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1、对外经济贸易大学对外经济贸易大学国际商学院国际商学院企业人力资本开发企业人力资本开发解决方案解决方案毕博管理咨询公司的案例毕博管理咨询公司的案例人力资本专题之四人力资本专题之四人力资本专题之四人力资本专题之四企业经济活动的人力资本分析企业经济活动的人力资本分析企业经济活动的人力资本分析企业经济活动的人力资本分析 企业也是一种人才工厂企业也是一种人才工厂企业也是一种人才工厂企业也是一种人才工厂l l生产函数生产函数企业理论企业理论l l企业既生产物质产品，也生产人力资本企业既生产物质产品，也生产人力资本 企业培训与人力资本开发企业培训与人力资本开发企业培训与人力资本开发企业培训与人力资本开发l
2、l企业培训投资的均衡条件企业培训投资的均衡条件l l一般培训情况下的成本分担与收益分享一般培训情况下的成本分担与收益分享l l特殊培训情况下的成本分担与收益分享特殊培训情况下的成本分担与收益分享 生产性提薪生产性提薪生产性提薪生产性提薪企业的另一种人力资本投资活动企业的另一种人力资本投资活动企业的另一种人力资本投资活动企业的另一种人力资本投资活动 人力资本投资与企业相关制度的安排人力资本投资与企业相关制度的安排人力资本投资与企业相关制度的安排人力资本投资与企业相关制度的安排l l团队生产理论、科层结构的多样性、内部劳动力市场团队生产理论、科层结构的多样性、内部劳动力市场企业人力资本开发项目企业
3、人力资本开发项目 理论是抽象的，现实是复杂的理论是抽象的，现实是复杂的l l理论与实践相结合，是做好人力资本开发项目的关键理论与实践相结合，是做好人力资本开发项目的关键 工欲善其事，必先利其器工欲善其事，必先利其器l l人力资本理论、组织行为学、项目管理、薪酬管理等人力资本理论、组织行为学、项目管理、薪酬管理等各方面知识各方面知识 没有调查，就没有发言权没有调查，就没有发言权l l深入调研，对症下葯深入调研，对症下葯一个优秀的案例：毕博公司的人力资本开发项目一个优秀的案例：毕博公司的人力资本开发项目案例特点：案例特点：涵盖企业战略、人力资本解决涵盖企业战略、人力资本解决方案、业务流程、信息技术
4、等全方案、业务流程、信息技术等全方面。方面。本案例的内容省去了市场定位、本案例的内容省去了市场定位、团队介绍、客户名单等部分，而团队介绍、客户名单等部分，而保留了人力资本解决方案。保留了人力资本解决方案。企业人力资本开发项目企业人力资本开发项目企业人力资本开发项目企业人力资本开发项目组织架构设计组织架构设计-组织架构的回顾与设计组织架构的回顾与设计-公司治理结构公司治理结构-岗位管理及能力素质模型岗位管理及能力素质模型-变革管理变革管理-兼并后整合兼并后整合 -企业文化发展企业文化发展人力资本管理人力资本管理-人力资本战略人力资本战略-人力资本诊断分析人力资本诊断分析-人力资本流程优化人力资本
5、流程优化人力资本信息系统人力资本信息系统-软件供应商评估和选择软件供应商评估和选择-自助服务技术的应用自助服务技术的应用-互联网互联网/局域网架构的搭建局域网架构的搭建-系统实施的支持系统实施的支持人力资本人力资本人力资本人力资本评估与分析评估与分析流程优化流程优化变革管理变革管理项目管理项目管理项目后评估项目后评估知识转移知识转移-绩效管理体系绩效管理体系-薪酬福利设计薪酬福利设计-高层薪酬计划高层薪酬计划 毕博人力资本解决方案框架毕博人力资本解决方案框架毕博人力资本解决方案框架毕博人力资本解决方案框架人力资本解决方案总览人力资本解决方案总览人力资本解决方案总览人力资本解决方案总览能力素质模
6、型能力素质模型组织架构组织架构人力资本管理信息系统人力资本管理信息系统变革管理变革管理人力资本人力资本战略战略人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人员发展人员发展企业战略企业战略企业战略企业战略信息系统支持信息系统支持信息系统支持信息系统支持流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展.工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作.岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作月度工作.流程图流程图薪酬体系薪酬体系.工资奖金福利期权战略战略蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系
7、统考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型能力模型人事部总监人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门A A人力资本解决方案总览（续）人力资本解决方案总览（续）人力资本解决方案总览（续）人力资本解决方案总览（续）组织架构解决方案组织架构解决方案组织架构解决方案组织架构解决方案组织架构设计模型组织架构设计模型组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程提出要求提出要求提出要求提出要求优化
8、岗优化岗优化岗优化岗 位职责位职责位职责位职责奖惩影响奖惩影响奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范规范规范制定框架制定框架制定框架制定框架制定和决策制定和决策制定和决策制定和决策限制限制限制限制细细细细 化化化化落落落落 实实实实限限限限 制制制制以职能转向以以职能转向以流程为基础的流程为基础的架构架构运作职责授权运作职责授权公司总部的公司总部的战略角色战略角色信息技术运用信息技术运用虚拟化组织虚拟化组织 公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化决策制
9、定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接 从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架构构构构以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中管理管理管理管理通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公司目标司目标司目标司目标更扁平化和分散的组织更扁
