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1、供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理 （一）（一）当代供应链日趋复杂当代供应链日趋复杂供应链发展背景供应链发展背景供应链管理概念供应链管理概念供应链管理方法供应链管理方法供应链合作的关系供应链合作的关系什么是外包什么是外包(Outsourcing)？是企业整合利用其外部最优秀的专业是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，将其非核心业务转由这些资源化资源，将其非核心业务转由这些资源成，企业只致力于其核心竞争力的开发，成，企业只致力于其核心竞争力的开发，从而达到降低成本、提高效率、增强对从而达到降低成本、提高效率、增强对环境应变能力的一种管理方式。环境应变能力的一种管理方式。外包是物流与供应链
2、管理的动力源泉外包是物流与供应链管理的动力源泉!大量生产模式大量生产模式福特的大量生产系统福特的大量生产系统机械化机械化并行单元并行单元流水线流水线管理简化管理简化泰勒泰勒标准化标准化高产量高产量低单位成本低单位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水平的管理能力对大量生产方式的总结对大量生产方式的总结优点优点:缺点缺点:低成本低成本 非柔性非柔性 高产量高产量 高资本风险高资本风险 简化管理简化管理 不关注顾客不关注顾客 提高质量提高质量 工人不满意工人不满意 掩盖成本的增加掩盖成本的增加传统管理模式的主要特征传统管理模式的主要特征市场环境特征市场环境特征市场环境特征市场环境
3、特征：以规模化需求和区域性卖方市场为主：以规模化需求和区域性卖方市场为主生产方式特征生产方式特征生产方式特征生产方式特征：少品种大批量生产，刚性专用流水线：少品种大批量生产，刚性专用流水线管理组织特征管理组织特征管理组织特征管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多小、层次多管理思想和管理制度特征管理思想和管理制度特征管理思想和管理制度特征管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控：集权式，以追求稳定和控制为主制为主竞争模式竞争模式竞争模式竞争模式：以规模求效益：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入资本的高投入和教育、科技的低投入资本
4、的高投入和教育、科技的低投入资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需：大规模生产需要大量土地和设备，劳动的特点是简单重复劳动要大量土地和设备，劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征信息特征和系统特征信息特征和系统特征信息特征和系统特征：静态开环相对封闭的刚性系统：静态开环相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系企业与社会的关系、企业与企业的关系企业与社会的关系、企业与企业的关系企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系心，企业间是纯粹的竞争关系纵向一体化纵向一体化 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌在这种思想指导下，企业为了最
5、大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度高度自治自治”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：这就是人们说的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化”管理管理模式模式“纵向一
6、体化纵向一体化”管理模式的弊管理模式的弊端端增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来发挥出来电子商务在中国，理想状态下应电子商务在中国，理想状态下应节省节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省子商务只能节省11.61%的交易费用的交易费用 管理思想与组织模
7、式的转变管理思想与组织模式的转变企业所处环境变化企业所处环境变化信息技术、网络通信技术和交通技术的发展，以及世信息技术、网络通信技术和交通技术的发展，以及世界贸易一体化的趋势，使市场竞争呈现全球化的态势，界贸易一体化的趋势，使市场竞争呈现全球化的态势，不断涌现的新产品和新企业使市场竞争日趋激烈。不断涌现的新产品和新企业使市场竞争日趋激烈。社会对产品的需求趋于多样化、个性化和动态化。产社会对产品的需求趋于多样化、个性化和动态化。产品品种不断增加，批量不断缩小，生命周期越来越短，品品种不断增加，批量不断缩小，生命周期越来越短，顺应客户爱好（也称客户化或定制）、多品种中小批顺应客户爱好（也称客户化或
