吉珠人力资源修订2.doc

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1、人力资源管理资料（题型排序版）名词解释： 工作分析：是获得有关工作信息的过程,这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点(如教学背景,经验和专业训练等)方面的信息。工作规范：用来说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该是最理想的工作者的形象。基础比率：指不使用新的测评工具，在使用原有的测评工具的情况下,招聘成功的比率。换言之，基础比率是使用原有的测评工具录用的工作申请人中绩效符合标准的人数所占的比率。压力面试：是指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细而彻底，直至应征者无法回答。这种方法的目的是测试应征者如何应付

2、工作中的压力，了解应征者的机智和应变能力，探测应征者在适度的批评下是否会恼怒和意气用事。点数法：又称要素计点法，是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。德尔菲预测法：也称专家预测法，指收集专家对影响组织发展的某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。胜任特征模型:是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和,即针对该职位表现优异要求的胜任特征结构,包括胜任特征的名称,胜任特征的定义和行为指标的等级,它比传统的工作分析具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。猎头公司：是一种专门

3、为雇主搜捕和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业，特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。管理人员置换图：也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。内部公平：也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。平衡计分卡：是一个将公司使命和发展战略落实到可行的目标、可衡量的指标和目标值上的战略实施工具。360度评价：即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果对员工的工作绩效做出最终的评价。工作描述

4、：也称工作说明，通过叙述的方法来说明工作中需要充实的活动，及工作中所使用的设备和工作条件的信息。工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作排序法：是根据各种工作的相对价值或它们对各自组织的相对贡献来由高到低地进行排列。绩效管理：管理者为了确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。员工测评的有效性：是指根据工作申请人在进入组织之前的特征来对申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的程度。技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试，主管的能力评价等。简答论述综

5、合型:1，P29工作分析的用途 【三专业大重点简答】 工作分析可以为许多人力资源管理活动提供信息。公司将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来，可以保证组织中的每项工作都是按照管理人员的医院进行分配，对企业的管理效率的提高和公证管理的实现具有重要意义。工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘与任用那种人才。工作分析能够指明各项工作所需要的技能，可以据此设计合适的培训计划以及建立员工的晋升渠道和职业发展路径。 工作分析可以确定绩效标准，然后把员工的实际绩效和组织的期望绩效相比较，就可以进行绩效评估。 了解各项工作的内容，工作所需要的技能、学历背景、工

6、作的危险程度等因素确定工作想对于组织目标的价值，可以作为决定合理薪酬的依据。工作分析可以帮助我们明确各项工作之间的技术与管理责任关系，消除盲点，减少重复，提高效率。2，P34定性的工作分析方法 【工商和人力重点简答】定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法等。（一） 工作实践法工作实践法指的是由工作分析人员亲自从事所需研究的工作以取得工作要求的第一手材料。优点：可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于那些短期内可以掌握的工作。缺点：不适用于需要进行大量训练的和危险的工作。（二） 直接观察法直接观察法指的是工作分析人员观察所需要分

7、析的工作，系统收集各方面工作信息。优点：工作分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。（三） 面谈法通过与工作承担者面谈来收集工作分析信息的一种方法。包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。优点：能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广。缺点：工作分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把工作分析看做变相的绩效考核，从而夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。包括:个别员工访谈法 集体员工访谈法 主管面谈法（四） 问卷法 问卷法指的是通过开放式

8、或结构化问卷调查来收集工作分析信息的方法。优点：能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力。比其他方法费用低，速度快。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，因此被调查者可能不积极配合和认真填写，从而影响调查的质量。（五） 典型事例法典型事例法指的是对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要

9、求。优点：直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。缺点：收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量的时间。3，工作设计方法（了解） 【市营重点强调工作时间设计方法简答】（一）传统的科学管理方法基本方法：实现工作的简单化和标准化，把每项工作简化到其最简单的任务，然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是时间动作研究，即分析手、臂和身体其他部位的动作，研究工具、员工和原材料之间的物理机械关系，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合来最大化生产效率。优点：工作安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要。缺点：很少考虑工人的社会需要和个人需要

