建立
38、供应链设计目标（5）分析供应链的组成）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性）分析和评价可能性（7）设计和构建新的供应链）设计和构建新的供应链（8）检验新的供应链）检验新的供应链（9）完成新的供应链设计）完成新的供应链设计工具和工具和技术技术决策点决策点比较新旧供应链比较新旧供应链反馈反馈反馈反馈4、供应链的构建、供应链的构建q信息技术在供应链构建中的重要性信息技术在供应链构建中的重要性产品设计、产品工程产品设计、产品工程流程计划流程计划专家系统专家系统原材料、产品生产、原材料、产品生产、获得订单、产品装配获得订单、产品装配工厂和设备的选择、工厂和设备的选择、安装、装配安装、装配用户满意度、市
39、场研用户满意度、市场研究调研、产品组决策究调研、产品组决策规划组织战略和行为规划组织战略和行为问题问题招聘、培训、薪酬、招聘、培训、薪酬、激励、行为评估激励、行为评估产品经营、质量保证、产品经营、质量保证、售后服务售后服务产品成本、买卖决策产品成本、买卖决策财务财务IT技术技术CAD/CAE供应链设计供应链设计战略流程战略流程CAPP/MRPIIINTRANET市场营销与销售市场营销与销售EDI多媒体多媒体CIMINTERNET人工智能人工智能 数据库技术数据库技术财务成本财务成本人力资源人力资源服务服务5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q传统供应商与供应合作关系的比较传统供应商与
40、供应合作关系的比较传统供应商的关系传统供应商的关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择的标准供应商选择的标准强调价格强调价格多标准并行考虑（质量、可靠性等）多标准并行考虑（质量、可靠性等）稳定性稳定性变化频率变化频率长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一开放合同开放合同供应批量供应批量小小大大供应商的规模供应商的规模小小大大供应商的数量供应商的数量大量大量少而精，可以长期紧密合作少而精，可以长期紧密合作供应商的定位供应商的定位当地当地国内外国内外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享（电子化连接、共享信息）信
41、息共享（电子化连接、共享信息）技术支持技术支持提供提供不提供不提供质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任质量保证（供应商对产品质量负全部责任选择范围选择范围投标投标评估评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q选择供应链合作伙伴的主要考虑因素选择供应链合作伙伴的主要考虑因素5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q选择供应链合作伙伴的综合指标体系选择供应链合作伙伴的综合指标体系合作伙伴综合评价指标体系合作伙伴综合评价指标体系业务评价业务评价业务结构业务结构/生产能力评价生产能力评价质量系统评估质量
42、系统评估企业环境评价企业环境评价成成本本分分析析交交货货质质量量运运输输质质量量企企业业信信誉誉企企业业发发展展前前景景技技术术合合作作人人事事合合作作财财务务合合作作设设备备状状况况制制造造和和生生产产情情况况质质量量体体系系产产品品开开发发中中的的质质量量供供应应开开发发中中的的质质量量保保证证制制造造中中的的质质量量保保证证质质量量检检验验和和试试验验质质量量资资料料和和质质量量职职员员政政治治法法律律环环境境经经济济与与技技术术环环境境自自然然地地理理环环境境社社会会文文化化环环境境企业企业1企业企业2。企业企业n5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q合作伙伴选择方法概述合作
43、伙伴选择方法概述1.直观判断法直观判断法2.招标法招标法3.协商选择法协商选择法4.采购成本比较法采购成本比较法5.A B C成本法成本法（Activity Based Costing Approach）5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴综合评价、选择的步骤(1)分析市场竞争环境（分析需求和必要性）分析市场竞争环境（分析需求和必要性）(2)确立合作伙伴选择目标确立合作伙伴选择目标(3)制定合作伙伴评价标准制定合作伙伴评价标准(4)成立评价小组成立评价小组(5)合作伙伴参与合作伙伴参与(6)评价合作伙伴评价合作伙伴选择选择(7)实施供应链合作关系
44、实施供应链合作关系工具和工具和方法方法比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴修改评价修改评价标准标准反反馈馈反反馈馈N6、供应链管理环境下的生产计划与控制、供应链管理环境下的生产计划与控制q供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：的问题：供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法供应链企业计划的方法与工具主要有：与工具主要有：M R P I IM R P I I，管理管理J I TJ I T，D R P/L R PD R P/L R P。供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方供应链企业计
45、划的优化方法可以采用：法可以采用：TOC(Theory of Constraint)TOC(Theory of Constraint)理论；线性规划、理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。供应链企业的计划类型。供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。供应链企业计划层次性：供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供
46、应链计划三个分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。层次。6、供应链管理环境下的生产计划与控制、供应链管理环境下的生产计划与控制q供应链管理环境下的生产计划的新特点供应链管理环境下的生产计划的新特点（一）具有纵向和横向的信息集成过程一）具有纵向和横向的信息集成过程（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（二）丰富了能力平衡在计划中的作用 （三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：都在企业内部：（1 1）主生产计划）主生产
47、计划粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）投入出产计划）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划投入出产计划（3 3）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：容：（1 1）主生产计划）主生产计划供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）主生产计划）主生产计划外包工程计划外包工程计划外包工程进度外包工程进度主生产计划主生产计划（3 3）外包工程计
48、划外包工程计划主生产计划主生产计划供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡外包工程计划外包工程计划（4 4）投入出产计划）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划投入出产计划（5 5）投入出产计划）投入出产计划上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划（6 6）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q库存分类方法之一库存分类方法之一在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为在库存理论中，人们一
49、般根据物品需求的重复程度分为单周期单周期库存和多周期库存库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。象较
50、为多见。q库存分类方法之二库存分类方法之二安全库存安全库存/批量库存批量库存/避险库存避险库存/可用库存可用库存在途库存（管路库存）在途库存（管路库存）/预留库存等预留库存等q库存分类方法之三库存分类方法之三独立需求库存独立需求库存相关需求库存相关需求库存7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。链的各个环节。q库存费用占库存物品的价值的库存费用占库存物品的价值的20%-40%20%-40%，供应链中的库存，供应链中的库存控制是十分重要的。控制是十分重要的。q四种