10、平化和分散的组织更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织架构架构架构架构 将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战略业务单位略业务单位略业务单位略业务单位/资产拥有资产拥有资产拥有资产拥有单位单位单位单位但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任度度度度(accountability)(accountability)(accountability)(accountability)虚拟化组织虚拟化组织虚拟化组织虚拟化组织/业务外包业务外包业务外包业务外包确
11、定核心和非核心业务确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务业务外包业务外包业务外包业务外包适当的组织规模适当的组织规模适当的组织规模适当的组织规模/减员减员减员减员 通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造真实的效益真实的效益真实的效益真实的效益五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势五大关键的
12、组织变革趋势五大关键的组织变革趋势价值价值价值价值来源来源来源来源核心关键核心关键核心关键核心关键的职责的职责的职责的职责我们是谁我们是谁我们是谁我们是谁（公司核心）（公司核心）（公司核心）（公司核心）模式模式模式模式1 1 1 1 财务控股型财务控股型财务控股型财务控股型模式模式模式模式2 2 2 2 战略控制型战略控制型战略控制型战略控制型模式模式模式模式3 3 3 3 专家介入型专家介入型专家介入型专家介入型模式模式模式模式4 4 4 4 运营介入型运营介入型运营介入型运营介入型由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业务单位识别低估的机务单位识别低估的机务
13、单位识别低估的机务单位识别低估的机会来创造价值会来创造价值会来创造价值会来创造价值生成生成生成生成/强制生成规范强制生成规范强制生成规范强制生成规范的管理模式的管理模式的管理模式的管理模式识别并购候选人识别并购候选人识别并购候选人识别并购候选人我们是投资公司我们是投资公司我们是投资公司我们是投资公司由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业务单位创造价值务单位创造价值务单位创造价值务单位创造价值还通过管理各业务单还通过管理各业务单还通过管理各业务单还通过管理各业务单位的链接来创造价值位的链接来创造价值位的链接来创造价值位的链接来创造价值在业务单位之间的链在业务单位
14、之间的链在业务单位之间的链在业务单位之间的链接中增加价值，推动接中增加价值，推动接中增加价值，推动接中增加价值，推动战略日程的进行战略日程的进行战略日程的进行战略日程的进行我们是一家管理共同我们是一家管理共同我们是一家管理共同我们是一家管理共同体的战略领导者体的战略领导者体的战略领导者体的战略领导者业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来创造价值创造价值创造价值创造价值通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单位提供指导位提供指导位提供指
15、导位提供指导我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领导者导者导者导者公司的专家意见和控公司的专家意见和控公司的专家意见和控公司的专家意见和控制创造价值制创造价值制创造价值制创造价值共同做出关键决定共同做出关键决定共同做出关键决定共同做出关键决定我们是所有业务单位我们是所有业务单位我们是所有业务单位我们是所有业务单位的关键领导者的关键领导者的关键领导者的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部
16、与业务单位管理模型的主要模型总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应流程关注点流程关注点公司价值公司价值理念理念架构特点架构特点功能部制功能部制 关注于关注于这类公司相这类公司相信总部通过信总部通过积极和深入积极和深入地参与操作地参与操作层面的决策层面的决策制定工作，制定工作，将会产生显将会产生显著的价值著的价值促成促成运营运营.效率效率.战略战略资源分配资源分配大量参与业务单位的决策制定
17、大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。运作的自主性降低。这个架构常用于单一这个架构常用于单一业务、市场稳定和技业务、市场稳定和技术发展变化不大的公术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处默生电器以及一些处于管制的行业，如电于管制的行业，如电力行业公司力行业公司适用公司适用公司矩阵式矩阵式 关注于关注于这类公司坚这类公司坚信公司总部信公司总部专家参与业专家参与业务单位决策务单位决策将会提升业将会提升业务单位的绩务单位的绩效。总部和效。总部和业务单位共业务单
18、位共同对业务成同对业务成果负责果负责由于业务单位需要总部专家的由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务这个架构常用于业务单位风险较高以及业单位风险较高以及业务单位之间业务界限务单位之间业务界限比较模糊的公司，例比较模糊的公司，例如如,埃克森石油和埃克森石油和 美美孚石油等孚石油等管理模式管理模式促成促成运营运营.效率效率.战略战略资源分配资源分配运运营营介介入入型型专专家家介介入入型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管
19、控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式管理模式流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点适用公司适用公司战略协作战略协作关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于两个方面：业务两个方面：业务单位更贴近客户；单位更贴近客户；公司总部与业务公司总部与业务单位的联接。公单位的联接。公司总部只参与设司总部只参与设立公司战略和政立公司战略和政策，创建和实行策，创建和实行严格规范的绩效严格规范的绩效管理模型来进行管理模型来进行管理管理拥有规模小而集中的公司总部拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协这个模型中，业务单位间的协调非常重要调非常重要这个架构适用于业务这个架构适