10、，工作单调乏味，工人缺乏成就感，离职率和缺勤率高。（二）人际关系方法 人际关系方法从员工的角度来考虑工作设计，在工作中增加管理的成分，增加工作对员工的吸引力。这种方法强调工作对承担这一工作的员工心理的影响。工作扩大化：扩展一项工作包括的任务和职责。工作论调：让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。工作丰富化：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。（三） 工作特征模型方法 优点:认识到员工的社会需要的重要性,可以提高员工的动力,满意度和生产率 缺点:成本和事故率都比较高,控制还必须依赖管理人员,而且在技术上对工作设计没有多少具体的指导意义.（四） 优秀业绩工作体系（五） P54 工

11、作时间设计方法 1，缩短工作周；2，弹性工作制3，电子办公。4，人力资源需求预测 【三专业重点德尔菲法简答和论述】（一）P68集体预测方法（德尔菲预测技术）德尔菲预测法：也称专家预测法，指收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。操作方法：在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。使用匿名填写问卷等方式来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。反复上述过程，让专家有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。（二）回归分析

12、方法回归分析法：指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或业务量，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，在根据这种规律对未来的人力需求进行预测。（三）转换比率分析法转换比率分析法:该方法是通过企业特殊的关键变量和所需人员数量之间的比率来确定企业未来人力资源需求的方法。5，常用的内部劳动力供给预测的方法： 【三专业重点简答和论述】（一）技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试，主管的能力评价等。（二）P72管理人员置换图：也称

13、职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。 （三）人力接续计划（四）P74转换矩阵（马尔可夫） 【应该会出，估计出在论述】马尔可夫分析实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。步骤：做一个人员变动矩阵表 将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。（五） 人力资源信息系统（六） 外部劳动力供给 影响因素：1、宏观经济形势；2,、当地劳

14、动力市场的供求状况；3,、行业劳动力市场的供求状况；4、人们的就业意识；5、企业的吸引力6，招聘渠道的类别及其选择 【三专业大重点内部招聘简答】 （一）P94应征者的内部来源：通过张贴工作告示来在公司内部选拔人才。 优点：升迁员工积极性高，离职可能性小，强化员工对组织的忠诚度，减小不确定性。缺点：没有应聘成功的员工会心生不满，新主管不容易建立领导声望，招聘过程流于形式，从外部招聘人才受到抵制。 (二)外部招聘 优点：带来新鲜血液；对原有员工施加压力；缓解内部竞争的紧张关系；选择余地大；树立企业积极进取，锐意改革的形象。缺点：信息不对称，不安全，难以筛选，成本高；易出现招聘失误；新员工需要长时间

15、适应工作岗位和处理与同事间的关系；使企业成为外聘员工的中转站。其中包括：招聘广告 职业介绍机构 P96猎头公司【市营强调】：是一种专门为雇主搜捕和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业，特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。 校园招聘 大学毕业生的特点：看重用人单位的名声、提供的发展机会和公司的发展潜力。 需注意的问题：选派工作能力强的招聘者；即时答复工作申请；招聘政策要公平、诚实。缺点：时间长、成本高。7，P132录用面试的种类: 【三专业重点简答】 1，从面谈问题的结构化程度划分 1. 非结构化面谈 2. 半结构化面谈 3. 结构化面谈

16、2，从面谈的组织方式划分 1. 系列式面谈 2. 陪审团式面谈3. 集体面谈4. 压力面谈8，面谈人员容易出现的问题 【三专业大重点简答】1， 像我效应 2，刻板效应 3，晕轮效应 4，首因效应5， 近因效应 6，使用不相关信息 7，忽视相关信息 8，忽视动机匹配度9、P175员工绩效考核系统容易出现的问题 【市营的重点】1，只要求员工直属上司对员工进行评价2， 工作绩效评价的标准不稳定3，评价者的个人价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况4，在绩效评价过程中，有些主管处于高人一等的评判员的位置上10、P176评价者的选择 【市营和工商的重点重要基本要求】（一）、对评价者的基本要求 1.评价者

17、应该有足够的时间和足够多的机会观察员工的工作情况。 2.评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且能够最小化绩效考核系统可能出现的偏差。 3.评价者有动力提供真实的员工绩效评价结果。（二）、每种评价者优缺点，如何选择（员工的直接上司，员工的同事，员工的下级职员，员工自己，客户） 1. 员工的直接上司。优点：A熟悉员工的工作，有机会观察员工的工作情况。 B能够比较好地讲员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来他们也对员工进行奖惩决策。缺点：如果单纯依赖直接上司的评价结果，那么直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性。 2.员工的同事（旧） 优点：A能够直接

