电信工程项目管理.ppt

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1、上海东智企业咨询有限公司上海东智企业咨询有限公司上海东智企业咨询有限公司上海东智企业咨询有限公司电信工程项目管理电信工程项目管理2http:/ (海量营销管理培训资料下载)工程项目工程项目工程项目工程项目 一、一、项目的定义项目的定义二、项目的广义性二、项目的广义性三、工程项目三、工程项目四、工程项目的生命周期和干系人四、工程项目的生命周期和干系人3http:/ (海量营销管理培训资料下载)工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人工程项目的生命期和干系人工程项目的生命期和干系人工程项目的生命期和干系人 项项项项目目目目构构构构思思思思结结

2、结结束束束束交交交交付付付付使使使使用用用用开开开开始始始始施施施施工工工工批批批批准准准准立立立立项项项项建设单位建设单位投资者投资者设计单位设计单位承包商承包商目标设计、可目标设计、可行性研究行性研究设计、计划、设计、计划、招标投标招标投标实施实施运行运行4http:/ (海量营销管理培训资料下载)业主业主业主业主管理和咨询单位管理和咨询单位管理和咨询单位管理和咨询单位供应商供应商供应商供应商工程承包单位工程承包单位工程承包单位工程承包单位设计单位设计单位设计单位设计单位用户（购买者）用户（购买者）用户（购买者）用户（购买者）政府政府政府政府周边组织周边组织周边组织周边组织项目干系人项目干

3、系人项目干系人项目干系人 项目投资者项目投资者项目投资者项目投资者5http:/ (海量营销管理培训资料下载)业主业主业主业主投资方投资方投资方投资方（股东）（股东）（股东）（股东）贷款方贷款方贷款方贷款方（银行）（银行）（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问咨询顾问咨询顾问设计师设计师设计师设计师监理工程师监理工程师监理工程师监理工程师供货商供货商供货商供货商承包商承包商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议干系人之间的关系干系人之间的关系干系人之间的关系干系人之间的关系6http:/ (海量营销管理培训资料下载

4、)工程项目管理的基本目标工程项目管理的基本目标工程项目管理的基本目标工程项目管理的基本目标 项目管理的目标有三个最主要的方面：项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标专业目标(功能、质量、生产能力等功能、质量、生产能力等)工期目标工期目标费用费用(成本、投资成本、投资)目标目标它们共同构成项目管理的目标体系它们共同构成项目管理的目标体系(如图所示如图所示)。时间时间费用费用质量质量7http:/ (海量营销管理培训资料下载)工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；工程项目的系统分析；工程项目的系统分析；工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工

5、期计划、成本工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本 (投资投资)计划、资源计划以及它们的优化；计划、资源计划以及它们的优化；项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项 目管理规范的制定；目管理规范的制定；工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；工程项目的实施控制，包括进度控制、成本工程项目的实施控制，包括进度控制、成本(投资投资)控制、质量控制、风险控制、质量控制、风险 控制、变更管理；控制、变更管理；项目后工作，

6、包括项目验收、移交、项目后评估。项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。工程项目管理的工作内容工程项目管理的工作内容工程项目管理的工作内容工程项目管理的工作内容 8http:/ (海量营销管理培训资料下载)目标管理方法目标管理方法目标管理方法目标管理方法 项目管理采用目标管理方法：项目管理采用目标管理方法：在项目实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详细设计、优化和计划。在项目实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详细设计、优化和计划。项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。将项目目标落实到责任人，

7、将项目目标落实到责任人，将目标管理同职能管理高度地结合起来，将目标管理同职能管理高度地结合起来，建立由建立由 上而下，由整体到分部的目标控制体系，并上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。加强对责任人进行业绩评价。将项目目标落实到项目的各阶段，将项目目标落实到项目的各阶段，保证项目在全生命期中目标、组织、过程、保证项目在全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。责任体系的连续性和整体性。9http:/ (海量营销管理培训资料下载)确认和验证需求指南确认和验证需求指南确认和验证需求指南确认和验证需求指南在项目开始时或形成建议时确认需求在项目开始时或形成建议时确