8、定制）、多品种中小批量生产已成为生产方式的主流。量生产已成为生产方式的主流。企业所处环境变化企业所处环境变化市场对企业的要求从原来的对质量、成本的要求演变市场对企业的要求从原来的对质量、成本的要求演变为现在的对时间（为现在的对时间（Time）、质量）、质量(Quality)、成本、成本(Cost)、创新创新(Innovation)和服务和服务(Service)等诸多方面的要求，而等诸多方面的要求，而且这些要求的内涵也在不断的变化。时间已成为竞争且这些要求的内涵也在不断的变化。时间已成为竞争力的第一要素，能否在最短的时间内开发出最新的产力的第一要素，能否在最短的时间内开发出最新的产品，并以最快的
9、速度推向市场，是赢得市场竞争的关品，并以最快的速度推向市场，是赢得市场竞争的关键。键。可持续发展的理念及对生态环境方面的关注，使人们可持续发展的理念及对生态环境方面的关注，使人们在生产过程和消费过程中更注意生态和环境方面的相在生产过程和消费过程中更注意生态和环境方面的相容性和友善性，综合考虑产品的环境影响与资源效率容性和友善性，综合考虑产品的环境影响与资源效率已成潮流。已成潮流。企业所处环境变化企业所处环境变化人们对劳动环境、劳动内容和自身主动地位的要求不人们对劳动环境、劳动内容和自身主动地位的要求不断提高，人们希望逐步摆脱在生产过程中的被动地位，断提高，人们希望逐步摆脱在生产过程中的被动地位
10、，在发挥主动创造性的工作中享受乐趣。在发挥主动创造性的工作中享受乐趣。微电子、新材料和集成技术的进展，使产品结构发生微电子、新材料和集成技术的进展，使产品结构发生了革命性的变化，机电一体化、模块化已成为产品的了革命性的变化，机电一体化、模块化已成为产品的发展趋势。计算机和网络技术的飞速发展，也深刻影发展趋势。计算机和网络技术的飞速发展，也深刻影响着产品的设计过程、制造过程、行销及售后服务过响着产品的设计过程、制造过程、行销及售后服务过程，并改变着产品的结构和功能。程，并改变着产品的结构和功能。管理模式的转变管理模式的转变从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化 Vert
11、ical Integration Horizontal Integration从从“大而全、小而全大而全、小而全”向敏捷网络化制造转化向敏捷网络化制造转化从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产转化的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成一种一种“横向一体化横向一体化”管理热潮。许多企业将原有的非管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。供应链
12、管理供应链管理横向一体化的代表横向一体化的代表 借助信息技术借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效个系统的成本、提高各企业的效益。益。横向一体化横向一体化外包外包供应链供应链供应链（供应链（Supply Chain）是在相互关联的部门或业务伙伴之间是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物
13、流、资金流和信息流，覆盖所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品从产品(或服务或服务)设计、原材料采购、制造、设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。包装到支付给最终用户的全过程。供应链的概念供应链的概念 供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客所供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产成品（包括中间产品和产成成品（包括中间产品和产成 品），并把产品品），并把产品送达最终顾客。送达最终顾客。供供应应源源需需求求源源原辅料供应商原辅料供应商供应商的供应商供应商的供应商间接客户间接客户直接客户直接客户企业企业供
14、应链的类型供应链的类型供应链的类型供应链的类型内部供应外部供应企业内外稳定供应动态供应稳定性质平衡供应倾斜供应市场容量效率供应反应供应功能模式供应链链链链链链链链链链供应链的结构模型供应链的结构模型供应链的结构模型供应链的结构模型供供应应商商供应商供应商制造制造装配装配分销分销零售零售用户用户需需求求商商信信息息流流供应商的供应供应商的供应商商用户的用户用户的用户物流物流/服务流服务流资金流资金流供应商供应商用户用户核心企业核心企业供应链管理的定义供应链管理的定义供应链管理（供应链管理（Supply Chain Management）为满足客户需要的服务水准，对从供为满足客户需要的服务水准，对
15、从供应商、制造商、分销商、零售商，直到应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道进行整体管理和最终用户间的整个渠道进行整体管理和优化。优化。供应链管理的发展历程供应链管理的发展历程第一阶段：萌芽阶段（第一阶段：萌芽阶段（19801989）美国管理学家美国管理学家Stevens在在1989年提出年提出SCM的概念。认为的概念。认为SCM是一种集成的思想，包括企业内部集成和企业外部集是一种集成的思想，包括企业内部集成和企业外部集成，供应链成员间合作非常重要。成，供应链成员间合作非常重要。第二阶段：初步形成阶段（第二阶段：初步形成阶段（19901995）供应链成员间存在利益冲突，导致供应