18、观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。 3.员工的下级职员 优点：下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 4.员工的自我评价优点：能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。 5.客户的评价 优点：客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。11，员工业绩考核方法 【市营和工商重点市营强调关键事件】【一】、主观评价根据员工的工作行为对员工进行主观评价的一般特征是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。简单排序法：评价者将员工按照工作情况的总

19、体情况从最好道最差进行排序。交错排序法：评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工。成对比较法：评价者根据某一标准将每一位员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。【二】、客观评价客观评价实质上是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的的得分进行加总，得到一个员工业绩的综评价结果。（一）P189关键事件法：负责评价的主管把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进

20、工作绩效的意见。关键事件法的特点：u 不能明确该方法是否能够提供有效的反馈信息。u 评价结果不能量化，无法作为奖金分配的依据。u 设计成本低，但是应用成本高。u 在衡量指标上缺乏统一的规范，容易发生评价误差。（二）行为对照表法： 行为对照表法的特点：u 能够发现一般性的问题，但不是特别能够为员工改进绩效提供具体而明确的指导。u 可以为奖金和发展机会分配提供客观依据。u 设计成本高，但是执行成本低。u 与员工工作内容相关性很高，评价误差小。（三）等级鉴定法：（四）行为锚定法（五）行为观察评价法：12、绩效考核的方法和发展 【三专业大重点】（一）、P200 平衡计分卡 平衡计分卡：是一个将公司使命

21、和发展战略落实到可的目标、可衡量的指标和目标值上的战略实施工具。它以公司经营战略为基础，有效地跟踪财务指标，同时关注关键能力成长，合理有效地开发对未来发展有利的无形的资产。它既是一项战略规划工具，有事一个绩效管理系统，能够帮助企业贯彻落实企业愿景与战略。它通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度来衡量企业绩效，这四个维度不仅能够对企业当前绩效进行有效监控，而且能够捕捉到企业未来表现的信息，克服了传统绩效考核的单一财务指标的局限性。指标：（1）财务维度：营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值（2）顾客维度：市场份额、顾客保留额、顾客满意度、新顾客开发率以及服务所达到的目标，然后将这些

22、目标转换成具体评价指标。（3）内部流程维度：革新过程、营运过程和售后服务过程（4）学习成长维度：员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工满意度（二）、P179 360度评价 360度评价，即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果对员工的工作绩效做出最终的评价。优点：信息全面、质量高；民主；有助于质量管理的改进和员工自我发展。缺点：有时会出现小团体倾向，排斥不合群的员工；带主观性，易作出不准确的评估；信息繁多或冲突加大评估复杂性。 13，公平的类型 【三专业重点市营强调内部】 公平：指的是员工对自己在工作中的投入与自己在工作中得到的结果两者之间的平衡1. 外部公平：强调的是本企业薪酬水平与其

23、他组织的薪酬水平相比竞争时的竞争力。2. P214内部公平：也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。3. 员工个人公平：指的是对在同一组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时，公平性是否成立。14,工作评价的方法 【三专业大重点有底色的】（一）工作导向的薪酬结构1、工作排序法：是根据各种工作的相对价值或它们对各自组织的相对贡献来由高到低地进行排列。 优点：简单方便，容易理解和运用；适合缺乏时间和金钱做规划工作同时结构稳定的小公司。 缺点：主观性强；工作量大；无法回答相邻两个工作岗位之间的价值差距多少。2、工作分类法：工

24、作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，它能够克服工作排序法无法解决的问题。这种方法很像在书架的每个格子上贴上标签的过程。 步骤：1，确定工作类别的数目；2，为各种工作类别中的各个级别进行定义；3，将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适的工作类别中的合适级别上。3、P223点数法：又称要素计点法，是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。 步骤：1.进行工作分析。2.准备工作说明书。3.选择报酬因素。4.为各种报酬因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异（二）、P228技能导向的薪酬结构：以技能分析为标准，根据员工的技能