8、认需求使用项目定义报告使用项目定义报告(PDR)(PDR)检查需求时要现实些检查需求时要现实些明确地声明需求明确地声明需求通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求将需求分类到规格和排除情况中将需求分类到规格和排除情况中获取问题的详细描述获取问题的详细描述让客户和项目赞助人在需求文档上签字让客户和项目赞助人在需求文档上签字预计和管理变更预计和管理变更10http:/ (海量营销管理培训资料下载)需求基线需求基线需求基线需求基线需求：需求：客户客户/项目赞助人的请求、想法和业务需求项目赞助人的请求、想法和业务需求需要：需要：对于未来系统期望的陈述对于未来

9、系统期望的陈述排除情况：排除情况：对于未来系统不希望发生情况的陈述对于未来系统不希望发生情况的陈述规格：规格：对于未来系统承诺的陈述对于未来系统承诺的陈述基线：基线：原计划加（或减）已核准的变更原计划加（或减）已核准的变更NeedsNeedsNeedsNeedsRequirementsRequirementsRequirementsRequirementsSpecificationsSpecificationsSpecificationsSpecificationsExclusionsExclusionsExclusionsExclusionsBaselineBaselineBaselineB

10、aselineDeliverablesDeliverablesDeliverablesDeliverables11http:/ (海量营销管理培训资料下载)工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作过程：在工程项目中有两种工作过程：为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供 应等。应等。项目管理过程。它又分两个层次：项目管理过程。它又分两个层次：在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的

11、计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作。监督、控制等一系列项目管理工作。在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。与此相对应项目组织大致有三个层次：与此相对应项目组织大致有三个层次：项目所有者或项目的上层领导者。项目所有者或项目的上层领导者。项目管理者，即项目组织层。项目管理者，即项目组织层。具体项目任务的承担者，即项目操作层具体项目任务的承担者，即项目操作层 。12http:/ (海量营销管理培训资料下载)项目组织的基本形态项目组织的基本形态项目组织的基本形态项目组织的基本形态项目所有者项目所有者项目所有者项目所有者（业主）（业主）（业主

12、）（业主）项目管理者项目管理者项目管理者项目管理者（业主）（业主）（业主）（业主）承包商承包商承包商承包商13http:/ (海量营销管理培训资料下载)项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理 部或项目管理小组）部或项目管理小组）“项项目目管管理理组组织织”特特指指由由业业主主委委托托或或指指定定的的负负责责整整个个工工程程管管理理的的项项目目经经理理部部(或或 项目管

13、理小组项目管理小组)。它一般按项目管理职能设置职位它一般按项目管理职能设置职位(部门部门)，按项目管理流程进行工作，各自完，按项目管理流程进行工作，各自完 成属于自己管理职能内的工作。成属于自己管理职能内的工作。项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。项目组织和项目管理组织项目组织和项目管理组织项目组织和项目管理组织项目组织和项目管理组织 14http:/ (海量营销管理培训资料下载)工程项目组织策划过程工程项目组织策划过程工程项目组织策划过程工程项目组织策划过程 某工程项目组织策划过程见下图某工程

14、项目组织策划过程见下图项目总目标分析项目总目标分析项目总目标分析项目总目标分析项目总体设计项目总体设计项目总体设计项目总体设计项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目实施组织策略项目实施组织策略项目实施组织策略项目实施组织策略项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目分标策划项目分标策划项目分标策划项目分标策划招标和合同策划招标和合同策划招标和合同策划招标和合同策划招标和合同文件策划招标和合同文件策划招标和合同文件策划招标和合同文件策划项目管理模式项目管理模式项目管理模式项目管理模式项目管理组织项目管理组织项目管理组织项目管理组织项目管理工作流程项目管理工作流程项目管理工

