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1、吉林房地产项目管理课件 演示文稿 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望企业离不开项目每个人都和项目管理有瓜葛！对员工：对员工：是一种思维方式和工作流程是一种思维方式和工作流程对企业：对企业：是一种交流语言和管理方法是一种交流语言和管理方法对于集团管理者：项目决策、管控模式、人员组合对于集团管理者：项目决策、管控模式、人员组合.对于职能管理者：专业内容、配合点、目标协调对于职能管理者：专业内容、配合点、目标协调.对于市场经理对于市场经理:客户需求、竞争情况
2、、产品语言客户需求、竞争情况、产品语言对于供应商来讲：入围标准、目标、交付成果、。对于供应商来讲：入围标准、目标、交付成果、。交流目的：我的分享和您的行动交流目的：我的分享和您的行动介绍项目管理的知识体系介绍项目管理的知识体系提出特别关注的项目管理问题提出特别关注的项目管理问题分享我熟悉的项目管理案例（分享我熟悉的项目管理案例（管理思路管理思路）研讨组织项目管理提升的路径（研讨组织项目管理提升的路径（通用性通用性）分享您在项目管理中的经验分享您在项目管理中的经验项目管理与您所管的项目结合（项目管理与您所管的项目结合（项目化项目化）选择适用的内容为您所用（选择适用的内容为您所用（个性化个性化）改
3、进和优化市场经理的项目管理能力和绩效改进和优化市场经理的项目管理能力和绩效研讨和深化市场经理所关注的制度、流程。研讨和深化市场经理所关注的制度、流程。我的任务：感受森林、欣赏风景、看到路径我的任务：感受森林、欣赏风景、看到路径听到、感悟到、你做到、团队做到听到、感悟到、你做到、团队做到.如何管好我们的项目？如何管好我们的项目？以您亲历的一个项目为背景，以您亲历的一个项目为背景，来参与本次全程学习分享来参与本次全程学习分享 如何做好这个项目的管理？如何做好这个项目的管理？项目管理分享内容纲要项目管理分享内容纲要第一部分：走进项目管理第一部分：走进项目管理什么是项目和项目管理？什么是项目和项目管理
4、？项目管理的精粹是什么？项目管理的精粹是什么？在项目管理中的三个特别关注点在项目管理中的三个特别关注点项目管理与其他管理学的关系？项目管理与其他管理学的关系？第二部分：项目管理的九大模块第二部分：项目管理的九大模块如何对客户需求与项目范围进行管理？如何对客户需求与项目范围进行管理？如何项目的组织与人力资源进行管理？如何项目的组织与人力资源进行管理？如何对项目整体进行管理？如何对项目整体进行管理？如何对项目的进度和时间进行管理管理？如何对项目的进度和时间进行管理管理？如何对项目成本进行管理？如何对项目成本进行管理？如何对项目质量进行管理？如何对项目质量进行管理？如何对项目采购进行管理？如何对项目
5、采购进行管理？如何对项目的信息与沟通进行管理？如何对项目的信息与沟通进行管理？如何对项目风险进行管理？如何对项目风险进行管理？您的需求和关注点？您的需求和关注点？第一部分：项目管理概论第一部分：项目管理概论为什么会有项目？什么是项目？为什么会有项目？什么是项目？做项目中经常出现的问题是什么？做项目中经常出现的问题是什么？项目管理及其知识体系解读项目管理及其知识体系解读项目管理的深层感悟是什么？项目管理的深层感悟是什么？项目管理与其他管理学的关系？项目管理与其他管理学的关系？项目管理中的三个特别关注点？项目管理中的三个特别关注点？项目管理中的四个心得？项目管理中的四个心得？项目管理的艺术思考项目
6、管理的艺术思考什么是什么是“项目项目”？项项 目目:是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性创新性工作。是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性创新性工作。项目的特点：新人、新事、新目标项目的特点：新人、新事、新目标 1、项目有一个独特的目标；、项目有一个独特的目标；2、项目的组织是临时的、柔性的；、项目的组织是临时的、柔性的；3、项目人员是不固定的；、项目人员是不固定的；4、项目可使用资源是有限制的；、项目可使用资源是有限制的；5、项目是一次性的；、项目是一次性的；6、项目是需要创新的、是以前没做过的；、项目是需要创新的、是以前没做过的；7、项目有众多不确定因素。、项目有众多不确定因素。举例