16、链成员间存在利益冲突，导致SCM绩效不高；信息绩效不高；信息不能在供应链成员间有效共享成为企业提高竞争力的障不能在供应链成员间有效共享成为企业提高竞争力的障碍。碍。第三阶段：建立合作伙伴关系（第三阶段：建立合作伙伴关系（1996至今）至今）前一时期提出前一时期提出“协调供应链协调供应链”，主张各合作公司之间一致，主张各合作公司之间一致“协调对外协调对外”。之后又强调与尽可能少的供应商合作，对。之后又强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价合作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程。过程。SCM概念剖析概念剖析拓扑结构型定义拓扑结构型定义静态、拓扑
17、结构型定义：静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）（企业、供应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争间的竞争供应商供应商制造商制造商分销商分销商SCM概念剖析概念剖析运行机制型定义运行机制型定义动态、运行机制型定义：动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）控制）重要推论：重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学信息流信息流信息流信息流物流物流物流物
18、流供应商生产车间分销体系客 户零售商商流与资金流商流与资金流商流与资金流商流与资金流供应链及供应链管理的特征供应链及供应链管理的特征复杂性。复杂性。供应链网链结构上各节点企业组成的跨度（层次）供应链网链结构上各节点企业组成的跨度（层次）不同，即供应链往往由多个、多类型甚至多国企业组成，不同，即供应链往往由多个、多类型甚至多国企业组成，所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更为复杂。所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更为复杂。动态性。动态性。因企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链网因企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链网链结构上各节点企业要不断更新，从而使供应链具有明显链结构上各节点
19、企业要不断更新，从而使供应链具有明显的动态性。的动态性。面向用户需求。面向用户需求。不仅供应链的形成和重组是基于市场需求的，不仅供应链的形成和重组是基于市场需求的，而且在供应链运作过程中，用户的需求拉动也是供应链中而且在供应链运作过程中，用户的需求拉动也是供应链中信息流、产品信息流、产品/服务流、资金运作的驱动源。服务流、资金运作的驱动源。交叉性。交叉性。供应链节点企业可以同时是多个供应链的成员，众供应链节点企业可以同时是多个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构，从而增加了供应链协调管理的难多供应链形成交叉结构，从而增加了供应链协调管理的难度。度。供应链管理的管理思想供应链管理的管理思想强调核
20、心竞争力强调核心竞争力资源外用资源外用(Outsourcing)合作性竞争合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标延迟制造延迟制造(Postponement)原则原则更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重缩短物流周期与缩短制造周期同等重供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念从从“纵向一体化纵向一体化”转向转向“横向一体化横向一体化”管理管理从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理从产品管理转
21、向顾客管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理供应链管理研究的供应链管理研究的供应链管理研究的供应链管理研究的主主主主 要要要要 内内内内 容容容容集成化供应链管理集成化供应链管理基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络（信息共享）（信息共享）同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划需求需求生产
22、计划生产计划物流物流供应供应供应链管理界面供应链管理界面供应链管理界面供应链管理界面信件信件传真传真电话电话EDIWEB面对面面对面供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商E-采购与战略资源采购与战略资源供应商关系供应商关系供应商关系供应商关系产品和服产品和服务设计务设计 产品产品 制造制造 CRM 信件信件传真传真电话电话EDIWEB面对面面对面用户用户用户的用户用户的用户售后服务售后服务与技术支与技术支持持 实现实现/电子实现电子实现(eFulfillment)需求和供需求和供应计划应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（