15、作流程项目管理工作流程项目管理职能分解项目管理职能分解项目管理职能分解项目管理职能分解合同文件、项目手册合同文件、项目手册合同文件、项目手册合同文件、项目手册15http:/ (海量营销管理培训资料下载)项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要 求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又 是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。项目管理的工作项目管理的

16、工作很难定量化，其工作质量也很难评价。很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的所以项目管理成就的 可比性差。可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡。项目管理者本身责权利不平衡。由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的 。项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重 视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。视，不

17、堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。项目管理者的项目管理者的项目管理者的项目管理者的角色和责权利角色和责权利角色和责权利角色和责权利16http:/ (海量营销管理培训资料下载)工程项目的组织形式工程项目的组织形式工程项目的组织形式工程项目的组织形式工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。工工程程项项目目组组织织形形式式，包包括括寄寄生生式式的的和和独独立立的的项项目目组组织织、直直线线式式组组织织、矩矩阵阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。式组织。其中矩阵式组织较为普遍。各各种种组组织织形形式式各各有有其其

18、优优缺缺点点和和适适用用条条件件，应应选选择择最最简简单单同同时时又又高高喜喜爱爱、高高效率的组织形式。效率的组织形式。17http:/ (海量营销管理培训资料下载)独立的项目组织独立的项目组织独立的项目组织独立的项目组织项目项目项目项目A A A A高层高层高层高层项目项目项目项目B B B B职能部门职能部门职能部门职能部门1 1 1 1职能部门职能部门职能部门职能部门2 2 2 2A1A1A1A1A2A2A2A2A3A3A3A3B1B1B1B1B2B2B2B2B3B3B3B311111111121212121313131321212121222222222323232318http:/

19、(海量营销管理培训资料下载)独立的项目组织的优点独立的项目组织的优点独立的项目组织的优点独立的项目组织的优点 加加强强领领导导，统统一一指指挥挥;项项目目目目标标能能得得到到保保证证，指指令令唯唯一一;组组织织任任务务、目目标标、权力、职责透明且易于落实。权力、职责透明且易于落实。能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。适适用用于于企企业业进进行行特特别别大大的的、持持续续时时间间长长的的项项目目，或或要要求求在在短短时时间间内内完完成成且且费费用用压压力力大大，经经济济性性要要求求高高的的项项目目。在在国

20、国际际上上，又又被被称称为为“项项目目型型项项目目组组织织”19http:/ (海量营销管理培训资料下载)独立的项目组织的缺点独立的项目组织的缺点独立的项目组织的缺点独立的项目组织的缺点独立的项目组织效率低，成本高昂。独立的项目组织效率低，成本高昂。由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。难以集中企业的全部资源优势进行项目。难以集中企业的全部资源优势进行项目。组织可变性和适应性不强。组织可变性和适应性不强。在项目开始和结束时会对原组织产生冲击在项目开始和结束时会对原组织产生冲击 通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通

21、的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的的“两弹一星两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。20http:/ (海量营销管理培训资料下载)直线式项目组织直线式项目组织直线式项目组织直线式项目组织设计设计设计设计项目管理者项目管理者项目管理者项目管理者施工施工施工施工设备安装设备安装设备安装设备安装供应供应供应供应A1A1A1A1项目所有者项目所有者项目所有者项目所有者A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A

22、1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A121http:/ (海量营销管理培训资料下载)直线式项目组织的优点直线式项目组织的优点直线式项目组织的优点直线式项目组织的优点 保证单头领导。保证单头领导。它具有独立的项目组织的优点。它具有独立的项目组织的优点。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。项目任务分配明确，责权利关系清楚。项目任务分配明确，责权利关系清楚。22http:/ (海量营销管理培训资料下载)直线式项目组织的缺点直线式项

