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1、职位薪位薪资体系体系电脑基基础知知识IT计算机算机专业资料料企业人力资源管理五大问题企业人力资源管理五大问题n 雇佣一个不恰当的人来从事工作。雇佣一个不恰当的人来从事工作。（企业、医院、大学、球队高层管理）（企业、医院、大学、球队高层管理）n 由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。（国有企业、国内外的流向）（国有企业、国内外的流向）n 没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。n 由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。n人人员员配配置置不不是是建
2、建立立工工作作分分析析和和工工作作说说明明书书的的基基础础之之上上，人人浮浮于于事事，工工作作职职责责不不清清，以以及及对对员员工工无无法法进进行行招招聘聘、考考核核、晋升、奖酬、培训等晋升、奖酬、培训等,管理混乱。管理混乱。（为什么找不到合适的人，因为合适的标准是什么不清楚！（为什么找不到合适的人，因为合适的标准是什么不清楚！)当前企业薪酬制度的突出问题当前企业薪酬制度的突出问题1 1、品位分类而非职位分类品位分类而非职位分类 身份工资而非职位定价身份工资而非职位定价革命工作、吴玉章的一级革命工作、吴玉章的一级官本位官本位法门寺和尚的级别法门寺和尚的级别2 2、资历而非能力和绩效导向、资历而
3、非能力和绩效导向经验的价值；年龄工龄的影响；经验的价值；年龄工龄的影响；人才竞争对有能力者和工作绩效突出者以高薪酬；人才竞争对有能力者和工作绩效突出者以高薪酬；激励机制的重点是：核心员工和关键员工。激励机制的重点是：核心员工和关键员工。当前企业薪酬制度的突出问题当前企业薪酬制度的突出问题3 3、结构而非水平问题突出、结构而非水平问题突出n五种薪酬水平线设计模型五种薪酬水平线设计模型n国有企业：低级职位领先型；中高级职位落后型；国有企业：低级职位领先型；中高级职位落后型；n全社会整体：薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的全社会整体：薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上基础之上当前企业
4、薪酬制度的突出问题当前企业薪酬制度的突出问题4、几乎没有工资制度n制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和 工作绩效的差别工作绩效的差别n没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大n没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系联系n薪酬调查数据有用但不科学：没有科学界定的薪酬调查数据有用但不科学：没有科学界定的W W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）工作说明书无法比较）当前企业薪酬制度的
5、突出问题当前企业薪酬制度的突出问题两个吉尼斯之最两个吉尼斯之最n中国有世界上最低的工资中国有世界上最低的工资n中国有世界上最昂贵的企业制度中国有世界上最昂贵的企业制度当前企业薪酬制度的突出问题当前企业薪酬制度的突出问题开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.1)(1.1)引进洋设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅元，比当地的最低工资标准仅仅高出高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象周国
6、灿现象”。事情。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了
7、3位专家调试。位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这多万元。但是负责这 开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.2)(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但而，周国灿与单位就此进行协商，希望
8、能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。能拿到这样的工资已经算是不错了。企业典型职位薪酬趋势
9、资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位职位总总裁裁财务财务 主管主管质量质量 工程师工程师年份年份1992 1997 199219971992 1997股票购股票购买权买权45%58%45%55%12%16%年终年终奖金奖金18%17%17%14%6%12%基本基本工资工资37%25%38%21%82%72%第一节第一节职位薪资体系与职位分析职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点职位薪酬的特点优优点点缺点缺点1、实现实现了真正意了真正意义义上的同工同酬，因上的同工同酬，因此可以此可以说说是一种真正的按是一种真正的按劳劳分配体制。分配体制。2、减、减轻轻
10、了了组织组织在固定成本开支方面的在固定成本开支方面的一些一些压压力力。3、晋升和基本薪酬增加之、晋升和基本薪酬增加之间间的的连带连带性性加大了加大了员员工提高自身技能和能力的工提高自身技能和能力的动动力。力。1、由于薪、由于薪资资与与职职位直接挂位直接挂钩钩，当，当员员工晋升无望工晋升无望时时，也就没有机会也就没有机会获获得得较较大幅度的加薪，其工作大幅度的加薪，其工作积积极性必极性必然会受挫，甚至会出然会受挫，甚至会出现现消极怠工或者离消极怠工或者离职职的的现现象。象。2、由于、由于职职位相位相对稳对稳定，与定，与职职位位联联系在一起的系在一起的员员工薪工薪资资也就相也就相对稳对稳定，定，这
11、这不利于企不利于企业对业对于多于多变变的外部的外部经营经营环环境做出迅速的反境做出迅速的反应应，也不利于及，也不利于及时时地激励地激励员员工。工。实施职位薪资体系的前提条件实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流
12、程职位薪资体系设计的基本流程 组织组织组织组织结构分析结构分析结构分析结构分析职位分析职位分析职位分析职位分析职位描述职位描述职位描述职位描述职位评价职位评价职位评价职位评价职位等级职位等级职位等级职位等级部门组织架构人力资源部人力资源部选选 才才 科科招招聘聘文文员员招招聘聘专专员员用用 才才 科科外外勤勤文文员员系系统统专专员员劳劳资资专专员员内内勤勤文文员员医医 务务 员员培培训训讲讲师师宣宣传传专专员员考考评评专专员员育育 才才 科科经经理理秘秘书书部级（经理级）部级（经理级）主主任任级级科科 级级组组长长班班组组 级级班班长长级级班班 级级文文员员级级员员 级级操操作作工工工工人人级
13、级（本部门无）（本部门无）架构/编制/职能图 工作职责概述工作职责概述 任务任务权限权限责任责任能力能力技能技能知识知识工作分析工作分析工作规范工作规范工作说明工作说明HRHR计划计划人员招聘人员招聘人员选拔人员选拔HRHR开发开发绩效评估绩效评估薪酬设计薪酬设计安全与健康安全与健康员工升迁员工升迁均等就业均等就业工作分析对工作分析对HRHR各方面的影响各方面的影响职位分析职位分析为了正确地测量一个职位的大小为了正确地测量一个职位的大小我们需要职位分析的支持我们需要职位分析的支持职位分析职位分析职位分析的含义职位分析的含义含义：含义：职位分析（职位分析（job analysis）就是指了解一个