7、：新品设计与投放、北京世博会、世博举例：新品设计与投放、北京世博会、世博 万科万科20%是创新项目是创新项目-竞争力打造竞争力打造 美国项目管理状况调查对于对于8400个项目的项目目标达成调查：个项目的项目目标达成调查：项目实现其目标项目实现其目标 -84%偏离目标偏离目标 项目需要补救项目需要补救 50%彻底失败彻底失败 34%项目费用执行情况：项目费用执行情况：-55%超预算超预算严重费用超支严重费用超支 17%一定程度费用超支一定程度费用超支 38%项目满足进度要求程度项目满足进度要求程度-69%超工期超工期严重拖期严重拖期 35%一定程度拖期一定程度拖期 34%为什么很多项目会失败？项
8、目失败的原因是什么？为什么很多项目会失败？项目失败的原因是什么？做项目原始的行动做项目原始的行动_“六拍运动六拍运动”第一拍：拍脑门第一拍：拍脑门 决策决策第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀-用人用人第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯-做事做事第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子-处理问题处理问题第五拍：拍大腿第五拍：拍大腿-后悔后悔第六拍：拍屁股第六拍：拍屁股-走人走人 看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！的赚啊，赶紧上！什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理：项目管理：是指是指“在项目进程中通过运用专门的知识、技能、工具和在项目进程中通过运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目
9、干系人的需要和期望。方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”项目管理项目管理-项目成功因素的系统总结项目成功因素的系统总结 -一个对创新的系统管控手法一个对创新的系统管控手法 -一本是项目操作的标准手册一本是项目操作的标准手册 -一组成功做项目的套路一组成功做项目的套路 项目管理项目管理 把项目有效的管理起来把项目有效的管理起来项目成功项目成功=成功的产品成功的产品+成功的项目管理成功的项目管理管什么？怎么管到关键点？管的方法？管什么？怎么管到关键点？管的方法？合约个数、老供应商比例、高层沟通频率合约个数、老供应商比例、高层沟通频率项目管理的两个方面项目管理的两个方面做做 事事处处
10、 人人搞定搞定“人人”后，做好后，做好“事事”！项目管理知识体系介绍项目管理知识体系介绍资源有限、欲望无限资源有限、欲望无限项目的三个基本约束项目的三个基本约束此定义中的此定义中的“三个一三个一”含义：含义：一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求一定的组织机构内，利用有限资源一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务一定性能、质量、数量、技术指标等要求。一定性能、质量、数量、技术指标等要求。质量、时间、成本质量、时间、成本飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量项目全生命周
11、期的四个阶段 -定、谋、做、评生命周期生命周期开始完成时间计划划阶段段项目前目前评估估做正确的事做正确的事正确的做事正确的做事项目后目后评估估获得正确的得正确的结果果 投入投入成本和人成本和人员配配给曲曲线启动阶段启动阶段执行阶段执行阶段收尾阶段收尾阶段“谋”想好了再做定定要不要做要不要做做做高效地做高效地做不走板的做不走板的做评做的如何？项目周期的两侧延展！项目周期的两侧延展！项目经理在项目中的关注点项目经理在项目中的关注点项目进程项目进程 做做 事事 处处 人人项目启动项目启动1、项目选择、项目选择2、项目客户选择、项目客户选择3、项目风险分析、项目风险分析4、项目目标制定、项目目标制定1
12、、项目干系人分析、项目干系人分析2、确定项目经理、确定项目经理3、选择项目管控模式、选择项目管控模式4、决定项目组织构架、决定项目组织构架项目计划项目计划1、项目时间计划、项目时间计划2、项目产品策划、项目产品策划3、项目设计管理、项目设计管理4、项目采购计划、项目采购计划5、项目成本管理、项目成本管理1、项目人力资源规划、项目人力资源规划2、项目团队构建、项目团队构建3、制度、流程建立、制度、流程建立4、团队文化确立、团队文化确立执行监控执行监控1、项目监控体系、项目监控体系2、项目变更管理、项目变更管理3、项目问题解决、项目问题解决1、项目信息管理、项目信息管理2、项目沟通管理、项目沟通管