23、目组织的缺点直线式项目组织的缺点直线式项目组织的缺点当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。到合理使用。项项目目经经理理责责任任较较大大，一一切切决决策策信信息息都都集集中中于于他他处处，这这要要求求他他能能力力强强、知知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。不不能能保保证证企企业业部部门门之之间间信信息息流流通通速速度度和和质质量量，由由于于权权力力争争执执会会使使项项目目和和企业部门间合作困难。企业部门间合作困难。企业的各项目间缺乏信息交

24、流，项目之间的协调、企业的计划和控制比企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。较困难。如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。23http:/ (海量营销管理培训资料下载)矩阵式项目组织矩阵式项目组织职能部门职能部门职能部门职能部门A A A A高层高层高层高层职能部门职能部门职能部门职能部门B B B B职能部门职能部门职能部门职能部门C C C C职能部门职能部门职能部门职能部门D D D DA1A1A1A1A2A2A2A2A3A3A3A3B1B1B1B1B2B2B2B2B3B3B

25、3B3C1C1C1C1C2C2C2C2C3C3C3C3D1D1D1D1D2D2D2D2D3D3D3D3A1A1A1A1A2A2A2A2A3A3A3A324http:/ (海量营销管理培训资料下载)矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点 能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目 标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约

26、地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。定性和效率。项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。经验和阅历。矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合

27、，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。25http:/ (海量营销管理培训资料下载)矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点 矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。的协调、信息和指令的途径。组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。组织上打破了传统的以

28、权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。通。组织层次少，具有大跨度组织的优点。组织层次少，具有大跨度组织的优点。26http:/ (海量营销管理培训资料下载)矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。指令界面。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。必领具有足够数量

29、的经过培训的强有力的项目领导。必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。需要很强的计划性与控制系统。需要很强的计划性与控制系统。矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。结构分解应适用于项目的组织结构。27http:/ (海量营销管理培训资料下载)现代工程对项目

30、经理的要求现代工程对项目经理的要求现代工程对项目经理的要求现代工程对项目经理的要求项目经理的重要性项目经理的重要性 现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求项目经理的来源及特点项目经理的来源及特点28http:/ (海量营销管理培训资料下载)项目经理的重要性项目经理的重要性项目经理的重要性项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强工程实

31、践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强 的项目小组项目成就会更大。的项目小组项目成就会更大。在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择 的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他

32、们的项目经 理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而 许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。29http:/ (海量营销管理培训资料下载)素质素质能力能力 知识知识 现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：按照项目和项目管理的特点，对项目经理

33、有如下几个基本要求：30http:/ (海量营销管理培训资料下载)现代工程项目管理的矛盾性现代工程项目管理的矛盾性现代工程项目管理的矛盾性现代工程项目管理的矛盾性 项目经理的重要作用；项目经理的重要作用；项目经理的职权利不平衡；项目经理的职权利不平衡；项目管理工作难以评价；项目管理工作难以评价；项目经理与工程的最终效益无关；项目经理与工程的最终效益无关；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作的创新性和严谨性。项目管理工作的创新性和严谨性。31http:/ (海量营销管理培训资料下载)素质素质素质素质他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极

34、性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。于承担责任，努力完成自己的职责。由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状完美，追求高的目标，不安于现状 。为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正

35、，公为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。平，实事求是。任劳任怨，忠于职守。任劳任怨，忠于职守。具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务 。具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。32http:/ (海量营销管理培训资料下载)能力能力能力能力 具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工 作有成熟

36、的判断能力、思维能力、随机应变能力。作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。处理人事关系的能力。处理人事关系的能力。有较强的组织管理能力有较强的组织管理能力 。较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。在在工工程程中中能能够够发发现现问问题题，提提出出问问题题，能能够够从从容容地地处处理理紧紧急急情情况况，具具有有应应付付突突发发事事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。必必须须具具有有应应变变能能力力，工工作作需需要要灵灵活活性性。个个人人领领导导风风格

