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1、人力资源管理之员工人力资源管理之员工训练与发展训练与发展(ppt 21页页)1.1.個案背景陳述個案背景陳述 2.2.問題分析問題分析 3.3.解決方案解決方案4.4.結論結論 2 個案背景陳述個案背景陳述Apex Industries成立於成立於1961年，至今已是擁有年，至今已是擁有47年歷史，市年歷史，市場遍及場遍及25個國家的加拿大籍的專業製門及框架的製造商。個國家的加拿大籍的專業製門及框架的製造商。近來近來Apex的總裁，的總裁，Jim Delaney有個存在已久的問題，有個存在已久的問題，那就是公司內部員工，無論對上或是對下，彼此之間的不良那就是公司內部員工，無論對上或是對下，彼此
2、之間的不良溝通及我行我素的態度，將有可能導至公司浪費不必要的成溝通及我行我素的態度，將有可能導至公司浪費不必要的成本。本。而而Jim希望訂單處理部門，在處理訂單時，可以用更具體的希望訂單處理部門，在處理訂單時，可以用更具體的表格，書寫及將顧客類別分類出來，但似乎大多數的員工並表格，書寫及將顧客類別分類出來，但似乎大多數的員工並不知道要如何使用多面的訂單表格。不知道要如何使用多面的訂單表格。雖然公司是歷史悠久的公司，但似乎公司的工作說明書及對雖然公司是歷史悠久的公司，但似乎公司的工作說明書及對於新進員工或是在職的員工並沒有建立必備的訓練手冊，而於新進員工或是在職的員工並沒有建立必備的訓練手冊，而
3、仍以老鳥帶菜鳥模式來帶領新進員工作職前訓練或是在仍以老鳥帶菜鳥模式來帶領新進員工作職前訓練或是在職訓練。職訓練。3執行變革執行變革Moving再結凍再結凍Re-freeingRe-freeing解凍解凍UnfreezingLewinLewin變革模型變革模型(1951)(1951)4診斷組織系統模型診斷組織系統模型團體層次團體層次組織設計組織設計投入投入設計要素設計要素目標明確性目標明確性團隊功能團隊功能團體規範團體規範團體組成團體組成任務結構任務結構團隊效能團隊效能(如：工作如：工作生活品質生活品質、績效、績效)產出產出5問題分析的七個問題分析的七個WWhatApex DoorApex Do
4、or公司（製造業）公司（製造業）Who總裁：總裁：Jim DelaneyJim Delaney、部門主管、設計師、建築師、部門主管、設計師、建築師、old-timerold-timer、新員工、新員工When下達工作指令時、員工書寫表單時、新人教育訓時下達工作指令時、員工書寫表單時、新人教育訓時Where 組織各部門組織各部門Why執行工作時我行我素、不瞭解表單使用、教育訓不執行工作時我行我素、不瞭解表單使用、教育訓不穩定穩定How工作說明書老舊工作說明書老舊 沒有訓手冊沒有訓手冊新進員工採在職訓新進員工採在職訓 總裁與員工溝通總裁與員工溝通(雞同鴨講雞同鴨講)員工與主管的爭論員工與主管的爭論
5、 發揮想象力處理工作表單發揮想象力處理工作表單For Whom全體基層員工、總裁：全體基層員工、總裁：Jim DelaneyJim Delaney、部門主管、部門主管、各級工程師、各級工程師6解解 決決 方方 案案一、建立工作說明書一、建立工作說明書二、建立教育訓二、建立教育訓三、設定訓目標三、設定訓目標四、建立績效評核四、建立績效評核7培訓職位要求知識技能素質體系能力招聘考核發展薪酬業績指標體系態度指標工作分析一、建立工作說明書一、建立工作說明書8工作說明書之內容工作說明書之內容組織架構及職稱組織架構及職稱工作內容各項表格或機器使用說明工作內容各項表格或機器使用說明薪資架構薪資架構職等職級設
6、定職等職級設定績效考核制度績效考核制度新進新進/調動調動/升遷升遷訓訓/工作輪調工作輪調個人生涯規劃及發展個人生涯規劃及發展發覺工作中潛在可改善的地方發覺工作中潛在可改善的地方9 二、教育訓模型二、教育訓模型更多更多交流性交流性學習的立學習的立方體模型方體模型更多更多自主性自主性更多更多實踐性實踐性ABGDFCEH培訓內容培訓內容人員特點人員特點可選擇的可選擇的培訓方式培訓方式1.課課堂堂講講授授 4.現現場場學學習習2.案案例例研研究究 5.模模擬擬習習3.討討論論交交流流 6.角角色色扮扮演演基礎知識基礎知識管理管理技巧技巧方式創新方式創新有經驗有經驗有一定的技巧有一定的技巧尋求能力的提尋
7、求能力的提高高10 彼得定理彼得定理在階級制度中，每一個員工都會升到他們在階級制度中，每一個員工都會升到他們無法勝任的層次：無法勝任的層次：無法勝任的員工就卡死在他們無法勝任的無法勝任的員工就卡死在他們無法勝任的職位上，一直到離職或透過在職訓將職職位上，一直到離職或透過在職訓將職能提升再一次循環彼得定理。能提升再一次循環彼得定理。每一個職位上都有三種人：每一個職位上都有三種人：新升任者，能力有待驗證新升任者，能力有待驗證 已呈現能力強者，即將升到更高的職位已呈現能力強者，即將升到更高的職位 不適任本職位者，將永遠留任不適任本職位者，將永遠留任11三、設定訓練目標工作績效改善提升個人的生產力12