13、理3、项目绩效管理、项目绩效管理4、团队建设、团队建设项目收尾项目收尾1、项目移交、项目移交2、项目后评审、项目后评审3、项目资料汇总、项目资料汇总1、项目管理审计、项目管理审计2、项目经验分享、项目经验分享3、人员能力评估、人员能力评估我们项目是如何进行阶段划分的？我们项目是如何进行阶段划分的？项目管理体系的五条线制度流程制度流程绩效管理绩效管理总结、激励机制总结、激励机制项目目标项目目标项目计划集成项目计划集成产品规划产品规划设计管理设计管理组织管控组织管控（架构、权（架构、权责）责）任务线任务线组织线组织线流程线流程线评判标准评判标准有效激励有效激励项目关系人项目关系人分析分析项目团队组
14、项目团队组建建项目沟通项目沟通客户需求客户需求把握把握工作标准、要点工作标准、要点人员线人员线产品线产品线项目目的项目目的(客户满意度客户满意度)范围范围项目团队项目团队时间时间成本成本质量质量项项目目管管理理的的九九个个模模块块风险风险沟通沟通集成集成采购采购 项目管理知识体系的总结项目管理知识体系的总结形的部分形的部分分成的两方面：分成的两方面：“处人处人”和和“做事做事”资源的三约束：资源的三约束：进度、成本、质量进度、成本、质量生命的四阶段：生命的四阶段：决策立项、策划规划、实施监控、收尾总结决策立项、策划规划、实施监控、收尾总结贯穿的五条线：贯穿的五条线：任务线、流程线、协作线、团队
15、线、产品线任务线、流程线、协作线、团队线、产品线关注的九模块：关注的九模块：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理项目管理上的两个基本点项目管理上的两个基本点 运营效率运营效率 客户导向客户导向项目管理的深度解读项目管理的深度解读龙湖对客户敏感需求的把控龙湖对客户敏感需求的把控龙湖项目效益的把控龙湖项目效益的把控项目管理的三大精髓是什么？项目管理的三大精髓是什么？-要素、要素协调、要素可控（要素、要素协调、要素可控（系统协调可控系统协调可控）系系 统统可可 控控协协 调
16、调三大精髓三大精髓系统包括系统包括：九大方面九大方面人与事人与事项目与公司项目与公司协调内容：协调内容：成本、质量、进度协调成本、质量、进度协调利益相关者协调利益相关者协调项目与公司协调项目与公司协调各专业接口协调各专业接口协调系统方法：系统方法：目标、计划、沟通目标、计划、沟通控制方法：控制方法：里程碑节点里程碑节点风险分类风险分类责任到人责任到人绩效跟踪绩效跟踪项目审计项目审计战略伙伴战略伙伴标准化部品标准化部品操作流程标准操作流程标准项目分项目分阶段性成果到人的管理阶段性成果到人的管理投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与
17、营销项目策划项目策划24657投投资发展展整体管理整体管理营销策划策划规划划设计成本控制成本控制招招标采采购工程管理工程管理商商业运运营物物业管理管理总体体计划（划（执行版）行版）方案方案设计成果成果目目标成本（方案版）成本（方案版）合合约规划（方案版）划（方案版）招商策划招商策划报告告营销策划策划报告告推推盘计划与价格策略划与价格策略合同交房合同交房标准准交房方案交房方案扩初、施工初、施工图设计成果成果目目标成本（成本（执行版）行版）合合约规划（划（执行版）行版）总包包筛选评估估报告告工程管理策划工程管理策划报告告商商业移交方案移交方案阶段段职能能可行性研究可行性研究报告告附附经济分析表分析
18、表项目目发展策划展策划报告告总体体计划（可研版）划（可研版）初步市初步市场定位定位规划草案划草案目目标成本（可研版）成本（可研版）初步商初步商业定位定位市市场定位定位概念概念设计成果成果商商业定位定位总体体计划（策划版）划（策划版）风险登登记表表经济分析（策划版）分析（策划版）方案方案设计任任务书景景观方案方案设计任任务书项目后目后评估估报告告物物业管理方案管理方案租金体系与激励方案租金体系与激励方案经济分析（方案版）分析（方案版）经济分析（分析（营销版）版）扩初、施工初、施工图设计任任务书竣工竣工结算算报告告目目标成本（策划版）成本（策划版）精装房精装房设计任任务书景景观方案方案设计成果成果