37、格的的可可变变性性，能能够够适适应应不不同同的的项目和不同的项目组织。项目和不同的项目组织。综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。33http:/ (海量营销管理培训资料下载)知识知识知识知识 项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教

38、育。项目经理需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题项目经理需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。34http:/ (海量营销管理培训资料下载)工程项目计划系统工程项目计划系统工程项目计划系统工程项目计划系统概述概述计划前的准备工作计

39、划前的准备工作 工程项目计划的内容工程项目计划的内容工程项目计划系统工程项目计划系统必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。符合实际符合实际。经济性要求。经济性要求。全面性要求。全面性要求。计划的弹性要求。计划的弹性要求。计划详细程度的要求计划详细程度的要求。计划中必须包括相应的风险分析的内容。计划中必须包括相应的风险分析的内容。在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。应请他们参与编制工作。35http:/ (

40、海量营销管理培训资料下载)计划前的准备工作计划前的准备工作计划前的准备工作计划前的准备工作 确立目标。确立目标。确定制定计划的指导思想，或策略。确定制定计划的指导思想，或策略。考虑制定计划的前提条件、环境。考虑制定计划的前提条件、环境。项目结构分析的完成。项目结构分析的完成。各项目单元基本情况的定义各项目单元基本情况的定义 。详细的详细的(与计划深度相配套的与计划深度相配套的)实施方案的制定。实施方案的制定。总工期计划和资源投入限制的确定。总工期计划和资源投入限制的确定。工程询价和工程估价的完成工程询价和工程估价的完成 。36http:/ (海量营销管理培训资料下载)项目计划回答以下问题项目计

41、划回答以下问题我们将要做什么？我们将要做什么？应当怎样做？应当怎样做？何时必须完成？何时必须完成？它的成本是多少？它的成本是多少？“我们我们”以前是怎么做的？以前是怎么做的？必须有怎样的绩效？必须有怎样的绩效？项目计划概述项目计划概述项目计划概述项目计划概述37http:/ (海量营销管理培训资料下载)举例：项目计划流程图举例：项目计划流程图举例：项目计划流程图举例：项目计划流程图项目章程和规约项目章程和规约项目章程和规约项目章程和规约计划过程计划过程项目计划项目计划定量分析定量分析定量分析定量分析定义项目顺序和进度定义项目顺序和进度人力估算人力估算风险识别和开发风险管理风险识别和开发风险管理

42、计划计划定义项目质量标准定义项目质量标准制定项目培训需求制定项目培训需求定义项目的定量基线定义项目的定量基线任务识别任务识别制定项目实施策略制定项目实施策略反馈反馈制定采购需求（第三方制定采购需求（第三方)制定沟通需求制定沟通需求项目项目 WBS WBS主要计划主要计划项目最新预测项目最新预测风险清单风险清单质量计划质量计划培训计划培训计划项目目标项目目标施工实施计划，配置计划施工实施计划，配置计划沟通计划沟通计划采购计划采购计划38http:/ (海量营销管理培训资料下载)选择团队成员选择团队成员验证作用范围定义验证作用范围定义最终产品最终产品质量标准质量标准资源资源活动活动建立主计划：建立

43、主计划：预算预算形成形成WBSWBS估算和假设估算和假设进度进度策略和工作流程策略和工作流程事项和问题事项和问题确认合理性确认合理性获得核准获得核准继续下一阶段继续下一阶段WBSWBSWBSWBS估算估算估算估算网络图网络图网络图网络图进度进度进度进度风险牵制风险牵制风险牵制风险牵制计划阶段的活动计划阶段的活动计划阶段的活动计划阶段的活动39http:/ (海量营销管理培训资料下载)每个组织使用不同的过程来形成项目计划，其中包含的公共元素如下：每个组织使用不同的过程来形成项目计划，其中包含的公共元素如下：项目简介（假设、战略、项目作用范围陈述的摘要）项目简介（假设、战略、项目作用范围陈述的摘要

