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1、成本分析与管理成本分析与管理章章 从从 大大1 1 1 1、传统成本报表的编制与分析、传统成本报表的编制与分析、传统成本报表的编制与分析、传统成本报表的编制与分析2 2 2 2、战略性成本管理、战略性成本管理、战略性成本管理、战略性成本管理3 3、成本控制的主要矛盾、成本控制的主要矛盾4 4、显性成本与隐性成本、显性成本与隐性成本5 5、规律是制胜的保证、规律是制胜的保证6 6、成本文化与成本的持续改善、成本文化与成本的持续改善 课课 程程 目目 录录1、传统成本报表的编制与分析传统成本报表的编制与分析产品生产成本表的编制与分析产品生产成本（按成本项目反映）表产品生产成本（按成本项目反映）表的
2、结构产品生产成本（按成本项目反映）表的编制产品生产成本（按成本项目反映）表的分析产品生产成本（按成本项目反映）表的作用主要产品单位成本表的编制与分析主要产品单位成本表的结构主要产品单位成本表的编制主要产品单位成本表的分析（一般分析与分项目分析）主要产品单位成本表的作用制造费用明细表的编制与分析制造费用明细表的结构制造费用明细表的编制制造费用明细表的分析制造费用明细表的作用营业费用的分析营业费用分析的具体步骤营业费用分析时的注意事项运输费、装卸费、包装费、保险费变动情况分析展览费与广告费变动情况分析专设销售机构费用分析管理费用的分析管理费用的分析要求管理费用分析时的注意事项行政管理费用变动情况分
3、析维持经营能力的费用变动情况分析促进企业发展的费用变动情况分析承担社会责任的费用变动情况分析财务费用的分析财务费用的分析要求财务费用分析时的注意事项利息费用的分析汇兑损失与收益分析成本报表的分析方法对比分析法（基数可以为计划数、定额数、前期实际数、以往年度同期实际数、本企业历史先进水平、国内外同行的先进水平等）比率分析法相关比率分析（如产值成本率、销售收入成本率、成本利润率）构成比率分析（比重分析法）连环替代分析法差额计算分析法趋势分析法（通过连续若干期间相同指标的对比揭示各期之间的增减变化，据以预测经济发展趋势）连环替代分析法计算表替换次数因 素乘积编号每次替换的差异产生差异的因素第1项第2
4、项第3项基数基数基数基数第1次实际数基数基数第1项因素第2次实际数实际数基数第2项因素第3次实际数实际数实际数第3项因素各项因素影响程度合计差异总额各项因素差额计算分析法第1项因素的影响程度（第1项因素实际数第2项因素基数第3项因素基数）（第1项因素基数第2项因素基数第3项因素基数（第1项因素实际数第1项因素基数）第2项因素基数第3项因素基数第2项因素的影响程度（第2项因素实际数第2项因素基数）第1项因素实际数第3项因素基数第3项因素的影响程度（第3项因素实际数第3项因素基数）第1项因素实际数第2项因素实际数2、战略性成本管理战略性成本管理客户核心价值需求客户核心价值需求宾馆的核心价值是什么电
5、视的核心价值是什么客户核心价值的分类功能性价值（实体性价值）：功能先进、强大、操作简单、维护方便、超轻超薄虚拟性价值（品牌消费）：LV的包、卡帝亚的表以及郎咸平3、成本控制的主要矛盾成本控制的主要矛盾产品纯生产成本的控制方法 产品研发阶段的成本控制产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。新产品开发价值工程VE 价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功
6、能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？新产品开发价值工程VE提高产品价值的途径寿 命 周 期研究开发设计制造投入使用生产成本C1使用成本C2产品寿命周期成本C1C21.F C 2.F C 3.F C4.F C 5.F C4、显性成本与隐性成本显性成本与隐性成本效率成本案例设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间设备真正使用时间设备真正生产时间损失产能节假日损坏和维护时间无任务时间准备时间损失产能节假日损坏和维护时间无任务时间准备时间节
7、假日损坏、维护无任务准备时间宝钢效率成本案例工序停产时间计划产量(吨/小时)产能损失(吨)单位产能损失(元/吨)单位时间(万元/小时)效率损失成本(万元)A4.05 275.00 1113.75 38.191.054.25B*13.40 205.00 2747.00 67.161.3818.45C0.00 0.00 0.00 399.360.000.00D*1.70 271.26 461.14 308.398.3714.22E3.09 222.68 688.08 321.247.1522.07F15.08 253.58 3823.99 305.067.74116.62G0.00 161.17
8、0.00 317.775.120.00H102.60 86.92 8917.99 575.825.00513.49合 计689.10瓶颈(B*与D*)32.67 效率成本的持续改进改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、6S现场管理等。资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收账款资金占用成本 资金占用成本管理的关键绩效指标存货周转率主营业务成本/（年初存货年末存货）/2应收账款周转率主
9、营业务收入/（年初应收账款年末应收账款）/2风险成本风险成本 风险实际上就是不确定性，从该意义上而言，企业的所有活动均存在一定的风险，风险成本则主要指应收账款形成坏账的风险。风险成本管理的关键是构建适合企业实际状况的客户信用管理系统，同时建立有效的收账政策以及应收账款绩效考核体系。5、规律是制胜的保证规律是制胜的保证质量成本曲线预防成本与鉴定成本百分比质量总成本X1X0X2质量不足质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量过剩 质量成本预算的内容2007年下半年生产经营情况一览表摩托车发动机壳 体总产量21376辆10365台7313件总人工小时：194674小时131159小时19947小时4