19、经济分析（施工版）分析（施工版）产品配置品配置标准准（施工版）（施工版）产品配置品配置标准准产品配置品配置标准准（方案版）（方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）售楼售楼处、样板板间、样板区板区选址、定址、定位与开放位与开放计划划我们在项目各个阶段的成果图？我们在项目各个阶段的成果图？项目管理应用的三个层次项目管理应用的三个层次通用项目管理知识通用项目管理知识行业项目管理的结合行业项目管理的结合企业项目管理的结合企业项目管理的结合行业实践案例：房地产项目运作特点及产生的行业实践案例：房地产项目运作特点及产生的“八难八难”1 1、项目运作周期长：、项目
20、运作周期长：监督控制难监督控制难 2 2、内、外部接口多：、内、外部接口多：协调统一难协调统一难 3 3、并行运作事项多：、并行运作事项多：计划控制难计划控制难4 4、项目人为因素多：、项目人为因素多：一致性难（包工一致性难（包工 包料包料 包人）包人）5 5、一次性事务多、一次性事务多 ：纠错难（一失足成千古恨）纠错难（一失足成千古恨）6 6、竞争越来越激烈、竞争越来越激烈 ：赢得优势难赢得优势难7 7、政策环境易变大：政策环境易变大：适应政策难适应政策难8 8、企业现金流短缺：企业现金流短缺：初期融资难初期融资难房地产项目的三多：多专业房地产项目的三多：多专业-7、多阶段多阶段-7、多关键
21、节点、多关键节点-超过超过50 房地产行业项目的管理重点房地产行业项目的管理重点-投资高、周期长、风险大、参与方多投资高、周期长、风险大、参与方多 特特 点点 影响因素影响因素关注方面关注方面关注重点关注重点质质 量量成成本本进进度度风风险险运作周期长运作周期长 效率效率进度管理进度管理 外部接口多外部接口多 相关方相关方供应商管理供应商管理 接口明晰、项目协调接口明晰、项目协调人为因素大人为因素大 人员把控人员把控 知识管理知识管理、干系人把控、干系人把控 人力资源管理人力资源管理并行运作多并行运作多 整体计划整体计划项目整体管理项目整体管理风险隐患多风险隐患多预防预防项目论证、流程控制项目
22、论证、流程控制经验复制、质量管理经验复制、质量管理我们过去项目的上问题总出在哪？我们过去项目的上问题总出在哪？我们的项目管理的小秘诀有哪些？我们的项目管理的小秘诀有哪些？项目管理的四个特别关注：项目管理的四个特别关注：关注客户关注客户 关注价值关注价值 关注竞争关注竞争 适度创变适度创变客户客户竞争竞争创新创新项目价值项目价值一、如何管理好客户？一、如何管理好客户？-项目客户管理的七步曲项目客户管理的七步曲1、客户细分、客户细分5、客户价值打造、客户价值打造4、敏感需求提炼、敏感需求提炼3、需求分析、需求分析2、客户选择、客户选择6、客户干系人把控、客户干系人把控7、客户全程参与、客户全程参与
23、项目每个人应该具备的项目每个人应该具备的客户理念客户理念 项目不是为项目成员做的，是为客户做的！项目不是为项目成员做的，是为客户做的！客户是项目的开始和结束客户是项目的开始和结束提炼并打造出产品提炼并打造出产品USP（Unique Selling Proposition独特销售主张独特销售主张支付能力支付能力生生命命周周期期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 30%+7分20-30%+5分10-20%+13分0-10%-1-3分0 否决利润指标4风水评级较好或依山傍河+1分一般+0分较差-1分风水影响5工业污染等硬伤无+
24、0分可容忍硬伤-2分致命硬伤-4分预警指标6有无拆迁无+0分少量拆迁-1分规模大-3分7资金链状况宽松+0分紧张-2分危险-4分注：分城市评价与项目评价两类一级指标，各由二级指标累加得其分值（评价见表2）；两大指标得分累加得到总体得分；指标判断采用结合客观数据进行主观判断的方式；指标与分值可不断修正与完善。我们选择项目的标准是什么？我们选择项目的标准是什么？速度型速度型-现金流回笼现金流回笼 品质型品质型-品牌、产品品牌、产品 利润型利润型-特别价值与成本控制特别价值与成本控制项目目标定位的四个类型项目目标定位的四个类型 平衡型平衡型 好的项目目标的好的项目目标的 SMARTSMART（聪明）
25、标准是怎样的？（聪明）标准是怎样的？S:S:specific,specific,具体的具体的（层次化，目标分解化）（层次化，目标分解化）M M：measurable,measurable,可测量的（数字化，易测量）可测量的（数字化，易测量）A A：achievable,achievable,可实现的（现实性）可实现的（现实性）R R：relevant,relevant,相关的（协调一致性，不矛盾）相关的（协调一致性，不矛盾）T T：time bound time bound 有期限的；另：有期限的；另：traceable,traceable,可跟踪的。可跟踪的。项目经营目标举例：项目经营目标举
