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1、团队建立案例案例一一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识与与他们的良好关系。这天，盛田昭夫突然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最正确选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小创造与
2、改良，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开场每周出版一次内部小报，登载公司各部门的“求人广告，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原那么上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们
3、施展才能的时机。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出人才的上司所存在的问题。案例二：蒋大奎与陆谟经过三年苦读，获得了学位。年初，他俩想自己出去闯天下，自立门户，二人分析了自己的长处与缺乏，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司，董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，但他们学的是，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件，再搞运营、销售，公关等这些“硬件。他们观察本地公路运输效劳业，觉得彼此差异不大
4、，没有特色，这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼就是要在效劳方面出类拔萃。但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二入觉得在这创业阶段，公司构造与人员都必须贯彻“少而精的原那么。为此，组织构造只设两层，他俩都不要助理与秘书，直接一抓到底。分配上根本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，局部奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机与押送员，内勤那么是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多面手。为此，他们在选聘职工时十分仔
5、细，并轮流向他们介绍公司的宗旨与目标。 头半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势与决心，确实使“神驼效劳质量在用户中一枝独秀，口碑载道。一开场是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供效劳，用户们还辗转相告，层层推荐“神驼的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。案例三：是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后效劳、不断创业与创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进展培训的根本目标是使他们能够沉着应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，
6、这些培训从内容上看，主要分为三种：1新员工培训；2大学精英培训；3员工在职培训。新员工培训新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业以后没能进入大学，要想工作，必须先在企业承受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要承受双轨制教育：一周工作5天，其总3天在企业接收工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到根本的熟练技巧与技术，与伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关根底知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施根本上使用的是技术最先进的培训设施，
7、保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢送。在德国，中学毕业生中的60%70%承受第一职业培训，20%30%选择上大学。西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳冯西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，他们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒承受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识与技术，毕业后可以直接到生产一线工作。在中国，西门子与北京市国际技
8、术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进展培训。第一职业培训新员工培训保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平与职业素养，为企业的长期开展奠定了坚实的根底。大学精英培训西门子方案每年在全球承受3000名左右的大学生，为了利用这些珍贵的人才，西门子也制定了专门的方案。西门子注意加强与大学生的沟通，增强了对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切的联系，为学生和教师安排活动，并无偿提供实习场所与教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处，开
9、场与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系与沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导与帮助，“高校联络处也因而被称为西门子与高校沟通的桥梁。进入西门子的大学毕业生首先要承受综合考核，考核内容既包括专业知识、也包括实际工作能力与团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进展专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进展。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从INTERNET上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强
10、他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业包括境外企业承当具体工作，在实际工作中获取实践经历与知识技能。目前，西门子共有400多名这种“精英，其中四分之一在承受海外培训或在国外工作。大学精英培训方案为西门子储藏了大量管理人员。员工在职培训西门子人才培训的第三个局部是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益剧烈的市场上，在革新、颇具灵活性与长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识与技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的开展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训与进修主要有两种形式：西门子管理教程与西门子员工再培训方案，其中管理教程培训尤以独特与有效闻名。第 6 页