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1、执行力行力内容提要一、一、执行力的内涵及特征行力的内涵及特征二、二、执行力的行力的现代价代价值三、当前三、当前执行不力的表行不力的表现四、四、执行不力的原因行不力的原因五、五、执行力提升的路径行力提升的路径六、做高素六、做高素质的管理者的管理者一、执行力的内涵及特征（一）来源（一）来源 最初来源：企最初来源：企业管理研究管理研究 二战后，日本经济发展异常迅速，美国人对日本“奇迹”惊叹不已，渴望能把成功的秘诀学过来。于是在70年代末、80年代初，掀起了一场日美管理比较研究热潮，这个热潮催生了组织“领导理念”、“领导力”和“执行力”等概念。Execution:the Discipline of G
2、etting Things Done，Larry Bossidy，Ram Charan，2002.他们认为：a.执行是企行是企业战略的内在略的内在组成部分成部分b.执行是行是领导者的主要工作者的主要工作c.执行是行是组织文化的核心要素文化的核心要素延伸到各种延伸到各种组织 一、执行力的内涵及特征 （一）来源（一）来源 10多年前几大国际咨询组织进入中国后，许多中国组织在“战略至上”的认识下取得飞速发展（如联想的“贸工技”、海尔的“先难后易”和长虹的“规模效益”等）。随着致加西亚的一封信和执行等书的热销，有人开始认为组织战略正走向趋同化，组织成败的决定因素应是执行力。古今中外皆可得见执行力重要性
3、的认识：孔子在论语中说：“言必信，行必果”；致加西亚的一封信是西方关于执行力的经典故事：主人公罗文作为一个普通军人，在不知送信地方的情况下，忠于职守，不惧艰难险阻，完成了“把信送给加西亚”的历史任务。一、执行力的内涵及特征（二）定（二）定义“执行行”：确保个人或：确保个人或组织正确地做事正确地做事“执行力行力”：狭：狭义上指的是个人或上指的是个人或组织正确地做事的能力；正确地做事的能力；广广义上指上指组织的各个管理的各个管理层次、各个次、各个经营单位、各个位、各个岗位位的的员工工贯彻执行上行上级制定的制定的战略决策、措施、略决策、措施、发展机会和展机会和实现组织战略目略目标的能力，是管理者最基
4、本的能力之一。的能力，是管理者最基本的能力之一。内容内容学学习能力能力操作能力操作能力规划能力划能力组织协调能力能力创新能力新能力不是不是简单的服从命令的服从命令一、执行力的内涵及特征（三）特征（三）特征目目标性、性、实务性、性、经常性、果断性、灵活性常性、果断性、灵活性战略与执行力是互动的战略与执行力是互动的 对于不同的于不同的组织在不同的在不同的历史史发展展时期和期和阶段，段，应该各有各有侧重。在一个重。在一个组织要要转型的型的时候，候，发展展战略就略就显得十分重要。得十分重要。但是如果但是如果组织的的发展展战略已略已经确定，确定，执行力就行力就显得更加重要得更加重要了。了。执行与执行力是
5、两个概念执行与执行力是两个概念 很多很多组织在制定在制定战略略时，忽略了，忽略了执行力就去行力就去执行，行，这在在执行的行的过程中肯定会程中肯定会产生生问题。那些成功的。那些成功的组织，除了有正确，除了有正确的的战略，略，还在于能在于能够彻底的底的执行行这个正确个正确战略。略。案例：案例：某地的一群老鼠深为一只凶狠无比、擅于捕鼠的猫所苦。于是某天老鼠们相聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀大猫的雄心壮志，不过想探知猫的行踪，早做防范。有只老鼠的提议立刻得到了全票通过在猫的脖子上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”点评：不难理解，这是个讽刺“坐
6、而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，成就大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？思考：思考：执行与行与执行力的区行力的区别有哪些？良好的有哪些？良好的组织执行行力来源何力来源何处？二、执行力的现代价值 任何任何组织的的发展都离不开展都离不开执行力行力（一）（一）执行力是行力是组织内在的必然要求内在的必然要求;组织执行力的行力的强弱直接制弱直接制约着着组织实现