44、）目的目的/目标（规格、度量、可交付资料）目标（规格、度量、可交付资料）技术和管理方法技术和管理方法风险管理风险管理进度进度成本估算成本估算资源（技术人员、设备、控制系统）资源（技术人员、设备、控制系统）合同需求合同需求评估方法评估方法项目计划要素项目计划要素项目计划要素项目计划要素40http:/ (海量营销管理培训资料下载)形成项目目标文档形成项目目标文档形成工作分解结构形成工作分解结构(WBS)(WBS)形成网络图形成网络图估算成本和工作量估算成本和工作量创建进度创建进度必要时重复这些步骤必要时重复这些步骤项目计划过程项目计划过程项目计划过程项目计划过程41http:/ (海量营销管理培

45、训资料下载)工作结构分解工作结构分解(WBS)(WBS)是可交付资料为导向的对项目要素的分是可交付资料为导向的对项目要素的分组，它组织和定义项目的总体作用范围组，它组织和定义项目的总体作用范围WBSWBS是：是：以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解注：注：WBS(Work breakdown structure)WBS(Work breakdown structure)是项目经理的计划数据库的中心是项目经理的计划数据库的中心工作分解结构工作分解

46、结构工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)(WBS)(WBS)42http:/ (海量营销管理培训资料下载)WBSWBSWBSWBS关系关系关系关系WBSWBSWBSWBS组织组织组织组织变更管理变更管理变更管理变更管理项目进度项目进度项目进度项目进度计划、复查、记载计划、复查、记载计划、复查、记载计划、复查、记载集成战略集成战略集成战略集成战略供应商管理计划供应商管理计划供应商管理计划供应商管理计划（make/buymake/buymake/buymake/buy决策）决策）决策）决策）系统解决方案系统解决方案系统解决方案系统解决方案（系统结构、产品（系统结构、产品（系统结构、产品（系

47、统结构、产品、支持）、支持）、支持）、支持）状态报告状态报告状态报告状态报告形成成本估算形成成本估算形成成本估算形成成本估算基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础一致性一致性一致性一致性43http:/ (海量营销管理培训资料下载)WBSWBS通常用作其他项目的模版，且用于建立对项目作用范通常用作其他项目的模版，且用于建立对项目作用范围的理解，它提供：围的理解，它提供：项目中工作要素的单一资料库项目中工作要素的单一资料库层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试计划层次结构方法，强调了典型的构

48、建测试、组装测试和集成测试计划帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配帮助识别风险区域帮助识别风险区域对所有工作要素进行编目的逻辑结构对所有工作要素进行编目的逻辑结构可用于形成类似项目的标准框架，有助于计划的形成，并允许在完成后作可用于形成类似项目的标准框架，有助于计划的形成，并允许在完成后作比较比较WBSWBSWBSWBS的价值的价值的价值的价值44http:/ (海量营销管理培训资料下载)工作包：工作包：导致形成外部可交付资料或内部可交付资料导致形成外部可交付资料或内部可交付资料内部可交付资料由项目使用内部可交付资料由项目使用外部可交付资料是提供给合

49、乎或项目赞助人的外部可交付资料是提供给合乎或项目赞助人的交付明确、可识别的产品和成果交付明确、可识别的产品和成果具有明确、可验证的完成标准具有明确、可验证的完成标准等于其在等于其在WBSWBS层次结构下一层处直接活动的总和层次结构下一层处直接活动的总和可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任工作包工作包工作包工作包45http:/ (海量营销管理培训资料下载)缩进列表缩进列表1.1xxxxxxx1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx 1.1.

50、3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构树形结构树形结构树形结构项目项目项目项目WBSWBSWBSWBS格式格式格式格式46http:/ (海量营销管理培训资料下载)WBSWBSWBSWBS视图视图视图视图执行项目执行项目执行项目执行项目1.11.11.11.1设计规格设计规格设计规格设计规格 1.31.31.31.3网络图网络图网络图网络图1