25、水平确定报酬。 1. 技能导向的不同类型l 以知识为基础，衡量员工知识的深度。l 以多重技能为基础，衡量员工技能的广度。 2. 优点：l 公司能够保持一支精干的一专多能的员工队伍，有利于公司应对多变的经营环境。l 由于薪酬与员工技能水平相挂钩，会增强员工学习的动力，有利于公司员工整体素质的提高。 3. 缺点：l 需针对每一个员工设定薪酬水平，管理成本较高。l 当员工技能水平不断提升时，企业的薪酬成本压力也会不断加大。（三）、P231市场导向的薪酬结构：强调外部公平性，以竞争对手的薪酬水平为依据，确定本企业的薪酬结构。 步骤：1. 对本组织内部的所有工作岗位进行排序。 2. 按照竞争对手的薪酬水

26、平来决定本公司内部与之相同岗位的薪酬标准。 3. 估测其他岗位的薪酬水平。u 优点：薪酬水平具有外部竞争力。u 缺点：容易丧失内部一致性。在实际情况下，不同公司经常综合运用以上三种导向来决定本公司的薪酬结构。15，P238薪酬水平策略 【三专业大重点】 1. 领先市场策略：有利于吸引、留住高素质人才，减少劳动纠纷，但企业的劳动力成本较大。（备：实行此种策略的企业特征：规模较大、投资回报率高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低，产品市场上的竞争者少。） 2. 盯住市场策略：风险最小，缺点在于需要经常根据市场水平调整薪酬，且容易遭受时滞效应的损害。 3. 滞后市场策略：能够减少企业开支，降低

27、成本，但难以吸引高端人才，员工流失率高。 4. 混合型薪酬策略：针对不同的员工类型设定不同的薪酬策略。16，员工个人激励计划：指考核针对员工个人的业绩，而不是集体的业绩，主要方式是实行浮动薪酬制度。 1. 衡量绩效的层次，并对相应的层次设立浮动薪酬。 2. 确定薪酬的增长是一次性的还是永久性的。 P244实施个人激励计划的条件 【人力和工商重点简答】 1. 员工有能力控制到达既定目标的行为和条件 2. 企业支付的报酬与员工达成的工作目标之间必须建立明确的联系。 3. 报酬数额必须能够补偿员工达成既定目标所付出的努力。17，员工集体激励 【三专业大重点也注意名词解释】 （一）、利润分享计划：指的

28、是用赢利状况的变动来作为对部门或者整个企业的绩效的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或以存入员工的某一信托账户让员工退休后领取的形式分配给员工。优点：员工对组织和组织的利润目标会有更高程度的认同感。 可以使员工更加关心公司的发展，努力工作减少浪费，因此将促进劳动生产率的提高。缺点：雇员无法控制利润的产生，激励效果不确定。 延期支付会导致时间延长，激励作用减弱。 利润分享，人人有份，易使绩效与激励之间的联系减弱。 （二）、增益分享计划：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一

29、个事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。 优点：那些从事间接服务的个人绩效不容易观察的员工可以得到奖励。 避免员工之间的恶性竞争。 缺点：可能引起班组之间的恶性竞争，而且员工无法观察自己的贡献。 （三）、斯坎隆计划：用工资总额和销售总额的比例来衡量工作绩效。要点包括工资总额与销售总额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会四个方面。 1.三个重要特征： 强调参与性的管理哲学，即管理当局和员工应该不分彼此，给员工一种公司属于自己的感觉，让每个人都明白个人的薪酬增加是建立在彼此坦诚合作的基础上，并将企业的薪酬激励和员工建议系统结合在一起。 员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值的评估，应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式等。 应用斯坎隆计划的企业都采用适合本公司的奖励分配计算公式。 2.计算奖金的一般程序 第一步，确定收益增加的来源，通常会包括用劳动成本的节约来表示的生产率的提高，用次品率降低来表示的产品质量的提高和生产材料等成本的节约。 第二步，将上述各种收益增加来源的收益增加额加总就可以得到增益总额。 第三步，提留和弥补上期亏空。 第四步，确定员工分享的增益比重。 第五步，计算员工可以分配的增益总额与参加这一计划的员工当期工资总额的比例。第 14 页