10、3568小时每人工小时产量0.163辆0.52台0.168件总销售量22922辆 质量成本预算的内容2007年下半年总体质量成本情况一览表项 目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.96 23.76 12.78%质量鉴定成本5.82 34.92 18.79%质量内部故障损失成本4.00 24.00 12.91%质量外部故障损失成本17.20 103.20 55.52%总质量成本30.98 185.88 100%质量成本预算的内容2007年下半年质量成本指标分析一览表项 目 指 标半年平均数每月平均质量预防成本(固定成本)3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本1.79元/工时单位工时的质量
11、内部故障损失成本1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失成本45.04元/辆 质量成本预算的内容2008年上半年生产经营计划情况一览表项 目摩托车发动机壳 体总产量25000辆120008400件总产量比2007年下半年+16.95%+15.77%+14.86%总人工工时(208300小时)138889小时20000小时49411小时总人工工时比2007年下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2007年下半年+10.43%+15.38%+1.19%总销售量24600辆总销售量比2007年下半年+7.32%质量成本预算的内容2
12、008年上半年质量成本指标目标值一览表项 目 指 标2008年上半年目标值比2007年下半年变化每月平均质量预防成本4.35万元/月+10.00%单位工时的质量鉴定成本2.148元/工时+20.00%单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时-18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆-30.00%质量成本预算的内容2008年上半年质量成本预算一览表项 目 指 标2008年上半年目标值半年合计每月平均占总质量成本质量预防成本4.35万元/月26.13 4.36 15.44%质量鉴定成本2.148元/工时44.74 7.46 26.44%质量内部故障损失成本1.00元/工时
13、20.83 3.47 12.31%质量外部故障损失成本31.52元/辆77.54 12.92 45.82%总质量成本169.24 28.21 100.00%总质量成本比2007年下半年减少金额和比例185.88-169.2416.64-8.95%绩效考核成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本：874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.1-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障成本
14、483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本：333247.92691398.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.1-62.88%合 计1207615.511676177.36-468561.85-27.95%绩效考核第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081
15、.35-0.27-20.00%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异90203-0.27-24488.81数量差异1.35-14268-19381.61说明：成本差异实际成本标准成本实际数量实际价格标准数量标准价格=实际数量（实际价格标准表格）标准价格（实际数量标准数量）价格差异数量差异6、成本文化与成本的持续改善成本文化与成本的持续改善 丰田汽车公司定义的七大浪费丰田汽车公司定义的七大浪费管理或行为表现对应的成本类型产品缺陷质量损失成本过量生产资金占用成本过量库存资金占用成本等待时间效率损失成本无效运输效率损失成本低效工序效率损失成本错误动作效率损失成本
16、或质量损失成本其它管理不善成本其它管理不善成本管理或行为表现对应的成本类型人员流失率高人力资源成本安全事故安全损失成本破坏环境环境损失成本管理上不协调效率损失成本对顾客过分的质量承诺质量损失成本（质量不足）投资失误或盲目扩张风险损失成本产能剩余或浪费效率损失成本新产品设计不符合市场要求风险损失成本原材料的价格上涨风险损失成本应收账款资金占用成本应收账款坏账风险损失成本 从成本控制角度看精益生产从成本控制角度看精益生产精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主
17、的三大管理不善成本，体现在：零缺陷 削减质量成本快速响应、均衡化、同步化 削减效率成本零库存与柔性生产 削减资金占用成本 丰田汽车CCC21成本控制方法2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；丰田汽车CCC21成本控制方法公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高
18、级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。产品物料清单（BOM表）管理BOM表的定义：BOM表为定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。X产品ABCA1A2C1C2C3 产品物料清单（BOM表）管理BOM表信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用主要包括：BOM表是MRP/ERP识别物料
19、的依据；BOM表是编制主生产计划的依据；BOM表是采购和外协的依据；BOM表是配套和领料的依据；BOM表是生产过程中物料消耗控制的依据；BOM表是产品成本核算的依据；BOM表可以使产品设计系列化、标准化、通用化；产品物料清单（BOM表）管理合理消耗定额：指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量；不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%31.05AB24%21.04AC13%11.03B产品BA44%41.04BB35%31.05 文化的力量文化的概念与文化的形成成本文化的核心成本文化的养成与成本的持续改善谢谢谢谢 谢谢谢谢 大大大大 家家家家演讲完毕，谢谢观看！