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1、第1讲 绩效考核简论【本讲重点】人力资源管理的最大缺陷1人力资源管理整体比拟落后在人、财、物与产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比拟优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比拟落后。2非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都根本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了标准化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的开展方向。3通过管理工具与方
2、式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现根本的标准化，比方，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规那么也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核与量化考核1绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地表达公平性与客观性
3、。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者与被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核及其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比方，考核不及工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果及工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。2认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，及国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比方，将各个工程的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实
4、现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题与潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题与潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育与培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要与物质利益挂钩。【案例】定性化考核的作用广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力与专业技术方面得分非常高，说明他的能力与技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风与工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解
5、释：“你的能力是比拟强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态与潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史开展的必然规律就是清晰混沌、混沌清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比方，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开场，管理水平比拟低，被管理对象的素质也比拟低，尚没有经历
6、清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。【案例】中日员工的差异在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差异。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生
7、产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差异，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定与执行。传统考核及量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比拟差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：传统考核 简单填写定性的表格 更多时候是自己及别人比拟 强调形成结果的因素，如：德、能、勤表1-1 传统考核表绩效工作完成的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的
8、量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核根本能力根底知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差方案能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事：出色 满意 尚可 较差 差量化考核 目标下数据化的定
9、量考评 责任者主要是及工作目标比拟 强调结果本身图1-1 量化考核示意图表1-2 量化考核明细表考评工程核算方式目标%配分资料定量局部销售方案完成率实际销售额/方案销售额=A10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额=B% 12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%20市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%810定性局部市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8总经办经营手段及方法不断改善的有效性评审制度与文件，考核实施效果4客户管理及沟通的有效性评估效果4考核的内容包括三方面：绩效、能力与态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力与
10、态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进展，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不及工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核与年终考核，这是大考核。而能力与态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进展一次就行了，最多半年一次。图1-2 考核评估的主要内容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力与态度，也就是评估员工未来的开展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。【自检】请您答复下面的问题
11、。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？_见参考答案1-1很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低本钱。图1-3 平衡记分卡考核图解：平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客与外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购置企业的效劳或者产品，企业必须要有完善的效劳流程、快速的反响，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容
12、的考核，实现了企业开展的平衡与持久。绩效考核的收益主要有三项：本钱的降低、效率的提高与积极因素的加强。如果考核了两三个月，比照数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。考核中直线主管及人力资源主管的责任考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进展，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进展考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管与人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管与人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。 建立考评体系,如考评政策、标准表格、考评方法 对其他部门主管培
13、训考评的技能 监视考评体系的运行，更新考评系统 提供考评要素、定义、权重配分 及下属共同制定考评标准 公正地对下属进展评价【自检】请您答复下面的问题。您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？_见参考答案1-2第2讲 如何确定考核工程归纳法【本讲重点】1绩效量化的八个因素2如何从?岗位说明书?中归纳考核工程3考核工程的四大导向绩效考核量化的“8+1技术“8+1指的是量化绩效考核所需要的8个要素与1张表格。这8个要素是严密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张方案表。因为绩效考核是与目标相挂钩
14、的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。图1-4绩效量化的八因素归纳考核工程是考核的第一步，也是有效考核的根底，如果考核的工程不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核工程有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作方案中归纳、从组织要求中归纳。从职责描述中归纳1.职责应有相应的文档、表格与行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核工程的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核工程，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表