23、工作流、界面、中间件和软件管理等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道供应商渠道用户渠道用户渠道B2B企业运作管理模式的变化企业运作管理模式的变化企业运作管理模式的变化企业运作管理模式的变化电子商务电子商务消除浪费消除浪费拉动式拉动式推动式推动式基本基本特征特征供应链供应链精细生产精细生产准时化准时化生产生产制造资源制造资源计划计划管理管理模式模式21世纪世纪初初20世纪世纪90 年代末年代末20世纪世纪90年代初年代初20世纪世纪80年代年代时间时间供应链管理的发展阶段供应链管理的发展阶段
24、阶段阶段时间时间名称名称内容内容第一第一阶段阶段20世纪世纪80年代年代萌芽萌芽出现出现集成合作集成合作思想思想第二第二阶段阶段20世纪世纪90年代前期年代前期初步初步形成形成提高整体提高整体竞争力竞争力第三第三阶段阶段20世纪世纪90年代后期年代后期合作合作发展发展协调对外协调对外合作合作美国管理学家美国管理学家Stevens在在1989年提出年提出SCM的概念的概念认为认为SCM是一种集成的思想是一种集成的思想包括企业内部集成和企业外部集成包括企业内部集成和企业外部集成供应链成员间合作非常重要。供应链成员间合作非常重要。供应链成员间存在利益冲突，导致供应链成员间存在利益冲突，导致SCM绩效
25、不高绩效不高信息不能在供应链成员间有效共享信息不能在供应链成员间有效共享成为企业提高竞争力的障碍成为企业提高竞争力的障碍前一时期提出前一时期提出“协调供应链协调供应链”，主，主张各合作公司之间一致张各合作公司之间一致“协调对外协调对外”之后又强调与尽可能少的供应商合之后又强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择是分步骤的、作，对合作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程考虑多种因素的综合评价过程供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理供应链管理的研究是从物流管理研究开始的供应链管理的研究是从物流管理研究开始的实物分销实物分销Physical Distribution物流物流Log
26、istics供应链供应链Supply Chain供应链管理是物流管理的延伸供应链管理是物流管理的延伸物流管理有狭义和广义两方面的含义：物流管理有狭义和广义两方面的含义：狭义的物流管理狭义的物流管理指物资的采购、运输、配送、贮备指物资的采购、运输、配送、贮备等活动，是企业之间的物资流通活动。等活动，是企业之间的物资流通活动。广义的物流管理广义的物流管理包括从原材料到产品整个生产过程包括从原材料到产品整个生产过程的物料转化过程，即供应链管理。的物料转化过程，即供应链管理。供应链管理是物流管理的延伸供应链管理是物流管理的延伸供应链管理是物流管理的延伸供应链管理是物流管理的延伸物流贯穿于整个供应链。物
27、流贯穿于整个供应链。供应链实质包含供应链实质包含“供供”与与“需需”两方面，每一个环节都存在两方面，每一个环节都存在“供供应应”和和“需求需求”关系，可以理解为关系，可以理解为“供需链供需链”。而物流是连接。而物流是连接“供应方供应方”和和“需求方需求方”的纽带，供应链可以认为是的纽带，供应链可以认为是“物流链物流链”。供应链强调的是系统的整合和优化。供应链强调的是系统的整合和优化。供应链管理实际上是把物流和企业全部活动（如生产制造活动等）供应链管理实际上是把物流和企业全部活动（如生产制造活动等）作为一个统一的过程来管理，通过与供应链中的上游、下游企业作为一个统一的过程来管理，通过与供应链中的
28、上游、下游企业的整合，形成先进的物流系统。的整合，形成先进的物流系统。作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可增值的产品。增值的产品。供应链是物流系统的充分延伸，是产品与信息从原材料到最终消供应链是物流系统的充分延伸，是产品与信息从原材料到最终消费者之间的增值服务。目标不仅是降低成本，更重要的是提供用费者之间的增值服务。目标不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务。各种物料从采购到制造到分销，是一个户期望以外的增值服务。各种物料从采购到制造到分销，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。不断增加其市场价值或附加值的增值过程。供
29、应链管理的实施步骤供应链管理的实施步骤阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟供应链的典型管理方法供应链的典型管理方法供应链的典型管理方法供应链的典型管理方法QR Quick ResponseECR Efficient Customer ResponseABC Activity-Based CostingVCA Value Chain A
30、nalysisABCABCABCABC方法定义方法定义方法定义方法定义基于活动的成本控制基于活动的成本控制 Activity-Based CostingABC定义定义 一种新的成本计算方法，通过一种新的成本计算方法，通过计算合作伙伴的总成本选择合计算合作伙伴的总成本选择合作伙伴作伙伴ABCABC方法概述方法概述方法概述方法概述ABC方法方法 是以作业为成本核算对象，通过是以作业为成本核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，以作业量为成本动因来确认和计量作业量，以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法基础分配间接费用的成本计算方法ABC方法方法 是一个过程，它超越了传统成本是一个过程，它超越了
