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1、第八章 公司层战略主要内容多元化的类型和动机横向多元化纵向一体化业务组合优化方法多元化与可持续竞争优势总部的价值多元化的层次和类型多元化的层次和类型有限（低层次）多元化有限（低层次）多元化有限（低层次）多元化有限（低层次）多元化相关多元化相关多元化相关多元化相关多元化（中高层次）（中高层次）（中高层次）（中高层次）非相关多元化非相关多元化非相关多元化非相关多元化（极高层次）（极高层次）（极高层次）（极高层次）相关联系型相关联系型相关联系型相关联系型小于小于70%70%的收入来自于主导业务，的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的事业部之间联系是有限的A AB BC C单一业务型单一业务型单
2、一业务型单一业务型超过超过95%95%的收入来自于某一项业务的收入来自于某一项业务A A主导业务型主导业务型主导业务型主导业务型70%95%70%95%的收入来自于某一项业务的收入来自于某一项业务B BA A不相关型不相关型不相关型不相关型小于小于70%70%的收入来自于主导业务，的收入来自于主导业务，且事业部之间联系极少且事业部之间联系极少 A AB BC C小于小于70%70%的收入来自主导业务，所的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型相关约束型相关约束型相关约束型A AB BC C多元化的类型纵向多元化前向多元化后向多元化横向多元化相
3、关多元化不相关多元化联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通
4、过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。多元化的动机提高企业的竞争优势 不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用降低经营风险 不同行业的经营周期存在差异；利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。提高经理人的利益 经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。规避政府政策的限制 政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。横向多元化的战略利益活动共享：活动共享形成的范围经济范围经济范围经济范围经济对于降低风险、增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发核心竞争力传递1、企业无形资源和能力无形资源和能力无形资源和能力无形资源
5、和能力（技术与管理）技术与管理）技术与管理）技术与管理）是核心竞争力的基础。2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。市场影响力（高价格或低成本）通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争多点竞争多点竞争多点竞争与相互克制相互克制相互克制相互克制。财务经济内部资本配置、降低风险、税收优惠技术相关多元化技术相关多元化技术相关多元化技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化市场相关多元化市场相关多元化市场相关多元化；海尔、联想、多元化战略的风险(P151)忽视相互关系时易犯的错误误解业务单位的战略贡献误解与主要竞争者形成相对的地位仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术等方面的相互
6、关系，可能损害业务协同效益追求相互关系时易犯的错误从共用和转让技术中产生的副作用追求一些小的价值活动的相互关系虚幻的相互关系多元化战略的成本管理成本大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。过度投资经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求跨行业补贴跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能；易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济信息不对称总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。主营业务不突出 影响了主营业务的资源配置和发展纵向一体化供应商价值链供应商价值链公司的价值链公司的价值链渠道价值链渠道价值链买方价值链买方价值链纵向一体化是纵向一体化是纵向一体化是纵向一体化是指企业沿
7、着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战略。是应用内部的或管理的职能内部的或管理的职能内部的或管理的职能内部的或管理的职能而不是利用市场职能市场职能市场职能市场职能去实现经济目的。后向一体化前向一体化纵向一体化的战略利益 纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性有利于技术开发 上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。保证供应/需求抵消讨价还价能力与投入成本失真加强区别于其它企业的能力提高进入和移动壁垒 企业一体化的利益一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。如果一体化产生很大的规模经济或资本需求规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业