26、例：项目目标表现的项目目标表现的“3 化化”数字化数字化 系统化系统化 图像化图像化 数字化是管理素养的表现，数字化是管理素养的表现，合同中的合同中的200张图片张图片项目项目目标：是项目绩效环的起点项目项目目标：是项目绩效环的起点 1、项目目标、项目目标灯塔灯塔 2、项目计划、项目计划航线航线 3、项目执行、项目执行航行航行 4、项目考核、项目考核监控监控 5、项目激励、项目激励-美酒美酒 盯紧目标；抓住主线；适时应变；盯紧目标；抓住主线；适时应变；但万变不离目标但万变不离目标团队作业描述我们项目前期制定的目标：描述我们项目前期制定的目标：明确吗？具体吗？成员清楚吗？偏差大吗？明确吗？具体吗
27、？成员清楚吗？偏差大吗？项目的协调管理项目的协调管理-价值管理、行动路线、发现问题、事前调整价值管理、行动路线、发现问题、事前调整、沟通平台、沟通平台以项目目标为基准的项目整体管理以项目目标为基准的项目整体管理项目整体价值的创造项目整体价值的创造项目的全周期及全流程的管理项目的全周期及全流程的管理项目各个阶段的成果的管理项目各个阶段的成果的管理项目定位、策划、概念设计的集合项目定位、策划、概念设计的集合项目整体协调人及机制、办法？项目整体协调人及机制、办法？企业、市场、项目和客户四方面的匹配企业、市场、项目和客户四方面的匹配 合同规划、合同分界线、成本规划合同规划、合同分界线、成本规划设计变更
28、！设计变更！产品样板！产品样板！又超了！又超了！图纸错了！图纸错了！到底谁来负责？到底谁来负责？设计部经理设计部经理成本部经理成本部经理项目总经理项目总经理销售部经理销售部经理工程部经理工程部经理项目中的常见现象项目中的常见现象不同的专业和部门按照不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段”的方式操作项目，的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。项目的项目的协调管理协调管理项目协调的基础：项目目标项目协调的基础：项目目标项目协调的方面：七个模块项目协调的方面：七个模块协调落地的方法：协调落地的方
29、法：pdca、计划协调、计划协调协调执行的机制：流程、成果、沟通、会议协调执行的机制：流程、成果、沟通、会议协调组织保障：专门的机构、专业的人协调组织保障：专门的机构、专业的人工程管理全程策划书工程管理全程策划书.项目定位产品项目定位产品策划书策划书.概念设计任务概念设计任务书书.七对眼睛小结七对眼睛小结3721个支持工具个支持工具个阶段成果文件个阶段成果文件二大阶段二大阶段个判别标准个判别标准 【城市地图】【城市地图】【城市客户细分报告】【城市客户细分报告】【产品目录】【产品目录】【营销】土地属性分析清单【营销】土地属性分析清单 【营销】市场竞争分析报告【营销】市场竞争分析报告【营销】初步目
30、标客户定位说明【营销】初步目标客户定位说明【成本】单一成本测算表格【成本】单一成本测算表格【设计】宗地分析报告【设计】宗地分析报告 【营销】客户产品需求清单【营销】客户产品需求清单 【营销、设计】产品检测报告【营销、设计】产品检测报告找到客户、找到产品找到客户、找到产品七个专业认同和客户认同七个专业认同和客户认同纲要纲要定义定义作用作用方法方法实例实例原则原则七对眼睛的基本原则七对眼睛的基本原则土地、客户、产品三者逻辑；土地、客户、产品三者逻辑；地理位置地理位置周边配套周边配套小区小区房子房子客户客户产品产品土地土地七对眼睛七对眼睛七对眼睛七对眼睛地理位置地理位置周边配套周边配套小区小区房子房
31、子纲要纲要定义定义作用作用方法方法实例实例原则原则项目整体管理的协调的办法是。项目整体管理的协调的办法是。项目协调项目协调善善 用用沟沟 通通尊尊 重重流流 程程高高 效效会会 议议围围 绕绕计计 划划盯盯 紧紧目目 标标团队作业 回顾我们项目整体管理是怎么做的？回顾我们项目整体管理是怎么做的？“七对眼睛七对眼睛”我们可以用到哪些？我们可以用到哪些？项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单项目组织与人力资源管理项目组织与人力资源管理项目组织效能提升的关键项目组织效能提升的关键项目组织与项目组织与HR中的问题？中的问题？如何根据项目情况确定的组织构架和管控