14、职位并以一种）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，第二，“什么样的人来什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（描述（job descriptio
15、n），第二类信息被称为职位规范（），第二类信息被称为职位规范（job specification）。职务分析方面的术语工作要素工作要素工作任务工作任务工作职责工作职责工作职位工作职位职务或工作职务或工作工作族工作族工作职业工作职业职职业业生生涯涯不同工作组件間间的关系微量動作微量動作元素元素任任務務職責職責職位職位工作工作工作群或職業工作群或職業責任責任基本概念与相关术语基本概念与相关术语要素：要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如打开电脑；速记人员速记时，能正确书写各种速记符号行为：行为：具体的动作。具体的动作。锯木工锯木头前，从工具箱中拿
16、出一把锯子。任务：任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。是指关于某人做某事的具体描述，即安排一位员工所是指关于某人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项具体工作。完成的一项具体工作。例如打文件，从卡车上卸货等等，都是不同的任务责任：责任：指份内应做的事。指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务工作义务：指履行特定任务和职责所必须承担的义务职责：职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。个体有义务完成。联系的任务集合。个体有义务完成。例如，人事管理人员的职责
17、之一是进行工资调查。这一职责由设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务组成职位：职位：又称岗位，是指某一个人所担负的一项或数又称岗位，是指某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组任务。任务。例如，一家公司的办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等基本概念与相关术语基本概念与相关术语职务：职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。是由责任、工作内容相似
18、组职位的集合或统称。是由责任、工作内容相似的一组职位构成的，完成工作所需的条件一样。的一组职位构成的，完成工作所需的条件一样。职务实际上与工作是同义的职业：职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成由具有共同特点的一组职务组成职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称列职位职务或职业的集合或总称岗位（职位）与人是一一对应关系岗位（职位）与人是一一对应关系职务与在位的人可以不是一一
19、对应关系。一种职务职务与在位的人可以不是一一对应关系。一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。可以有一个职位，也可以有多个职位。基本概念与相关术语基本概念与相关术语职族、职系、职级、职等之间的关系与区别（一）VIVIIIIII员员级级助助级级中中级级副副高高职职正正高高职职高等高等教育教育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研人员科研人员助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师实验人员实验人员实验员实验员助理实验师助理实验师实验师实验师高级实验师高级实验师图书、资料、图书、资料、档案档案管理员管理员助理馆员助理馆员馆员馆员副研究馆员副研究馆员研究馆员研究馆员科学科学研究
20、研究研究人员研究人员研究实习员研究实习员助理研究员助理研究员副研究员副研究员研究员研究员企业企业工程技术工程技术技术员技术员助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师正高工正高工会计会计会计员会计员助理会计师助理会计师会计师会计师高级工程师高级工程师统计统计统计员统计员助理统计师助理统计师统计师统计师高级统计师高级统计师管理管理经济员经济员助理经济师助理经济师经济师经济师高级经济师高级经济师农业农业农业技术人员农业技术人员农业技术员农业技术员助理农艺师助理农艺师农艺师农艺师高级农艺师高级农艺师职等职等职族职族职级职级职职 系系职族、职系、职级、职等之间的关系与区别（二）职族、职系、职
21、级、职等之间的关系与区别（二）V VIVIVIIIIIIIIIII I员员 级级助助 级级中中 级级副副 高高 职职正正 高高 职职医疗医疗卫生卫生医疗、保医疗、保健、预防健、预防医士医士医师医师主治医师主治医师副主任医师副主任医师主任医师主任医师护理护理护士护士护师护师主管护师主管护师副主任护师副主任护师主任护师主任护师药剂药剂药士药士药师药师主管药师主管药师副主任药师副主任药师主任药师主任药师其他其他技士技士技师技师主管技师主管技师副主任技师副主任技师主任技师主任技师新闻新闻记者记者助理记者助理记者记者记者主任记者主任记者高级记者高级记者广播电视广播电视三级播音员三级播音员二级播音员二级播
22、音员一级播音员一级播音员主任播音指导主任播音指导播音指导播音指导出版出版编辑编辑助理编辑助理编辑编辑编辑副编审副编审编审编审技术编辑技术编辑技术设计员技术设计员助理技术编辑助理技术编辑技术编辑技术编辑校对校对三级校对三级校对二级校对二级校对一级校对一级校对职等职等职族职族职级职级职职 系系26职务及职称等级對照表（一）职务及职称等级對照表（一）职务及职称等级對照表（二）职务及职称等级對照表（二）职等职等 职級职級管理类管理类技术类技术类行政事务类行政事务类业务类业务类生产操作类生产操作类七七1 1主任主任师級师級(中级职称中级职称)高级专员高级专员2 2经理助理经理助理3 3三级分公司经理三级
23、分公司经理八八1 1 副主任副主任助师级助师级 (初级职称初级职称)中级专员中级专员业务主任业务主任高级技工高级技工2 23 3九九1 1组长组长/队长队长高级技术员级高级技术员级/成本会计成本会计专员专员/高级秘书高级秘书高级业务代表高级业务代表中级技工中级技工2 23 3十十1 1班长班长中级技术员级中级技术员级/电算会计电算会计秘书秘书/高级文员高级文员/司机司机中级业务代表中级业务代表初级技工初级技工2 23 3十一十一1 1技术员级技术员级/会计会计/出纳出纳 文员文员/事务员事务员 报关员报关员/厨师厨师初级业务代表初级业务代表高级作业员高级作业员(质检质检/电工电工/电梯工等电梯
24、工等)2 23 3十二十二1 1厨工厨工/保安保安/清洁工清洁工/勤杂工勤杂工作业员作业员 (搬运工搬运工/普工普工/木工等木工等)2 23 3职位说明书的编写职位说明书的编写职职位位说说明明书书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工
25、作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n工作概要n工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n工作职责n工作结果n工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n工作人员运用设备和信息说明工作说明
26、书的内容30思越咨询任职资格说明n最低学历；n所需培训的时间和科目；n从事本职工作和其它相关工作的年限和经验。n一般能力n兴趣爱好n个性特征n性别、年龄特征。n体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n工作场所 工作环境的危险性n职业病 工作时间特征n工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作说明书的内容31思越咨询第二节第二节职位评价技术职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的定义及其作用定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作