8、中的移动壁垒移动壁垒。进入高盈利业务领域突破行业限制纵向一体化的的战略成本承担内部供应商的高成本放大了经营风险降低了更换合作者的灵活性提高了退出壁垒放大了资本投资需求阻止了对供应商和顾客的研究增加了保持供需平衡的成本减缓了市场激励不同的管理要求特殊战略问题前向一体化提高对产品需求特征的敏感性突破销售渠道限制获得真实和及时的市场信息实现差异定价后向一体化突破对供应商的依赖提高产品的差异化程度波士顿矩阵：业务组合优化业务组合优化明星明星？问题问题金牛瘦狗高市市场场增增长长率率低高 相对市场占有率相对市场占有率 低ABCDEF波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该
9、方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。与该市场最大的竞争对手的市场份额之比。该业务前后两年行业市场销售额增长的百分比。波士顿矩阵：业务组合优化业务组合优化明星明星？问题问题金牛瘦狗高市市场场增增长长率率低高 相对市场占有率相对市场占有率 低ABCDEF波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。通用电气业务组合矩阵高行行业业吸吸引引力力低高 业务实力业务实力 低扩张扩张维持扩张维持回收维持回收回收通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资
10、组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进：评价指标上增加了中间等级中间等级和战略变量战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境竞争环境都适用。使用步骤：1、确定行业吸引力因素的指标权重权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数级数；3、计算每个因素的加权数加权数，加总并比较。行业吸引力行业吸引力行业吸引力行业吸引力指标：行业增长率、市场价格、获利能力、技术及社会政治因素等；业务竞争地位业务竞争地位业务竞争地位业务竞争地位指标：市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别变化、生产级数、生产能力、管理水平等多元化与可持续竞争优势多元化
11、战略的稀缺性稀缺性不来自于多元化本身，而是来自于多元化战略产生的特定范围经济的稀缺性；多元化战略的可模仿性多元化战略的可替代性（来自于范围经济的可替代性）：（1）单一业务中实施成本领先或差异化 （2）战略联盟难以复制的范围经济难以复制的范围经济较易复制的范围经济较易复制的范围经济核心竞争力共享活动内部资本分配风险降低多点竞争税收优势市场影响力雇员薪酬多元化与可持续竞争优势公司公司2 2公司公司1 1公司公司3 3竞争竞争业务A业务B范围经济多元化战略要想取得成功，就必须存在范围经济，而且为了实现这些范围经济，就必须在公司范围内进行某些交易。只有通过等级治理等级治理等级治理等级治理才能实现的范围
12、经济，才具有不可替代性总部的价值如何为下属单位创造价值？实现相互联系的障碍各方利益不一致 害怕失去经营自主权和控制权 有偏见的奖励制度 各经营单位情况上的差异 担心分权会受到损害 相互合作关系和公正性 公司总部的角色组合管理者或重组者类似于与金融市场和股东的职能定位；发现被低估的资产或业务，收购并改造他们。协同效应管理者发现潜在的协调效应的活动环节；建立实现协调效应的机制和文化。能力培养者利用总部的核心竞争力为其下属业务增值；不是帮助业务单位创造、开发价值，而是支持改善。案列研讨：中粮帝国 一.描述中粮集团多元化战略的主要内容。纵向一体化：打通从源头到终端的产品链条，包括从粮食和农产品的生产、
13、加工、包 装、销售的整个产业链一体化。横向一体化：对食品、白酒、房地产行业等有关企业进行并购 二.分析中粮集团公司总部的角色定位。前期：总部处于支持的定位，分子公司及上市公司相对权利大。后期：由总部打造战略布局，对分子公司分权较小。总体来看，主要是组合管理者，也希望向协同效应管理者和能力培养者转变。三.中粮集团的“全产业链”战略形成竞争优势的关键是什么？纵向一体化:增强产业链控制力，提高最终产品的质量和价格。横向一体化：中粮对粮油等食品产业比较熟悉，相关性程度高，因而较容易形成竞争优势；而对白酒和房地产不太熟悉，多元化相关程度不高，竞争优势不明显。第九章 联盟与并购整合资源，实现协同主要内容战
14、略联盟并购联盟，或并购？构建价值链面对的问题新建投资，还是并购？并购，还是联盟？联盟的类型市场交易市场交易同一母公司同一母公司网络网络机会机会合作合作许可许可协议协议特许特许经营经营合作合作经营经营合资合资企业企业相互相互持股持股联盟意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括某种合作意图，旨在从纯粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；也意味着合作双方的平等地位，和“合伙”关系。战略联盟的特征边界模糊模糊了企业与市场之间的边界；不依赖于某一企业的治理结构，不是内部交易；也不完全依赖于市场的价格机制，不同于市场交易。组织松散 动态、开放体系；协商机制平等合作 一般没有股权和权力上的控制，只有协