7、目目标的程度，缺少的程度，缺少强大的大的执行力，行力，组织确立的目确立的目标将是无木之本，无源之水；将是无木之本，无源之水；（二）（二）执行力是行力是组织内的各内的各级管理人管理人员的必的必备素素质;各个各个层级都需具都需具备（三）（三）执行力是行力是组织成功成功执行上行上级决策的关决策的关键。再高明的决策，再完美的方案，也会被扼再高明的决策，再完美的方案，也会被扼杀在低在低执行力者行力者之手之手二、执行力的现代价值执行有力、行有力、执行到位，就会事半功倍；行到位，就会事半功倍；执行不力、行不力、执行不到位，就会一事无成；行不到位，就会一事无成；光有意光有意图、战略与决策不行，略与决策不行，还
8、要有要有执行，行，还要有要有靠前指靠前指挥 没有没有执行力，再好的行力，再好的战略是空略是空谈，再好的思路是空，再好的思路是空想，再好的机遇也是想，再好的机遇也是过眼云烟；眼云烟；天下天下难事，必做于易；天下大事，必成于事，必做于易；天下大事，必成于细。多些。多些激情，少些惰性。激情，少些惰性。案例：案例：20082008年年9 9月月1515日上午日上午1010时，拥有时，拥有158158年历史的美国第四大年历史的美国第四大投资银行投资银行雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷瞬间通过电视、广播和网
9、络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，所思的是，1010时时1010分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入将冻结的银行账户转入3 3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。包子打狗有去无回。调查结果显示了被询问人员在这调查结果显示了被询问人员在这1010分钟内忙了些什么：分钟内忙了些什么：首席首席执行官行官乌尔里奇里奇施施罗德：我知道今天要按照德：我知道今天要按照协议预先的先的约定定转账，至于是否撤
10、至于是否撤销这笔巨笔巨额交易，交易，应该让懂事会开会懂事会开会讨论决定。决定。董事董事长保保卢斯：我斯：我们还没有得到没有得到风险评估估报告，无法及告，无法及时做出正确的做出正确的决策。决策。董事会秘董事会秘书史里芬：我打史里芬：我打电话给国国际业务部催要部催要风险评估估报告，可是那告，可是那里里总是占是占线。我想，。我想，还是隔一会再打吧。是隔一会再打吧。负责处理与雷曼兄弟公司理与雷曼兄弟公司业务的高的高级经理希特霍芬：我理希特霍芬：我让文文员上网上网浏览新新闻，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即一旦有雷曼兄弟公司消息就立即报告，告，现在我要去休息室喝杯咖啡。在我要去休息室喝杯咖啡。文文员施特施特
11、鲁：1010时3 3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破破产保保护的的新新闻，马上跑到希特霍芬的上跑到希特霍芬的办公室。当公室。当时，他不在，他不在办公室，我就写了公室，我就写了张便条便条放在放在办公桌上，他回来后会看到的。公桌上，他回来后会看到的。结算部算部经理德理德尔布布吕克：今天是克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原的指令，那就按照原计划划转账吧。吧。结算部自算部自动付款系付款系统操作操作员曼斯坦因：德曼斯坦因：德尔布布吕克克让我我执行行转账操作，我什操作，我什么也没么也没问就做了。就做
12、了。公关部公关部经理理贝克：雷曼兄弟公司破克：雷曼兄弟公司破产是板上是板上钉钉的事。我本想跟的事。我本想跟乌尔里奇里奇施施罗德德谈谈这件事，但上午要会件事，但上午要会见几个克几个克罗地地亚客人，客人，觉得等下午再找他也得等下午再找他也不不迟，反正不差，反正不差这几个小几个小时。在在这家家银行，上到董事行，上到董事长，下到操作，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了造出了“德国最愚德国最愚蠢的蠢的银行行”。思考：思考：1、执行力究竟是什么？行力究竟是什么？2、您所