31、传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和服务分配给相关的产品和服务ABC方法方法 帮助管理者了解耗费资源的真正帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本原因和每项产品与服务的真实成本ABCABC的用途的用途把管理费用分配到各项产品或服务把管理费用分配到各项产品或服务了解企业内部各项活动的实际成本了解企业内部各项活动的实际成本了解各项项产品或服务的实际成本了解各项项产品或服务的实际成本了解企业产品、服务和顾客的赢利了解企业产品、服务和顾客的赢利
32、能力能力量化、测量、分析和改进企业的业量化、测量、分析和改进企业的业务流程务流程VCAVCA方法定义方法定义价值链分析价值链分析 Value Chain Analysis VCA定义定义 是一个过程，是企业使用的一套是一个过程，是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况，工具，用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响评价拟定的改进措施的潜在影响使用使用VCAVCA原因原因 企业实施企业实施ECR计划确定工作重点和计划确定工作重点和战略方向时，用战略方向时，用VCA解决问题解决问题企业业绩企业业绩业务目标业务目标贸易伙伴贸易伙伴应变能力应变能力VCAVCA分析与应用分析与应用VCA
33、 分析分析杂货业活动模型杂货业活动模型成本基准确定模型成本基准确定模型方法评估模型方法评估模型成本和成本降低估成本和成本降低估测模型测模型VCA 应用应用单个企业的应用单个企业的应用确定贸易伙伴的确定贸易伙伴的机会机会建立全国的工业建立全国的工业结构结构供应链管理对经营者作用供应链管理对经营者作用供应链管理对经营者作用供应链管理对经营者作用 对经营者的资源能对经营者的资源能:效率提升、能力更大；效率提升、能力更大；适应市场、及时反应；适应市场、及时反应；物尽其用、货畅其流物尽其用、货畅其流。供应链管理对社会作用供应链管理对社会作用第四方物流第四方物流供应链的链状模型供应链的链状模型供应链的链状
34、模型供应链的链状模型;链状模型链状模型 模型模型I铁矿铁矿矿砂商矿砂商钢铁厂钢铁厂钢材商钢材商用户用户 模型模型II ABCDE;供应链的方向供应链的方向 上游上游中游中游下游下游;供应链的级供应链的级2级供应级供应1级供应级供应生产厂生产厂1级分销级分销2级分销级分销 供应链的网状模供应链的网状模供应链的网状模供应链的网状模v网状模型网状模型 模型模型III hAmBkCnDiEv入点入点 出点出点 模型模型I 铁矿铁矿 模型模型I 用户用户v子网子网 内部结构复杂的企业集团的组织结构内部结构复杂的企业集团的组织结构 供应链合作关系的重要性供应链合作关系的重要性供应链合作关系的重要性供应链合
35、作关系的重要性供应商供应商制造商制造商批发商批发商零售商零售商物流物流企业企业物流物流企业企业物流物流企业企业信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库自动补充在库自动补充年销售保证年销售保证产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库自动补充在库自动补充年销售保证年销售保证信息公开信息公开年购入量保证年购入量保证产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开大宗订单的事前联络大宗订单的事前联络输送量的平均化输送量的平均化年运输量的保证年运输量的保证定点超越计划的协调定点超越计划的协调问题：信息公开问题：信息公开真的能够做到吗真的能够做到吗？合作关系中存在的问题合作关系中存
36、在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。企业外部资源利用低，企业）缺乏主动出击市场的动力和积极性。企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企进行合）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企进行合作方式上，作方式上，“以我为主以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的代理模式。委
37、托代理的“激励成本激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的的“败德行为败德行为”相当严重。相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于）由于“棘轮效应棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。）企业与企业之间信息传递工具落后。供应商作为伙伴和对手对比供应商作为伙伴和对手对比供应商作为伙伴和对手对比供应商作为伙伴和对手对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量供应商
