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1、一.推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI 成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做 A ?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行 KPI 的影响二. KPI 操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、 KPI 指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作 刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标 可控性问题为什么考核这些指标后适
2、得其反 行为问题3、 KPI 指标的类型与各个类型 KPI 指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对4、职能部门的定性指标,该如何操作?三.建立 KPI 体系的方式方法:如何在公司建立 KPI 体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的 KPI 指标层层关联?1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找 KPI 指标的操作模式与优点缺点与适用范 围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗? 平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系? 战略与战略
3、地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定? 平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢? 平衡计分卡的落实;五.如何分解 KPIKPI 如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题, 比如:一个 kpi 指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将 KPI 分解落实下去呢?1、如何分解 KpI 上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的 2种基本方法3、按照驱动因素分解 KPI 指标, 3种基本的模式4、分解 KPI 指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组
4、织结构的影响、指标的冲突性等 六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义 KPI ,怎 样定义 KPI?1、为什么需要定义 KPI2、财务指标定义时,需要注意的问题;3、非财务指标,定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据 自己提供,别人提供,利益相关者提供?4、几个有问题的 KPI 的定义的分析;七.确定目标 KPI 的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该 得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3. 没有历史数据怎么办?4、竞争,资源,能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适 联合基
5、法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核 什么时候做到了该加分,什么时候该扣分, KPI 的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置 KPI 指标权重 指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标, 资源是否 够用?如何解决这个问题呢?1、 KPI 所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效
6、的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十.绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进 组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲:一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法 -资料分析法,问
7、卷法,观察法,部门职责分解法; 三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的运用;引子:薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的 4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾 内部公平性1. 内部公平性的常用工具 职位评估;2. 职位评估中常见的问题3. 职位评
8、估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾 外部公平性1. 什么是外部公平性;2. 解决外部公平性常用的工具;3. 如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1. 薪酬如何影响员工能力;2. 如何评估员工能力;3. 能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩? 六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能
9、力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制,还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、 100%奖金与 100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1. 企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2. 如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1. 薪酬与企业文化2. 薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题 第 9 页