13、理解的、您所理解的执行力包括哪些内容？行力包括哪些内容？三、当前执行不力的表现（一）（一）执行不力的表行不力的表现1 1、替代性、替代性执行行（偷梁换柱）2 2、选择性性执行行 （趋利避害，根据自身利益需要对上级决策内容进行取舍）3 3、附加性、附加性执行行 （附加了一些原决策目标所没有规定的不恰当内容，扩大决策的控制范围）三、当前执行不力的表现（一）（一）执行不力的表行不力的表现4 4、象征性象征性执行行 （口头上支持，或书面表态，但没有任何具体的操作性措施）5 5、决策不决策不执行行 （将有关决策束之高阁）6 6、决策乱决策乱执行行 三、当前执行不力的表现（二）国人（二）国人对执行力的行力
14、的态度度 1.1.缺乏缺乏对执行力重要性的行力重要性的认识（可以将人送入太空，却往往连耳机都做不好）2.2.不追求完美不追求完美（“差不多”、“大概”、“马马虎虎”、“还可以”）3.3.不不够尽尽职(“世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”)4.4.缺少缺少对“标准准”的追求的追求(三鹿奶粉、疫苗事件)思考：您认为您所在的单位存在执行不力的现象吗？如存在，表现在哪些方面？四、执行不力的原因（一）（一）执行主体的因素行主体的因素1.1.执行主体存在不利心行主体存在不利心态执行主体行主体执行激情缺失行激情缺失执行主体的行主体的执行行态度偏离度偏离执行主体的行主体的执行信念不足行信念不足2.2.执行主体
15、能力短缺行主体能力短缺韦尔奇框架韦尔奇框架文化亲和力文化亲和力能力能力：个人能力强，文化亲和力差；：个人能力强，文化亲和力差；：个人能力强，文化亲和力强；：个人能力强，文化亲和力强；：个人能力差，文化亲和力差；：个人能力差，文化亲和力差；：个人能力差，文化亲和力强。：个人能力差，文化亲和力强。管理的原则：管理的原则：防用加弃用；：防用加弃用；：重用；：重用；：弃用；：弃用；：帮用。：帮用。案例：阿案例：阿诺德德和布和布鲁诺同同时受雇于一家店受雇于一家店铺，拿著同，拿著同样的薪水。的薪水。可是不久后阿可是不久后阿诺德青云直上，而布德青云直上，而布鲁诺却原地踏步。布却原地踏步。布鲁诺到到老板那儿老
16、板那儿发牢牢骚。老板耐心地听完他的抱怨，。老板耐心地听完他的抱怨，说道：道：“布布鲁诺麻麻烦您去集市一趟，看看今天早上有什么您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的的东西。西。”布布鲁诺从集市上回来向老板从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一，今早集市上只有一个个农民拉了一民拉了一车土豆在土豆在卖。“有多少？有多少？”老板老板问。布。布鲁诺赶快赶快又跑到集市上，然后回来告又跑到集市上，然后回来告诉老板老板说一共有一共有40 40 袋土豆。袋土豆。“价价格是多少？格是多少？”布布鲁诺第三次跑到集市上第三次跑到集市上问来了价格。来了价格。“好吧，好吧，”老板老板对他他说，“现在在请你坐在椅子上你坐
17、在椅子上别说话，看看，看看别人怎么人怎么说。”阿阿诺德很快就从集市上回来了，向老板德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到，到现在在为止，只有一个止，只有一个农民在民在卖土豆，一共土豆，一共4040袋子，价格是多少；土袋子，价格是多少；土豆豆质量很不量很不错，他，他带回来一个回来一个让老板看看。老板看看。这个个农民一个民一个钟头以后以后还会运来几箱西会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西子的西红柿柿卖得很快，得很快，库存已存已经不多了。他想不多了。他想这么便宜的西么便宜的西红柿老板肯定会要柿老板肯定会要进一些的，所以他不一些的，所以他不仅带回了一个