32、模式？如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式？何制定项目的用人规划和岗位的职责？何制定项目的用人规划和岗位的职责？如何整理项目的运作流程？如何整理项目的运作流程？如何进行项目人员的选择和搭配？如何进行项目人员的选择和搭配？如何对项目人员绩效考核？如何对项目人员绩效考核？如何对项目人员进行激励？如何对项目人员进行激励？如何打造项目团队？如何打造项目团队？项目团队不同阶段的把控要点？项目团队不同阶段的把控要点？如何管理好高层、职能部门、供应商、内部团队？如何管理好高层、职能部门、供应商、内部团队？打造高效的项目团队四个方面打造高效的项目团队四个方面任务为导向任务为导向人力规划人力规划角色界定角色
33、界定项目规程项目规程价值观价值观高效团队高效团队打造打造有意愿的做有意愿的做有纪律的做有纪律的做有团队的做有团队的做有目标的做有目标的做目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制 制度制度企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权责划分权责划分组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置明确团队执行中的管控模式明确团队执行中的管控模式管理管理支持支持 支撑项目的管控体系内容有哪些？支撑项目的管控体系内容有哪些？制度制度/规定规定手册手册/规范规范岗位职责岗位职责作业标准作业标准管理流程管理流程权责划分权责划分组织架构组织架构房地产项目组织管理的五个方面房地产项
34、目组织管理的五个方面 组织架构组织架构排兵布阵排兵布阵 ，构架项目运营平台，构架项目运营平台 流程优化流程优化无缝对接无缝对接 ，精耕细作的流水线，精耕细作的流水线 绩效考评绩效考评公正评价公正评价 ，共同成长的云梯，共同成长的云梯 激励机制激励机制多方共赢多方共赢 ，打造无敌的方阵，打造无敌的方阵 团队文化团队文化铸造企魂铸造企魂 ，超越竞争的决胜之道，超越竞争的决胜之道 项目组织管控模式的三个类型项目组织管控模式的三个类型职能型能型矩矩阵阵型型总经总经理理采采购购副副总经总经理理营销营销生生产产副副总经总经理理 开开发发 总经总经理理 采采购购 副副总经总经理理 营销营销 生生产产 副副总
35、经总经理理 开开发发 项目 甲项目 乙总经总经理理 项目 A项目 B项目 C项项目型目型项目权责的明晰项目权责的明晰项目管控模式项目管控模式公司与项目的权责划分公司与项目的权责划分项目专业间的权责划分项目专业间的权责划分各个专业责任人的任务和权责内容各个专业责任人的任务和权责内容 （项目经理、设计师岗位、采购岗）（项目经理、设计师岗位、采购岗）各个供应商间的权责各个供应商间的权责集团高管集团高管区域高管区域高管项目经理项目经理风险管控风险管控战略研究战略研究信息平台信息平台建立项目开发节点、建立项目开发节点、成本经验值和标准成本经验值和标准参加工程例会、现场参加工程例会、现场调研、职能部门间联
36、调研、职能部门间联席会议等方式了解项席会议等方式了解项目进展情况目进展情况根据风险管控、战略根据风险管控、战略发展需要对有关业务发展需要对有关业务流程提出调整优化流程提出调整优化根据经验值、调研情根据经验值、调研情况研判项目风险，提况研判项目风险，提出对策出对策根据考核办法，参照根据考核办法，参照运营计划，对实际工运营计划，对实际工作绩效进行量化考核作绩效进行量化考核完善和优完善和优化运营管化运营管理报告理报告收集、建收集、建立各项目立各项目基本资料基本资料建立月度建立月度运营报表运营报表填报制度填报制度建立项目开发经验共享机建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助制，为项目运作提供帮助投
37、资决策投资决策阶段阶段项目策划项目策划设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段营销营销管理阶段管理阶段入伙管理阶段入伙管理阶段项项目目设设计计研研发发成成果果与与分分工工提提供供产产品品调调研研分分析析报报告告(设设计计角度角度)编编制制项项目目总总体体设计设计计划计划编制编制设计任务书设计任务书现场施工配合现场施工配合提提供供签签约约户户型型图图工工程程验验收收、整整改的技术支持改的技术支持意向地块概念意向地块概念规划草案及经规划草案及经济技术指标济技术指标产产品品策策划划报报告告提提供供报报批批报报建建图图纸纸设计变更管理设计变更管理提提供供销销售售道道具具(模模型型、各各类类图图