15、议约束力；一个重要的特点是“互惠”机制：利益分享和决策上的平等机动灵活 组建和解散都较为容易建立战略联盟的利益实现技能的互补纵向互补型横向互补型避免过度竞争默契垄断合作相互克制应对竞争出于提高竞争力的需要，在行业内部需求合作者，以对抗另外一些竞争对手。不参与结盟的公司将出于不利地位降低风险如共同研发等联盟成功的原则 要选择并确定合适的联盟伙伴相容：战略、运营、文化能力匹配：市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、核心竞争力、管理者能力等承诺：承诺意识和退出难度建立信任平等的合作关系 保持联盟关系的弹性 坚持竞争的作用：竞争性合作并购的类型从并购双方的股权状况划分从并购双方的股权状况划分参股参股
16、控股控股全面收购全面收购从并购双方所处的行业情况从并购双方所处的行业情况横向并购横向并购纵向并购纵向并购混合并购混合并购从并购的动机从并购的动机善意并购善意并购恶意并购恶意并购从并购的融资方式划分从并购的融资方式划分杠杆收购杠杆收购 LBOLBO管理层收购管理层收购MBOMBO兼并：兼并：兼并：兼并：指通过现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。收购：收购：收购：收购：指通过购买目标企业的股票或资产，以获得对目标企业本身或资产实行控股权的行为。并购原因与并购浪潮高效率地实现跨越式发展降低进入壁垒和发展风险实现优势互补的
17、协同效益 加强对市场的控制能力 增强企业的国际竞争能力 获取价值被低估的公司 避税 http:/ 对收购对象的评估不够充分 巨额或超正常水平的债务 难以形成协同与合力 过分多元化经理们过度关注收购 公司过分庞大 并购后的整合 战略整合 业务整合 制度整合 组织整合 人力资源整合 文化整合 第十章 战略实施主要内容战略实施框架战略实施与公司治理战略实施与组织结构战略实施与控制战略实施与变革战略制定与战略实施战略制定战略制定战略实施战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调战略实施的构成要素 调整组织结构和重新
18、安排人员 强化组织领导与指挥 制定相应的计划与预算 形成良好的激励与约束机制 完善企业文化 建立控制系统战略实施中的领导风格 指挥型特征：重视战略制定，发布命令，强制执行型局限：下属缺少执行动力和创造精神，甚至拒绝执行战略变革型 特征：重视战略实施，重视执行中的变革，较困难复杂战略局限：自上而下地实施战略，不利于调动员工积极性合作型 特征：重视战略制定与实施责任的分担与共识局限：战略制定的折衷化，合理性降低；讨论时间长；基层积极性与创造性仍未能充分发挥；文化型 特征：借助文化达成战略的一致与共识局限：员工素质要求高，可能牺牲战略的灵活性；增长型 特征：重视对员工创造性和积极性的激励，自下而上的
19、推动战略执行；各单位拥有比较大的战略决定权。局限：仅只适用于多元化经营或变化较大行业中的大型企业。公司治理结构企业针对所有者和高层管理者建立的一种委托代理关系公司治理结构：所有者（托管）、董事会（决策）、高层管理者（授权经营）三者组成的一种组织结构。决定和控制一个组织的各种利益相关者之间的关系，其核心在于寻求一种保证战略决策有效性的方式有效的治理结构有助于保证总经理按照出资者的要求采取行动治理机制内部治理机制所有权集中程度一般来说，所有权集中程度越高，企业的多元化程度就越低，经理人做出使股东利益最大化的战略决策的可能性就越大。董事会内部董事、相关外部董事、独立董事执行官报酬外部治理机制公司治理
20、市场：由企业收购者构成的市场所有权集中所有权集中度：大股东数量及其股权占比；股权集中度与多元化负相关大股东强烈要求密切监大股东强烈要求密切监控管理决策控管理决策 他们所持有的大额股份值得他们花时间、精力和经他们所持有的大额股份值得他们花时间、精力和经费来密切监控费来密切监控 他们也可能获得董事会席位，这更增强了他们有效他们也可能获得董事会席位，这更增强了他们有效监控的能力监控的能力董事会1董事：代表股东对经营层进行监督和控制内部董事：由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事：由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任外部董事：由完全与公司经营活动无关的个人担任二二.增加董事会治理
21、有效性的建议：增加董事会治理有效性的建议：增加董事会成员背景的多样性增加董事会成员背景的多样性 加强内部管理和公司财务控制系统加强内部管理和公司财务控制系统 建立正规的董事会绩效评估程序建立正规的董事会绩效评估程序执行官报酬工资奖金长期激励性报酬（股权、期权）根据2016各上市央企的年报，中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(以下简称中集集团)总裁麦伯良去年的薪酬高达637.3637.3637.3637.3万元，位居第一；而收入最低者为云南铜业股份有限公司(以下简称云南铜业)总经理高贵超，去年年薪仅为6 6 6 6万元。2016中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲以1338133813381