15、格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书及考核工程提取的关系。图2-1 IE的岗位说明书及考核工程的提取【案例】有效的文档有利于考核工程的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力与人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核工程就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。再比方，有的企业给
16、市场部领导定下了很大的职责引领企业的开展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业开展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核工程就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比方规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核工程的提出与考核的进展。图2-2 选择关键工程的原那么与工具图解：从职责中归纳考核工程需要依据岗位说明书中的职责描述与相应的见证事例，比方文档、表格与行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的
17、将到达20多项，有30多个事例，每一个职责都进展考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键工程进展考核。在多项职责中，关键工程的选择要遵循三个原那么，常用的选择关键工程的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的工程进展考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进展调整，不需要有固定的内容。关于考核工程的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，向某些方面开展。而考核的导向作用往往通过考核工程来完成。通常情况下考核工程具有四大导向。【案例】合理利用成长导向
18、成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供给商的信誉度比拟差。公司承受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进展考核，有个别工程实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不及工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的方案。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进展奖励与处分，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。图2-3 考核工程的四大
19、导向图2-4 描述考核工程的三个维度图解：考核工程做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进展说明：质量、本钱与实效，即QCD。表2-1具体描述了IE 考核工程的考核标准。表2-1 IE考核工程的衡量IE工程师考核工程名称考核工程名称工程名称1标准作业指导书编写及时完成率时间编写内容准确率质量2产能提高的程度产能提高率时间/效率人工本钱降低率本钱3第3讲 如何选择计算公式数理法【本讲重点】1如何从工作方案中归纳考核工程2如何从组织要求中归纳考核工程3如何列具考核工程的计算方式从工作方案中归纳1.为什么需要从?工作方案?中归纳考核工程考核工程不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对
20、来说是静态的，它不可能天天变化，而工作方案相对来说变化比拟大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作方案逐段时间地考核。2.如何从?工作方案?中归纳考核工程通常情况下，工作方案中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比拟重要、必须完成且很难完成的工作作为考核工程。表2-2 从?工作方案?中归纳考核工程表析：通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要与影响大小之分。有些工作如果不能够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应
21、该作为考核工程。但是，如果工作很重要、影响大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核工程，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的工程。从组织要求中归纳有一些任务与职责在岗位说明书与工作方案中都没有，但是从组织开展的现状来看，需要考核。以降低本钱为例，人力资源部经理的职责与工作方案中通常没有降低本钱这一项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假设某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力缺乏，原因是本钱较高，这时公司要求所有部门共同努力降低本钱，这时人力资源部也要降低本钱。这一职责就是组织的需要。 总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作方案是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上
22、两者的补充。行业不同，组织要求的考核工程不同表2-3 七大行业经营侧重点及考核的关键工程行业战略重点关键绩效工程七大行业的经营侧重点及KPP说明：左表仅以柏明顿咨询客户为例男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反响，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低本钱与费用本钱降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性本钱配方本钱降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功
23、能领先，性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点，遵循就近消费原那么销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走群众化道路配方本钱降低率空调塑料配件稳定现有客户，增加同一客户购置数量客户用量占有率进一步降低本钱，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存运作交货准时率家养饲料增加加工网点，降低运输本钱收购加工厂个数以质量为根底，打赢价格战材料本钱降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长率表析：俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核工程是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键工程具有很大的
24、相似性。【自检】请您答复下面的问题。请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核工程。_开展阶段不同，组织要求的考核工程不同表2-4 同一企业四个阶段的经营侧重点与关键考核工程创立期开展期成熟期衰退期战略重点力求产品差异化个性；令顾客承受你的产品扩大生产规模；提高销售数量降低本钱与提高效率；强化品牌与产品特色减少投入与回收投资；解决内外部矛盾各职能部门关键绩效工程市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售方案完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生控制率；销售费用控制率产品研发产品功能/性能优越性；产品技术指标达成率产品开兴旺成率；中试一次性合格率产品改
25、进工程达成率；替代部件本钱降低率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产方案完成率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务管理融资方案完成率；财务制度建立完成率流动资金周转天数；财务支持满意度运营本钱降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率人力资源人力资源规划有效性；培训方案完成率招聘方案完成率；人均生产增长率人力本钱降低率；人员流失率劳动纠纷次数控制率；人员淘汰/替换达成率表析：对于同一个企业而言，因为在不同的开展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核工程也有所不同。同样，同一个企业在行业开展的
26、不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核工程也不同。对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开场的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。对于一个处于高速开展期的企业而言，它的本钱预算是很难估算的，部门的费用控制率与人员控制率也很难计算，所以，考核这些意义不大。对于处于行业开展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而出货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行业开展进入了一个竞争剧烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门，或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点。所
27、以企业在不同的开展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核工程进展考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。【自检】请您答复下面的问题。在制定考核工程的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对每一项职责都进展考核，那么具体而言，考核工程有没有一个最优的量化选择呢？_见参考答案2-2列举计算公式在归纳出考核工程之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。要点描述倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比方说迟到一次罚款20