18、西回了一个西红柿做柿做样品，而且把那个品，而且把那个农民也民也带来了，他来了，他现在正在外面等回在正在外面等回话呢。此呢。此时，老板，老板转向布向布鲁诺，说：“现在你知道在你知道为什么阿什么阿诺德的薪水德的薪水比你高了吧？比你高了吧？”四、执行不力的原因（二）制度因素（二）制度因素1.1.组织架构不合理架构不合理组织架构是否合理，在很大程度上决定着架构是否合理，在很大程度上决定着组织的的执行力水平。行力水平。纵向向权力力结构划分不合理构划分不合理横向部横向部门职能能设计不合理不合理2.2.缺乏有效的缺乏有效的监督机制督机制缺乏有力的缺乏有力的监督机制是造成督机制是造成组织执行不力的主要原因之一
19、。行不力的主要原因之一。缺乏缺乏强有力的有力的监督主体和多督主体和多样的的监督形式督形式缺乏配套的缺乏配套的责任追究制任追究制四、执行不力的原因（三）利益因素的存在（三）利益因素的存在利益利益,就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福观与之与之联系的系的东西；西；换句句话说,利益其利益其实就是我就是我们每一个人每一个人认为对自己的幸福是必要的自己的幸福是必要的东西。西。利益利益对组织执行力的影响行力的影响自利性的自利性的倾向向四、执行不力的原因（四）（四）组织的的文化因素文化因素文化是其成文化是其成员共享的价共享的价值观念、信念和念、信念和规范的
20、范的总和。和。消极文化：消极文化：“官本位官本位”文化文化 “熟人社会熟人社会”文化文化 “安于安于现状状”文化文化缺乏缺乏组织执行力文化行力文化-组织执行力文化是指行力文化是指组织内的全体内的全体执行主体所共享的关于行主体所共享的关于“执行行”理念、信念以及行理念、信念以及行为规范的范的总称。称。上上联：今天会明天会会会重要：今天会明天会会会重要 下下联：这思路那思路路路都好思路那思路路路都好 横批：横批：谁来落来落实思考：您认为：您所在组织中存在的执行不力的真正原因有哪些？五、执行力提升的途径（一）（一）强化化责任意任意识个体的个体的责任意任意识是推是推动执行力的内行力的内驱力力 高度的高
21、度的责任心任心责任感是提高任感是提高执行力的基行力的基础 管理者要将管理者要将责任意任意识的的强化渗透到工作的方方面面：化渗透到工作的方方面面：对上上级负责 对自己自己负责 对下属下属负责 对工作工作负责 通通过加加强责任意任意识，将，将责任感内化任感内化为贯彻上上级指令、指令、协调组织日常工作，推日常工作，推动组织不断不断创新新发展的不竭展的不竭动力力 案例：20002000年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生产设备是按宇航食品要求设计的。产设备是按宇航食品要求设计的。但一次某位员工错把没有洗净消毒的器皿送入生产工但一次某位员工错把没有洗净消毒的器
22、皿送入生产工艺流程，造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例艺流程，造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件。的中毒事件。工厂全部停产，总领导者辞职，并在各大报刊作全版工厂全部停产，总领导者辞职，并在各大报刊作全版道歉广告，各类损失合计道歉广告，各类损失合计110110亿日元。亿日元。点点评：责任意任意识，执行行细节五、执行力提升的途径（二）不断培养和提高个体（二）不断培养和提高个体执行力行力 从个体从个体层面，提升管理者面，提升管理者执行力的主体是管理者自身，行力的主体是管理者自身，因此管理者因此管理者应当：当：1.1.充分掌握充分掌握执行的知行的知识 2.2.加加强执行技
23、能行技能训练 3.3.加加强执行修养的培养行修养的培养 4.4.不忘管理者的不忘管理者的执行角色行角色五、执行力提升的途径（三）健全管理系（三）健全管理系统和管理体制和管理体制执行力体行力体现于于组织管理系管理系统和管理机制的各个和管理机制的各个环节 管理系管理系统和管理机制反和管理机制反过来又促来又促进着着组织管理者管理者执行力行力的提升的提升 管理者管理者应当：当：1.1.制定恰当的制定恰当的执行工具行工具 2.2.选择科学的科学的执行方法行方法 3.3.设计合理的合理的执行流程行流程 4.4.及及时公正地公正地检查与与评估估 5.5.建建设和和谐的管理集体的管理集体案例：联想和惠普裁员案