38、纸纸、材材料料展展示示样板等样板等)项目结算配合项目结算配合提提出出产产品品附附加加值值的的要要点点建议建议土土建建方方案案、扩扩初初、施施工工图图设设计计成成果果输出输出提提供供招招投投标标考考察察报报告告、技技术术标评审报告标评审报告提提供供项项目目基基础础情情况况资资料料及及设设计类培训计类培训编编制制入入住住水水电电系统户型图系统户型图编编制制概概念念规规划划设设计计任任务务书书精精装装、景景观观、小小市市政政等等专专项项设设计计成果输出成果输出材材料料/设设备备施施工工封封样样及及工工艺艺封封样样营营销销改改进进建建议议的梳理与实施的梳理与实施提提供供两两书书讨讨论论稿稿供供营营销销
39、，成成本本参参考考的的初初步交楼标准步交楼标准材材料料设设备备设设计计样样板板及及招招标标技技术术标标准的编制准的编制外外立立面面、精精装装、景景观观的的效效果果监监管管提供客户变更提供客户变更客客户户投投诉诉问问题题的技术配合的技术配合 提提供供概概念念规规划划方方案案及及经经济技术指标济技术指标编编制制项项目目的的部部品品配置标准清单配置标准清单提提供供景景观观种种植植现场配合现场配合项目设计总结项目设计总结根根据据专专业业集集成成意意见见调调整整各各阶阶段段的的设计成果设计成果分项验收配合分项验收配合编编制制交交房房标标准准讨讨论稿论稿项目岗位职责的确定项目岗位职责的确定Page 95项
40、目流程的框架项目流程的框架：代代表表某某个个阶阶段段的的主主导导的的专专业业任任务务，即即其其输输出出会会成成为为本本阶阶段段其他专业开展活动的输入条件。其他专业开展活动的输入条件。说明及图例：说明及图例：p六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。p工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：关键关键 里程碑里程碑：配合专业配合专业的任务的任务。招标采购项目决算工程施工至竣工验收开工施工图设计扩初设计规划设计单体设计部品设计采购管理采购管理项目论证阶项目论证阶段段项目策划阶项目策划阶段段设计管理阶设计管理阶段段工程管理阶段工程管理阶段项目立项项目立项主
41、体结构开工主体结构开工开盘销售开盘销售入伙入伙竣工竣工销售管理阶销售管理阶段段客户关系管理阶客户关系管理阶段段拓展营销设计工程初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价、目标成本进度款、工程变更、结算入伙事务管理客服报建工程施工配合设计配合建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、
42、按揭办理销售配合材料设备验收采购材料调研，选型定板目标地块 研究报告 项目论证流程、标准、指引流程、标准、指引产品配置标准建议书方案设计指引及施工图设计指引 统一技术标准:区域通用节点构造设计标准及区域 通用节点构造设计标准防水图交楼标准：毛坯标准、设备标准描述与营销资料一致毛坯标准、设备标准描述与营销资料一致方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用技术标准的内容 项目管理项目管理的的操作手册操作手册1.项目可行性研究与评估、决策管理项目可行性研究与评估、决策管理流程流程2.项目证照手续办理管理项目证照手续办理管理流程流程3.设计管理设计管理流程流程4.项目招投标管理与合同
43、管理项目招投标管理与合同管理流程流程5.项目资金预算及成本管理项目资金预算及成本管理流程流程6.项目进度控制管理办法项目进度控制管理办法7.项目工程预、结算及材料、设备定价管理规程项目工程预、结算及材料、设备定价管理规程8.工程质量控制管理办法工程质量控制管理办法9.项目销售管理办法项目销售管理办法10.项目客户关系管理办法项目客户关系管理办法11.行政管理与后勤保障实施办法行政管理与后勤保障实施办法12.项目档案管理办法项目档案管理办法13.应急事件处理规程应急事件处理规程效率与风险的平衡1.组织的管理弹性2.流程分级处理知识管理的需要1.经验沉淀2.隐性知识现性化规范化的语言易用性！“变”
44、是不变的真理-组织的合理设计制度与流程体系建设的思考 流程编制和优化方法流程编制和优化方法 方式：方式：分组行动，责任到人，潜心学习，上下沟通，分组行动，责任到人，潜心学习，上下沟通，反馈意见融合到各流程中。反馈意见融合到各流程中。方法：方法：以目标成本为龙头，以目标成本为龙头，以开发过程为主线，以开发过程为主线，切入成本控制要点，切入成本控制要点，标准：标准：纵向流程到底纵向流程到底 横向模板到边横向模板到边项目管理人力资源管理项目管理人力资源管理1、项目人力资源管理的难点是什么？、项目人力资源管理的难点是什么？2、如何选好项目成员？、如何选好项目成员？3、如何搭配项目成员？、如何搭配项目成