27、内容、织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果会得到加薪，而什
28、么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的基本方法职位评价的基本方法4非量化方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法排序法（Ranking MethodsRanking Methods）：评价者对评价者对职位职位说明书进行审查，说明书进行审查，然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的相对相对价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。分类法分类法（ClassificationClassification）：）：通过界定通过界定职位职位等级来对一组职位等级
29、来对一组职位进行描述。进行描述。4量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位的价值比另外一的价值比另外一种种职位职位高多少。高多少。要素计点法（要素计点法（Point-Factor MethodPoint-Factor Method）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。评价。要素比较法（要素比较法（Factor Comparison Method Factor Comparison Method）：）：评价者对职位的
30、评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来定的职位的相对价值
31、或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。将职位进行从高到低的排列。类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列）2 2、交替排序法（最高最低最低、交替排序法（最高最低最低）3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配对比较法
32、配对比较法 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师排序法的评价排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单；2 2、费用低；、费用低；3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成
33、共识；、在排序方面各方可能难以达成共识；2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证；3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释；4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见；5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是
34、能够快速地对大量的职位进行评价。特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室
35、中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传程序。这些职
36、位包括邮件处理职员以及传真操作员。真操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型例：例：分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职职位
37、位等等级级描描述述留留下下的的自自由由发发挥挥空空间间太太大大，可可能能范范围围太太宽宽或或太太窄窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。计点法计点法 计计点点法法是是一一种种复复杂杂的的量量化化职职位位评评价价技技术术（自自2020世世纪纪4040年年代代开始被运用）。它通常包括三个组
38、成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报报酬酬要要素素：一一个个组组织织认认为为在在职职位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达达成成。计计点点法法实实际际上上是是对对排排序序法法和和分分类类法法的的一一种种重重大大改改进进，因因为为它它将将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度
39、的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价值。或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有
40、被评价职位进行排序，然后根据划分出步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果
41、要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1）1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过
42、正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysica
43、l Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还包除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。频率、方法及其目的。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2）5 5、对他人的责任
44、对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括对监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。建议以及进行绩效管理等等。6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制订、主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，
45、同时还要求对结果承担责任。要求对结果承担责任。7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职
46、位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标
47、达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员
48、求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工
49、作条件工作条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为
50、统一指那些可以作为统一“标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解