8、設定訓目標設定訓目標訓程序訓程序評估需求：什麼人需要什麼訓練評估需求：什麼人需要什麼訓練設定目標：想要達成什麼效果設定目標：想要達成什麼效果執行訓練：採用各種的訓練方法執行訓練：採用各種的訓練方法結果評價：訓練的成果如何評價結果評價：訓練的成果如何評價擬定計劃：決定訓練計劃內容擬定計劃：決定訓練計劃內容13加值型訓加值型訓高階職員訓高階職員訓中階職員訓中階職員訓低階職員訓低階職員訓一般從業員訓一般從業員訓職前訓職前訓經營者訓經營者訓實務及操作訓實務及操作訓基礎訓基礎訓部們別專業訓部們別專業訓及管理階層職能及管理階層職能訓訓(人事、財務、人事、財務、生產、行銷、研生產、行銷、研發、發、)專門職能
9、訓專門職能訓新進員工新進員工經理人經理人各級主管各級主管各級幕僚各級幕僚基層幹部基層幹部全體員工全體員工基層員工基層員工14設定訓目標設定訓目標-訓評估訓評估有高興嗎有高興嗎?happy?happy?有吸收嗎有吸收嗎?what iswhat issupposedsupposedto do?to do?有用到嗎有用到嗎?Are theAre theconceptsconceptsused?used?有影響嗎有影響嗎?Impact?Impact?衡量訓效果的四個層次衡量訓效果的四個層次(Kirkpatrick,1959)(Kirkpatrick,1959)學習學習LearningLearning行
10、為行為BehaviorBehavior結果結果ResultsResults反應反應ReactionReaction15對績效結果有效的激勵對績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另手段是促進滿意度的另一重要因素。一重要因素。四、績效評核四、績效評核員工努力員工努力感覺到的努力與感覺到的努力與獎賞的關係獎賞的關係努力和品質努力和品質對任務的對任務的認識認識工作績效工作績效外在獎賞外在獎賞內在獎賞內在獎賞感覺到的公感覺到的公平獎賞平獎賞滿意感滿意感獎賞的效值獎賞的效值績效考評的準確與否是員工滿意績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一，度的因素之一，Apex DoorApex Door的績的績效考評
11、有缺失效考評有缺失,導至職權不彰導至職權不彰16 績效評核方法績效評核方法17 結論與建議：結論與建議：一、建構知識管理一、建構知識管理(如：工作說明書如：工作說明書)二、制定書面或電子員工手冊二、制定書面或電子員工手冊三、建立完整的教育訓手冊三、建立完整的教育訓手冊四、建立員工溝通平台四、建立員工溝通平台(如：如：BBS)BBS)五、制定績效考核及員工獎懲制度五、制定績效考核及員工獎懲制度六、協助員工生涯規劃六、協助員工生涯規劃1810/30/2022Meng-Hung Lin19(附附)知識管理知識管理(KM)(KM)管理過去知識管理過去知識知識資訊化知識資訊化挖掘知識寶典挖掘知識寶典尋找
12、知識尋找知識整理知識整理知識儲存知識儲存知識知識價值化知識價值化管理未來知識管理未來知識分享知識分享知識 創造知識創造知識 利用知識利用知識 形成知識寶庫形成知識寶庫創造知識價值創造知識價值知識的價值在化有形為無形知識的價值在化有形為無形知識的管理在化無形為有形。知識的管理在化無形為有形。19職涯規劃職涯規劃人員感受人員感受不到公司不到公司對個人發對個人發展的關心展的關心和指引和指引 錄用時無明確的在職訓錄用時無明確的在職訓與未來發展方向的指導與未來發展方向的指導 人員憑感覺摸索提高人員憑感覺摸索提高自己能力自己能力,公司的培訓不符公司的培訓不符合實際需求合實際需求 上級與人員的溝通不足上級與
13、人員的溝通不足,缺乏對人員發展的支持和引缺乏對人員發展的支持和引導導 未幫助員規劃生涯未幫助員規劃生涯,考考核績效未成為員工發展的標核績效未成為員工發展的標準並回饋準並回饋 簡單的激勵不足以鼓勵簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取人員積極進取培訓聘用:領導考核激勵個人內在驅動個人內在驅動(個人發展個人發展+責任心責任心)組織對員工的外在驅動組織對員工的外在驅動高高低低低低高高理想狀態理想狀態失落引導引導方向方向可能的退變可能的退變工作動力強工作動力強選擇離開選擇離開目前目前狀況狀況20 THE END 參考文獻參考文獻:現代人力資源管理現代人力資源管理(Dessler)(Dessler)組織發展與變革組織發展與變革(Gummings Worley)(Gummings Worley)Clement Yang Clement Yang 組織學習部落格組織學習部落格21