45、员？4、项目人员培训什么？如何培训？、项目人员培训什么？如何培训？5、如何激励项目人员？、如何激励项目人员？6、如何解决项目人员发生的冲突？、如何解决项目人员发生的冲突？7、如何进行项目团队建设？、如何进行项目团队建设？8、如何进行项目考核？、如何进行项目考核？9、项目管控体系的明确和颁布、项目管控体系的明确和颁布项目成员的挑选具有与项目相关的知识与技能、经历具有与项目相关的知识与技能、经历个人对项目兴趣程度，个人对项目兴趣程度，通过参与项目实现自己愿望有时间参与项目，公司容许进入项目有时间参与项目，公司容许进入项目喜欢团队合作，喜欢团队合作，应不反对项目工作的各种约束开放的心态开放的心态关键
46、成员个性相融合关键成员个性相融合三个相同的方面：经历、语言、价值观三个相同的方面：经历、语言、价值观项目成员的配置与搭配项目成员的配置与搭配不同类型的成员合理搭配：三叶草结构不同类型的成员合理搭配：三叶草结构搭配的三个方面：性格、专业、年龄的搭配搭配的三个方面：性格、专业、年龄的搭配 年龄专业性格纵向强弱相间纵向强弱相间横向强弱相间横向强弱相间新项目定位及项目经理定位新项目定位及项目经理定位-确定总经理确定总经理 -确定其他团队成员确定其他团队成员从瓜迪奥拉与埃托奥的分手谈起。从瓜迪奥拉与埃托奥的分手谈起。素质模型素质模型人事考察人事考察八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者
47、项目团队角色形象化举例 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中 四个人分别扮演了什么角色？-取经项目和取经团队！唐 僧孙悟空沙和尚猪八戒协调和完善的作用创新和推进的作用信息与监督的作用凝聚与实干的作用成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员（1）：时机选择）：时机选择 优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事 务。务。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，默。但这是自己主
48、动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。让自己思考一下出现的最佳时机。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员（2）：灵活性）：灵活性 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活 地转换。地转换。不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能 够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。个信号，告诉
49、他们现在他要扮演什么角色。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员（3）：自我克制）：自我克制 优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别 人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的 潜力。潜力。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，
50、让自己思考一下出现的最佳时机。让自己思考一下出现的最佳时机。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员（4）：维护团队的利益）：维护团队的利益 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样 做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动 机。机。优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们 做一项工作，只是这项工作需要有人来做。做一项工作，