38、数量 一个或几个一个或几个 许多，使它们互相争斗许多，使它们互相争斗关系维持时间关系维持时间 长期长期 短暂短暂低价格低价格 适度重要适度重要 主要考虑因素主要考虑因素可靠性可靠性 高高 可能不高可能不高公开程度公开程度 高高 低低质量质量 确保供应源，供应商认证确保供应源，供应商认证 买方观点买方观点业务量业务量 大大 也许小，供应商多也许小，供应商多位置位置 由于生产周期与服务而靠近由于生产周期与服务而靠近 非常分散非常分散柔性柔性 比较高比较高 比较低比较低供应链企业间合作要达到的目标供应链企业间合作要达到的目标1）对于制造商）对于制造商/买主买主 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低
39、合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解对用户需求更好的了解/理解理解 提高运作质量提高运作质量供应链企业间合作要达到的目标供应链
40、企业间合作要达到的目标提高零部件生产质量提高零部件生产质量降低生产成本降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方）对于双方 改善相互之间的交流改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲
41、突解决能力降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本减少管理成本提高资产利用率提高资产利用率1:1:分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价评价合作伙伴合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修修改改评评价价标准标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术合作伙
42、伴选择与评价步骤合作伙伴选择与评价步骤合作伙伴的选择方法合作伙伴的选择方法1）直观判断法）直观判断法 2）招标法）招标法 3）协商选择法）协商选择法 4）采购成本比较法）采购成本比较法 5）ABC成本法成本法 6）层次分析法）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法）合作伙伴选择的神经网络算法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业“之之”字图评价选择法字图评价选择法合作伙伴选择方法合作伙伴选择方法层次分析法层次分析法在供应链绩效评价指标因素
43、中，有些因素是可以定量在供应链绩效评价指标因素中，有些因素是可以定量化的，如成本等。但有些因素是不能简单地用数量来化的，如成本等。但有些因素是不能简单地用数量来表示的，如合作信誉、质量等，它们一般是用较好、表示的，如合作信誉、质量等，它们一般是用较好、一般、差等定性的概念来表示。为此，对于供应链绩一般、差等定性的概念来表示。为此，对于供应链绩效评价问题需要一种能将定性和定量相结合的综合评效评价问题需要一种能将定性和定量相结合的综合评价决策的方法。价决策的方法。由由Satty教授提出的层次分析法（教授提出的层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称，简称AHP）正是这
44、样一种多因素综合评价决）正是这样一种多因素综合评价决策方法，它较好地对决策思维中的定性问题进行了定策方法，它较好地对决策思维中的定性问题进行了定量化的描述，因而在政治、经济、技术等领域获得了量化的描述，因而在政治、经济、技术等领域获得了广泛应用。广泛应用。基于基于AHP的供应链选择评价方法的供应链选择评价方法首先将决策问题条理化和层次化，根据问题的性质和要首先将决策问题条理化和层次化，根据问题的性质和要达到的总目标确定评价因素集，按照因素之间的相互关达到的总目标确定评价因素集，按照因素之间的相互关联影响以及隶属关系对这些评价因素进行分层组织，形联影响以及隶属关系对这些评价因素进行分层组织，形成
45、准则层。成准则层。将系统分析归结为根据最低层（称为方案层，这里是侯将系统分析归结为根据最低层（称为方案层，这里是侯选供应商）相对于最高层（称为目标层，这里是选择最选供应商）相对于最高层（称为目标层，这里是选择最佳的供应商）的相对重要性权值，来进行问题的决策。佳的供应商）的相对重要性权值，来进行问题的决策。这里着重考虑制造能力、制造成本、质量、交货期和合这里着重考虑制造能力、制造成本、质量、交货期和合作信誉作信誉5个影响因素。为说明方便，没有对上述因素进个影响因素。为说明方便，没有对上述因素进行进一步的细分（即准则层仅有一层）。行进一步的细分（即准则层仅有一层）。供应商评价选择层次分析模型供应商
46、评价选择层次分析模型选择最佳的合作伙伴选择最佳的合作伙伴选择最佳的合作伙伴选择最佳的合作伙伴制造能力制造能力制造能力制造能力制造成本制造成本制造成本制造成本质量质量质量质量交货期交货期交货期交货期合作信誉合作信誉合作信誉合作信誉侯选合作伙伴侯选合作伙伴侯选合作伙伴侯选合作伙伴2 2侯选合作伙伴侯选合作伙伴侯选合作伙伴侯选合作伙伴n n目标层目标层目标层目标层准则层准则层准则层准则层方案层方案层方案层方案层思考题:1、你企业最大的合作伙伴是什么企业？你企业对合作伙伴的主要选择标准是什么？采用了那些选择方法？2、供应链常用方法中，你企业采用哪种？有什么显著效果吗？3、如果采用拓扑学说进行分析，你所在企业的供应链管理是什么特点？