20、用于业务性质完全不同的公司，性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等电气、朗讯科技等财务控股财务控股关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于投资于正确的公投资于正确的公司，将正确的人司，将正确的人员放在关键的管员放在关键的管理岗位上，并创理岗位上，并创建和实行严格规建和实行严格规范的绩效管理模范的绩效管理模型来进行管理型来进行管理公司总部只有很少员工公司总部只有很少员工。下属下属的各个业务单位几乎完全独立的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部资本
21、管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决一些决策，而不必参与这些决策的执行策的执行适用于投资公司，如适用于投资公司，如安然和安然和Kohlberg Kohlberg Kravis Roberts Kravis Roberts&Company&Company等公司等公司促成促成运营运营.效率效率.战略战略资源分配资源分配促成促成运营运营.效率效率.战略战略资源分配资源分配战战略略控控制制型型财财务务控控制制型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）管控模式反映企业自身的价值理念和流
22、程（续）管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）优点优点优点优点 消除组织缝隙消除组织缝隙消除组织缝隙消除组织缝隙 改进合作与协调改进合作与协调改进合作与协调改进合作与协调 缩短响应时间缩短响应时间缩短响应时间缩短响应时间 增加可信度增加可信度增加可信度增加可信度 增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念 丰富工作内容丰富工作内容丰富工作内容丰富工作内容 缺点缺点缺点缺点 经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化需要变
23、革传统的部门文化需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发物流产品开发客户关系管理客户关系管理仓库的管理仓库的管理财务管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程基础架构和支持流程项目管理项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以
24、流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构非正式非正式非正式非正式以企业家为核心以企业家为核心以企业家为核心以企业家为核心自然职责自然职责自然职责自然职责灵活灵活灵活灵活低效率低效率低效率低效率职能式架构职能式架构职能式架构职能式架构 类似活动聚合类似活动聚合类似活动聚合类似活动聚合 功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强 不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协调调调调矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式 不同分类的整合不同分类的整合不同分类的整合不同分类的整合 提高整合性和协作性提高整
25、合性和协作性提高整合性和协作性提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系水平式水平式水平式水平式 组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运作作作作 流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加价值价值价值价值 失去了集权化的优势失去了集权化的优势失去了集权化的优势失去了集权化的优势网络式网络式网络式网络式 内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合伙
26、人连接成网络，整合管理为客户提供价值管理为客户提供价值管理为客户提供价值管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性 难以转换难以转换难以转换难以转换启动启动启动启动增长增长增长增长成熟成熟成熟成熟延续延续延续延续功能驱动运营功能驱动运营功能驱动运营功能驱动运营职能式职能式职能式职能式采采采采购购购购收收收收款款款款付付付付款款款款流程已被认知，但流程已被认知，但流程已被认知，但流程已被认知，但功能仍占优势功能仍占优势功能仍占优势功能仍占优势矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式采采采采购购购购收收收收款款款款付付付付款款款款水平式水平式水平式水平式关键流程驱
27、动运营关键流程驱动运营关键流程驱动运营关键流程驱动运营付款申请付款申请付款申请付款申请与现金相联系与现金相联系与现金相联系与现金相联系由于退休引起的招由于退休引起的招由于退休引起的招由于退休引起的招聘聘聘聘公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型 运作职责被授权至各个战略业务单位运作职责被授权至各个战略业务单位运作职责被授权至各个战略业务单位运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位资产拥有单位资产拥有单位资产拥有单位l l他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责