24、例：联想和惠普裁员 惠普惠普l3 3月月6 6日启动裁员计划，日启动裁员计划，7 7日讨论名单，日讨论名单，8 8日提交名单，日提交名单，9-109-10日日HRHR审核，并办理手续，审核，并办理手续，1111日面谈日面谈l面谈之前，一切手续都已经办完；面谈面谈之前，一切手续都已经办完；面谈的同时邮箱、人力地图和的同时邮箱、人力地图和ICIC卡等全部被注卡等全部被注销；面谈后销；面谈后2 2小时内必须离开组织小时内必须离开组织l联想末位淘汰联想末位淘汰5%5%，战略裁员，战略裁员5%5%，裁员总，裁员总数超过数超过10001000人（全部是员工），为联想节人（全部是员工），为联想节省省2 2亿
25、元亿元l20042004年年2 2月，联想月，联想3 3年的多元化战略尝试年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩失败，被迫进行战略收缩l员工被裁走之前都会大吃大喝一顿，员工被裁走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会开欢送会l被裁员工可以拿到被裁员工可以拿到2 2年的工资，而且年的工资，而且免税，还能把各种福利全加上去免税，还能把各种福利全加上去l一个月前得到裁员通知，此间员工可一个月前得到裁员通知，此间员工可以去找新工作而不在组织，但工资照发；以去找新工作而不在组织，但工资照发；门卡、邮箱等只要不超过预告规定时间，门卡、邮箱等只要不超过预告规定时间，被裁员工还可以使用被裁员工还可以使用l做末位淘汰
26、时预留很长时间与员工沟做末位淘汰时预留很长时间与员工沟通，且由非本部门的主管通知到人，而通，且由非本部门的主管通知到人，而不是顶头上司不是顶头上司 联想当时的失败之处：没考虑执行的方式、流程，基于信任与尊重的联想当时的失败之处：没考虑执行的方式、流程，基于信任与尊重的“亲情文化亲情文化”没有渗透到具体执行中。（当然，现在的联想做得成功）没有渗透到具体执行中。（当然，现在的联想做得成功）五、执行力提升的途径（四）（四）强化化执行力要注重行力要注重团队建建设确立清晰的愿景和确立清晰的愿景和实现目目标的的进度表度表找到合适的人，充分找到合适的人，充分发挥其潜能其潜能倡倡导“真真诚沟通沟通”的工作方式
27、，的工作方式，发挥团队合力合力要建立以要建立以团队为导向的激励机制向的激励机制要提升以公平要提升以公平为原原则的人力的人力资源管理水平源管理水平案例：法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被试验的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力是应当获得的两人拉力总和的95%，三人组的拉力是应当获得的三人拉力总和的85%，而八人组的拉力竟然降到应当获得的八人拉力总和的49%。这种1+12的情况说明，人有与生俱来的惰性，单枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的；而进入一个集体后
28、，个人的能力被化解为团队能力时，有人就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作时存在的普遍特征。无疑，这种特征是强化企业执行力的消极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必须注重团队建设。五、执行力提升的途径（五）培育（五）培育执行文化行文化培育培育组织的的执行文化将促行文化将促进组织管理者管理者执行力的提升行力的提升如何培育如何培育执行文化：行文化：1.1.开放的沟通氛开放的沟通氛围 （倾听、表达、确听、表达、确认）2.2.奖惩制度与工作制度与工作绩效效间挂挂钩（用利益
29、凝聚（用利益凝聚组织，用，用规则管理管理组织）3.3.努力打造努力打造执行力行力组织体系体系 a.a.这种种执行文化以行文化以组织动态互互动的的组织模式模式为基基础 b.b.这种种组织模式体模式体现出的价出的价值观是是组织文化的核心文化的核心 4.4.构建有效的体制、机制、制度构建有效的体制、机制、制度五、执行力提升的途径提升提升执行力的步行力的步骤：增加紧迫感增加紧迫感建立指导团队建立指导团队科学的愿景科学的愿景沟通沟通授权行动授权行动短期胜利短期胜利不要放松不要放松保持变革保持变革思考：您认为作为一个组织的管理者，应从哪些方面提升组织的执行力？六、做高素质的管理者忠于忠于组织，忠于，忠于职