22、338w的年薪夺冠2006,马明哲税后1027.81027.81027.81027.8w；2007马明哲税前6616.16616.16616.16616.1w公司治理市场当公司经营无效时就面临着被接管的危险在被接管的“威胁”下，许多公司开始更有效地经营，尽管实际发生的恶意收购相对较少作为对管理无能和浪费的重要控制来源组织结构与战略实施所有组织都需要某种形式的组织结构来所有组织都需要某种形式的组织结构来实施和管理他们的战略实施和管理他们的战略随着其规模和复杂性的增加，公司频繁随着其规模和复杂性的增加，公司频繁地改变它们的结构地改变它们的结构结构类型简单结构直线职能制结构事业部制结构成本领先战略与
23、组织结构组织特征运营是主要职能运营是主要职能强调生产过程优化而不是新产品开发强调生产过程优化而不是新产品开发通过相对通过相对集权集权协调各职能协调各职能鼓励低成本文化的鼓励低成本文化的规范化规范化程序程序组织结构总体上是机械式的，职位角色高度组织结构总体上是机械式的，职位角色高度结构化结构化。差异化战略与组织结构组织特征营销是追踪新产品概念的主要职能营销是追踪新产品概念的主要职能强调新产品研发强调新产品研发许多职能分权化许多职能分权化有限的规范化以使新产品概念能更方便的出有限的规范化以使新产品概念能更方便的出现，变化更易于实施现，变化更易于实施总体结构是有组织、有系统的，职位角色不总体结构是有
24、组织、有系统的，职位角色不具结构性具结构性集中战略与组织结构许多集中化战略通过简单结构来实施更为有效随销售额增长，使得企业必须从简单结构转化到职能制结构对于经理人来说，能够认清何时有必要对组织结构做出变革以便协调和控制企业日益复杂的运作是一种挑战 整合战略与组织结构 需要设计出一种既允许开发差异化产品特征，又使成本低于竞争对手的组织结构这样的组织结构还经常辅以水平协调，如：跨职能团队强势的组织文化纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略相关约束型多元化战略相关约束型多元化战略相关约束型多元化战略相关约束型多元化战略合作型事业部合作型事业部合作型事业部合作型事业部事业部结构事业部
25、结构战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部 相关多元化战略相关多元化战略相关多元化战略相关多元化战略控股公司结构控股公司结构控股公司结构控股公司结构不相关多元化战略不相关多元化战略不相关多元化战略不相关多元化战略三种不同的事业部结构在集权程度、各业务间的整合程度、业绩考核和激励机制等内控机制上的差异纵向一体化与组织结构（图见p194）组织特征结构整合策略紧密地联系所有部门公司总部强调集权化的战略规划、人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作研发一般集权化员工报酬除与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关强调合作共享的企业文化相关多元化与组织结构组织特征事业部内的各个部门结构整合（综合），但
26、不同事业部门的部门间不存在联系总部最重要的职能是战略规则，并批准对各事业部的战略各事业部决定各分部的预算并进行内部整合公司总部对于事业部起顾问作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略决策不相关多元化与组织结构组织机构公司总部人员精简财务和审计是总部最重要的职能，以便管理现金流并确保部门业绩数据的精确性当公司收购或卖出资产时，法律事务职能尤为重要部门间保持独立和不相关以便于财务评估部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金流动的使用部门间为获得更多的公司资源而竞争 战略控制的传统方法战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制战略控制的现代方法p197-198战略制定战略制定战略实施战略实施
27、战略控制战略控制信息控制信息控制行为控制行为控制强调对组织的假设、前提、目标和战略进行不断的监督、测试和评估。战略制定、战略实施和战略控制之间的关系是高度交互的。战略实施与平衡计分卡 卡普兰、诺顿一种战略控制手段，用来监督和评估组织战略和结构的有效性，同时维持员工积极性和集中于解决综合问题。财务财务目的指标目的指标顾客顾客目的指标目的指标内部经营过程内部经营过程目的指标目的指标创新和学习创新和学习目的指标目的指标战略战略平衡计分卡的平衡计分卡的4类指标类指标平衡计分卡中的平衡思想 财务指标和非财务指标的平衡 企业的长期目标和短期目标的平衡 结果性指标与动因性指标之间的平衡 企业组织内部群体与外部群体的平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡 战略变革的类型 变革程度变革方式转型（改变当前转型（改变当前的组织范式）的组织范式）重新调整重新调整渐进渐进进化式变革适应式变革一蹴而就一蹴而就革命式变革重组式变革战略变革的管理风格 教导与沟通 合作/参与 干预 指令 强制/命令 战略变革中的各类角色 高层管理者 中层管理者 外部人士 管理战略变革的工具 结构与控制体系组织惯例象征性活动权力与政治过程沟通科特实施变革的8个步骤 增强紧迫感建立指导团队确立变革愿景有效沟通愿景授权行动创造短期绩效不要放松巩固变革成果