28、任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务 业务流程例如汇报关系被简化业务流程例如汇报关系被简化业务流程例如汇报关系被简化业务流程例如汇报关系被简化 公司总部与业务单位签订绩效合同公司总部与业务单位签订绩效合同公司总部与业务单位签订绩效合同公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权外包外包外包外包 采购采购采购采购 维护维护维护维护集中服务集中服务集中服务集中服务共享服务共享服务共享服务
29、共享服务分散服务分散服务分散服务分散服务高高高高低低低低高高高高经济价值经济价值经济价值经济价值(业务和流程的业务和流程的业务和流程的业务和流程的)集中服务集中服务集中服务集中服务战略战略战略战略绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理资源配置资源配置资源配置资源配置 共享服务共享服务共享服务共享服务财务财务财务财务 法务法务法务法务人力资本人力资本人力资本人力资本ITITITIT 分散服务分散服务分散服务分散服务项目项目项目项目新投资新投资新投资新投资外包外包外包外包内部服务内部服务内部服务内部服务服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构规规规
30、规模模模模影影影影响响响响提高公司总提高公司总体管理能力体管理能力和运作效率和运作效率组织架构组织架构管理效率管理效率管理创新管理创新 建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术
31、手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构 缩短业务流程缩短业务流程缩短业务流程缩短业务流程(单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等)处理时间处理时间处理时间处理时间 减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作 信息传递速度快信息传递速度快信息传递速度快信息传递速度快 建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理
32、和决策体系 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用利用利用利用 对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响
33、组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置岗位的概念：一个岗位的概念：一个岗位的概念：一个岗位的概念：一个“岗位岗位岗位岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群qq核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置qq岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位
34、不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A流程图流程图流程流程流程流程 战略战略蓝图蓝图岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则原则原则原则原则说明说明说明说明“因事设岗因事设岗因事设岗因事设岗”原则原则原则原则 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应企业各
35、部门职责范围划定岗位，而不应企业各部门职责范围划定岗位，而不应企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗因人设岗因人设岗因人设岗”；岗位；岗位；岗位；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒和人应是设置和配置的关系，不能颠倒和人应是设置和配置的关系，不能颠倒和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则专业性原则专业性原则专业性原则 设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质的所需具有的能力素质的所需具有的能力素
36、质的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性技能。当两个或以上的岗位工作性技能。当两个或以上的岗位工作性技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质质相近，所需能力素质质相近，所需能力素质质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗技能也相关时，可以考虑将这些岗技能也相关时，可以考虑将这些岗技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并位合并位合并位合并工作量饱满原则工作量饱满原则工作量饱满原则工作量饱满原则 岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在岗位的设置应确保每个岗
37、位在正常工作条件、岗位绩效在“有效有效有效有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的 如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出
38、一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则现实性原则现实性原则现实性原则 考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置则应适当考虑修改岗位设置则应适当考虑修改岗位设置则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则扁平化组织原则扁平化组织原则扁平化组织原则 既考虑到最大限度的节约人力
39、成本，又要尽可能地缩短岗位既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少之间信息传递时间，减少之间信息传递时间，减少之间信息传递时间，减少“滤波滤波滤波滤波”效应，提高组织的战斗力效应，提高组织的战斗力效应，提高组织的战斗力效应，提高组织的战斗力和市场竞争力和市场竞争力和市场竞争力和市场竞争力 人力资本战略解决方案人力资本战略解决方案人力资本战略解决方案人力资本战略解决方案发展人力资本战略发展人力资本战略发展人力资本战略发展人力资本战略人力资本战略的考虑要人力资本