28、元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。优点倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。缺乏倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。【案例】倒扣型计算方式的缺陷易挫伤责任者的积极性比方，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为5分，第一次不及时扣2分，第二次不及时扣3分。如果出现两次不及时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出现在以后的时间里及时及否都是一样的情况，这
29、样被考核者就不会再努力地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。 不能客观地反映绩效的结果比方考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分为零。假设这个岗位在正常情况下一个月内只需要做5次资料制作，实践证明这一规定是合情合理的。但是假设在生产的旺季，该岗位需要做50个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。再比方，以生产产品为例。假设公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚10元钱。在正常的情况下，每人每天生产100个产品。到了旺季，每人每天需要生产1000个产品，这时如果再采用这种方式进展考核，就可能会出现
30、工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。适用情景考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况： 较重大制止发生的事例或数据的工程 数据发生比例较小或统计数据的本钱太高的工程比方出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。要点描述统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标及计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这样就需要统计
31、一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。优点统计型计算方式只需列出数据收集范围及统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比方正常上班时间5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。缺乏统计型计算方式的缺点是不易表达实际达成及目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。适用情景统计型计算方式较适合于以下两种情况： 绝对数据比相对值更具有考评价值的工程 运用比例型计算方式时，数据收集难的工程要点描述比例型计算方式是指实际达成值及预期值之比。最后绩效目标及计算结果往往是一个百分比值。比方公司规定员
32、工正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。优点比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比拟准确，强调的是实绩及目标的比例，更能表达责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。缺乏比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需
33、要很多的时间与精力，难度较大。 适用情景比例型计算方式较适合于以下四种情况： 数据性较强的工程 数据来源稳定的工程 强调达成率的工程 数值绝对值较大的工程【案例】不要盲目使用比例型计算方法珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接 的职责采用了比例型计算方法，规定了 接错率。公式为： 接错率接错的 接 的总次数，考核接错的以部门投诉为准比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式本钱太大，也没有必要。他们对销售部的市场占有率进展了考核。市场占有率本公司的产品销售总台数市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明
34、，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。表3-1列举计算公式的三种方法比拟要点描述优点不足常用之处比例型实际达成值及预期值之比绩效目标及计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比拟准确强调的是实绩及目标的比例，更能表达责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的工程数据来源稳定的工程强调达成率的工程数值绝对值较大的工程统计型将结果统计形成一个数值绩效目标及计算结果往往是一个数值列出数据收集范围及统计方式即可，易操作不易表达实际达成及目标之间的比例关系绝对数据比相对值更具有考评价值的工程运用比例型时数据收集难的工程
35、倒扣型不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性常用于较重大制止发生的事例或数据的工程数据发生比例较小或统计数据的本钱太高的工程【自检】请您答复下面的问题。请给出评价人力资源部提供培训工程的考核指标，并指出应采用的计算方法与公式。_见参考答案3-1【案例】正确选择计算方式某企业在对部门经理的考核中，有一项为哪一项资料制作及时准备，及时准备就是在产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。在对生产部门的考核中，有一项为哪一项关键设备故障台时数。公司共
36、有关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月停机700台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比方用当期单位时间产能上期单位时间产能上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。【自检】请您答复下面的问题。您认为如何保障所列公式是科学的。_见参考答案3-2第4讲 如何界定工程内涵逻辑法【本讲重点】1界定工程内涵的必要性2界定工程内涵的六个步骤界定工程内涵【自检】请您答复下面的问题。请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？_见参考答案3-3界定的原因绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。
37、因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者与被考核者进展协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核工程的内涵具有统一的认识，此外工程内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定工程的内涵对于绩效的考核意义重大。界定的内容界定的内容具体包括考核工程、计算公式中的分子、分母等。【案例】界定工程是考核的根底很多公司对采购部的考核都有及时供给比例这一工程，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供给率为100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供给比例是多少，他们可能会说20%或者80%，他们很少认同采购部的
38、结果。为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供给率的认识不同。生产部认为，及时是按照方案规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供给。而品管部那么认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供给生产部，才算及时供给。一个工程，三个部门有三种理解，这样肯定会影响工程的考核。工程内涵的界定应该遵循以下六个步骤。图3-1工程内涵界定的六步骤图解：提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不需要提出来的，比方员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如果要界定是比拟困难的。比方录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比方，招聘合格率
39、及招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识与必须遵守的游戏规那么。游戏规那么往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况与岗位职责，从所列的理解方式中选择一种适宜的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的根底，且符合实际情况。有些时候，协商的内涵可能及现行的做法与规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵及常规与现行的做法或规定进展比拟，得出一致性结论，防止冲突。将界定的内涵以书
40、面方式明确下来，并让考核者与被考核者等相关人员都知道。假设考核工程的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。 工程界定中关键的一点，是把一个工程的内涵进展清晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开场导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突与矛盾，大家的认识比拟一致，这样就可以不必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议与冲突比拟大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开场就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比拟熟悉认可绩效结果，就可以
41、开场淡化，这就是清晰混沌、混沌清晰的一个过程。【自检】请您答复下面的问题。请界定一下培训满意率。_见参考答案3-4第五讲 如何建立考核指标标杆法【本讲重点】1如何确定考核工程的数据指标2确定考核工程的三个指标3确定考核工程数据指标的方法工程目标的分类在通常情况下，工程目标都有三个：最高目标、最低目标与考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比方，让员工了解组织可以承受的最低限度；让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定根底；便于运用数学公式计算绩效得分等。图4-1 最低目标的设立图解：设立此工程标的目的是告诉员工，在公司履