30、守守很好地很好地执行上行上级指令指令敢于承担敢于承担责任任对工作充工作充满热情情擅于擅于处理人理人际关系关系组织能力能力强，把混乱的事，把混乱的事组织得有条理得有条理决断力决断力强，能在，能在较短的短的时间内迅速决断内迅速决断思思维敏捷，有敏捷，有较强的的预测能力能力自信心自信心强，对自己的能力充自己的能力充满信心信心进取不已，极力避免失取不已，极力避免失败，实现新目新目标思考：从执行力的角度考虑与衡量，什么样的管理者才是真正高素质的管理者？管理理论 手表理手表理论 如果你有一如果你有一块手表，你能准确地知道手表，你能准确地知道现在的在的时间；而如果；而如果同同时拿两拿两块手表，他手表，他们所
31、指的所指的时间不同，你却不敢肯定哪一不同，你却不敢肯定哪一个准确，反而失去了个准确，反而失去了对手表指示手表指示时间的信心。的信心。零和游零和游戏 一个游一个游戏无无论几个人来玩，几个人来玩，总有有赢家和家和输家，家，赢家家赢的都的都是是输家家输的，所以无的，所以无论输赢多少，正多少，正负相抵，最后游相抵，最后游戏的的总和都和都为零。零。现在零和游在零和游戏原理正逐原理正逐渐为“双双赢”观念所取代，念所取代，“利己利己”而不而不“损人人”才是最好的才是最好的结局。局。管理理论 木桶理木桶理论 一只木桶能装多少水取决于水桶中最短的一一只木桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而木板而不是最不是最
32、长的那的那块木板。木板。任何任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各的各个部分往往是参差不个部分往往是参差不齐的，但劣的，但劣势部分往往决定着整个部分往往决定着整个组织的水平。劣的水平。劣势决定决定优势，劣，劣势决定生死，决定生死，这是市是市场竞争的残争的残酷法酷法则。分粥理分粥理论 在肯定利己性的人性前提下，要把一桶粥平等地分在肯定利己性的人性前提下，要把一桶粥平等地分给五个人，唯一的方法是：五个人，唯一的方法是：选定一个人分，一个人定一个人分，一个人监督，督，让其其余的人先余的人先选择，负责分粥和分粥和监督的人最后督的人最后选择。管理理论马太效太效应 新
33、新约 马太福音中有太福音中有这样一个故事：国王一个故事：国王给三个三个仆人每人一仆人每人一锭银子，子，让他他们出出门。三个人回来。三个人回来时，第一个人，第一个人用一用一锭银子子赚了了1010锭，国王就，国王就奖赏了他了他1010座城堡；第二个人座城堡；第二个人用一用一锭银子子赚了了5 5锭，国王就，国王就奖赏了他了他5 5座城堡；而第三个人座城堡；而第三个人那那锭银子一直包着未子一直包着未动，国王就把他，国王就把他仅有的那有的那锭银子子夺过来来给奖赏给了第一个人，了第一个人，说：“凡是少的，就凡是少的，就连他所有的也要他所有的也要夺过来。凡是多的，来。凡是多的，还要要给他，他，让他多多益善。
34、他多多益善。”帕金森定律帕金森定律 一个不称一个不称职的官的官员，可能有三条出路。第一是申，可能有三条出路。第一是申请退退职，把位子，把位子让给能干的人；第二是能干的人；第二是让一位能干的人来一位能干的人来协助助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。推荐书目资治通治通鉴孙子兵法子兵法君主君主论马基雅基雅维利利战略与略与结构构艾艾尔弗雷德弗雷德杜邦杜邦钱德勒（德勒（Alfred Alfred Dupont Chandler Jr.Dupont Chandler Jr.）管理的管理的实质亨利亨利明茨伯格明茨伯格(Henry Mintzberg)(Henry Mintzberg)卓有成效的管理者卓有成效的管理者德德鲁克（克（DruckerDrucker，P.F.P.F.）第五第五项修修炼彼得彼得圣吉（圣吉（Peter M.SengePeter M.Senge）如何如何赢得朋友并影响他人得朋友并影响他人戴戴尔卡内基（卡内基（Dale Dale CarnegieCarnegie）谢谢！在持续创新中培养组织的执行力！在持续创新中培养组织的执行力！成就高素质管理者成就高素质管理者！为善没有敌人，智慧不起烦恼！为善没有敌人，智慧不起烦恼！