40、战略的考虑要点包括：点包括：公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？司绩效挂钩？怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资本战略，根据人力资本战略，设计以下企业人力资设计以下企业人力资本管理体系：本管理体系：人力资本人力资本战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资本战企业的人力资本战略和实施必须与其略和实施必须与其愿景、使命和价值愿景、使命和价值观保持高
41、度一致才观保持高度一致才能实现企业的战略能实现企业的战略目标目标愿景愿景使命使命价值观价值观战略目标战略目标通过构建核心能力，通过构建核心能力，企业达到制定的战略企业达到制定的战略目标：目标：愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系品牌管理能力品牌管理能力研发能力研发能力市场管理能力市场管理能力销售渠道管理销售渠道管理能力能力客户服务能力客户服务能力业务成本控制业务成本控制能力能力信息技术
42、能力信息技术能力惠普的战略性人力资本管理案例分析惠普的战略性人力资本管理案例分析惠普的战略性人力资本管理案例分析惠普的战略性人力资本管理案例分析人力资本战略规划人力资本战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理绩效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主
43、动性和创造力的发挥薪酬及激励机制薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系愿景愿景我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和
44、企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神行业性质行业性质产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略业务战略提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格领导风格BillHewlett、DaveP
45、ackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织权力下放程度很高战略性人力资本管理的全球最佳实践简介战略性人力资本管理的全球最佳实践简介战略性人力资本管理的全球最佳实践简介战略性人力资本管理的全球最佳实践简介全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践举例举例举例举例组建跨部门的联合工作小组，组建跨部门的联合工作小组，组建跨部门的联合工作小组，组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资本发展战略共同制定人力资本发展战略共同制定人力资本发展战略共同制定人力资本发展战略IBMIBM公司在其有关公司在其有关“竞争优势的优先排
46、序竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资本战略应适应竞的研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念谋求企业的价值观、经营理念谋求企业的价值观、经营理念谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一与整体战略目标之间的协同一与整体战略目标之间的协同一与整体战略目标之
47、间的协同一致致致致AEROJETAEROJET是一家生产军用传感器的厂商是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产该企业意识到员工是他们最大的资产,所以所以,公司于公司于19881988年采用了年采用了Total Quite Management(TQM)Total Quite Management(TQM)哲学哲学,公司的文化由此发生了很公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。气氛。明确人力资本部应如何支持企明确人力资本部应如何支持企明确人力资
48、本部应如何支持企明确人力资本部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组业实现战略目标、如何影响组业实现战略目标、如何影响组业实现战略目标、如何影响组织行为织行为织行为织行为惠普公司（惠普公司（H&PH&P）在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备提供有效途径，保证员工具备提供有效途径，保证员工具备提供有效途径，保证员工具备实现人力资本战略的技能实现人力资本战
49、略的技能实现人力资本战略的技能实现人力资本战略的技能AEROJETAEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。标。与其他部门共同承担人力资本与其他部门共同承担人力资本与其他部门共同承担人力资本与其他部门共同承担人力
50、资本的管理职能，也可以考虑人力的管理职能，也可以考虑人力的管理职能，也可以考虑人力的管理职能，也可以考虑人力资本外包服务资本外包服务资本外包服务资本外包服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资本问题得以解决以保证业务相关的人力资本问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，明确企业所需员工的人力市场，明确企业所需员工的人力市场，明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系参考市场水平制定薪酬体系参考市场水平制定薪酬体系参考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略