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1、哇哈哈企业案例分析哇哈哈企业案例分析一一 哇哈哈十年的发展哇哈哈十年的发展1历史转变-西部之光-战略合作-挑战两乐-多元发展2品牌延伸 二二 哇哈哈与达能哇哈哈与达能1外资企业不是天使2哇哈哈与达能的合资模式三三 哇哈哈与可口可乐哇哈哈与可口可乐1可口可乐百年成功之谜2哇哈哈与可口可乐的不同营销策略四四 中国软饮料市场中国软饮料市场1市场环境特点2消费市场3发展趋势五五 总结总结作为可口可乐在中国的销售代表应有的策略历史转折1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，
2、并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子
3、公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的火车头，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了双赢，达到了互惠互利的目的。战略合作1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。挑战两乐1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自
4、己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。多元发展2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐
5、的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际环保标准组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。哇哈哈的品牌延伸一般说来，品牌延伸是指将某一著名品牌或一般说来，品牌延伸是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，凭成名产品或原产品完全不同
6、的产品上，凭借现有品牌产生的辐射力事半功倍地形成借现有品牌产生的辐射力事半功倍地形成系列品牌产品的一种名牌创立策略。系列品牌产品的一种名牌创立策略。娃哈哈涉足的产品纯净水纯净水果奶果奶童装童装方便面方便面可乐可乐产品产品娃哈哈娃哈哈娃哈哈品牌延伸的优化对策娃哈哈品牌延伸的优化对策适度延伸，防止跨度延伸适度延伸，防止跨度延伸引发品牌危机。引发品牌危机。拓展企业品牌内涵，拓展企业品牌内涵，开发新品牌。开发新品牌。以市场需求为导向，以市场需求为导向，积极开拓产品延伸新领域积极开拓产品延伸新领域（一）品牌延伸要以品牌资产的积（一）品牌延伸要以品牌资产的积累为前提累为前提树立积极树立积极的品牌意的品牌意
7、识。识。产品质量产品质量是品牌积是品牌积累的关键。累的关键。（二）保证延伸产品与核心品牌的（二）保证延伸产品与核心品牌的关联性关联性 以同产品类别和同行业类别的产品延伸以同产品类别和同行业类别的产品延伸为主，确保关联性。为主，确保关联性。充分利用关联性营销网络，迅速推广延充分利用关联性营销网络，迅速推广延伸产品。伸产品。12（三）积极规避品牌延伸风险（三）积极规避品牌延伸风险增加副品牌，防止品牌个性淡化。增加副品牌，防止品牌个性淡化。1创新的广告宣传，避免消费者产生心理冲突。创新的广告宣传，避免消费者产生心理冲突。2“小步快跑小步快跑”的经营理念，稳步进行品牌延伸。的经营理念，稳步进行品牌延伸
8、。3确保延伸产品形象与品牌形象的一致性。确保延伸产品形象与品牌形象的一致性。4规避品牌延伸风险规避品牌延伸风险1保持品牌个性保持品牌个性的一致性是品的一致性是品牌延伸的关键。牌延伸的关键。2新老产品的关新老产品的关联性是企业成联性是企业成功实施品牌延功实施品牌延伸策略的一大伸策略的一大保障。保障。3品牌延伸需构品牌延伸需构建强大的品牌建强大的品牌资产支撑。资产支撑。外资企业不是天使国家从1992年开始明确提出“以市场换技术”允许外商进入中国市场，但要带来先进技术。不可否认，在开发了近30年后，跨国公司投资已成为拉动我国经济发展的重要力量，外资的进入，扩大了我国经济的总体规模，提供了不少就业需求
9、，造就了一大批参与现代化管理的国际人才。但跨国公司的负面影响也显而易见。除了随着大批跨国公司的进入，我国的产业安全受到威胁外，一些跨国公司甚至还将污染严重、耗费资源多的企业或生产环节转移到中国，跨国公司进入中国的首要目的并不是来帮我们实现共同富裕，而是为了追求高额利润。前国家统计局局长李德水在2007年的两会期间说，如果听任跨国公司的恶意并购自由发展，中国民族工业的自主品牌和创新能力会逐步消失，甚至作为建设创新型国家的主体一大批骨干企业也将不复存在。那样，我们将会出现核心技术缺乏症。跨国公司只会将商品生产中最没有附加利润的部分，比如组装环节，最耗费能源和原材料、最易造成污染环境的环节放在中国。
10、而公司利润和新创造财富的绝大部分将会被跨国公司所拿走。在国际产业分工的总体格局中，我们就只能充当打工者的角色。据商务部统计，截至2005年底，在所有外商投资企业中，有一半以上处于亏损状态。而且长久以来，外商投资企业中一直存在着“长亏不倒”和“越亏损越投资”的现象，这与正常的商业逻辑相悖。这一“谜局”背后究竟隐藏着什么？国家税务总局一名反避税官员判断，23以上的外商投资企业的亏损，是为避税而人为制造出来的。近几年来，仅外商投资企业的非法避税，每年给中国造成的税收损失就在300亿元人民币以上。恶意并购、转移污染、非法避税，是跨国公司给发展中国家带来的三大顽疾。哇哈哈与达能的合资模式同样是同达能合作
11、，然而娃哈哈却始终自主地把握品牌的发展脉搏。据说，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，等到业绩出来，再让达能哑口无言。宗庆后甚至驱赶了达能派驻的研发经理和市场总监，此外他对达能的持股异常敏感，至今，达能虽然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗强调，在娃哈哈集团层面，达能并不持股。这是一场没有硝烟的战争。如果说光明让秦鹏感到无奈，那么面对娃哈哈董事长宗庆后的强势，更多的是无力。在与娃哈哈合资的十年里，虽然达能的投资回报高达50，但宗庆后的霸气一直让达能头疼不已。谈判伊始，宗就数次叫板秦鹏，并曾拂袖而去，“干预我的经营管理？那不用谈了”这是后来被媒体引用最多
12、的细节。从运营上影响公司的运作，为全盘接收做准备这同样是达能对娃哈哈的想法，但却难以奏效。“宗不信任达能。”熟悉娃哈哈的一位业内人士透露，“为了牢牢控制大权，宗庆后甚至一度连仓库钥匙都挂在自己腰上。”宗庆后对付达能的方式集中在一点，即“不理睬”，等到业绩出来，再让达能哑口无言。哇哈哈与可口可乐可口可乐名称：可乐这个名称是个外来词，不用解释，它来自cocacola的音译。不能不佩服这个翻译名词的大师的点睛之笔。这一下子就从80年代起在人们心目中树立起一个概念：可乐是一种好喝的外国饮料。品质：从品质上来讲，我觉得可口可乐，百事可乐我根本喝不出任何区别，但是非常可乐，我品尝出味道稍微淡了一些。（很多
13、朋友也有同感）不是说这种淡就是品质差，但是可乐的味道，大家已经深刻的印在心中了。宣传：也就是说广告，也就是说我们在谈文化的时候所讲的，把握什么样的销售群体？如何去吸引这些潜在的销售群体来购买产品呢？那么中国的人口很特别，城市人口，特别是大城市人口数量不多，而农业人口，城镇人口占绝大多数。可口可乐，百事可乐，肯定是把目标定在了各大城市上了，为什么？显而易见，这些大城市的人口总量虽然与全国人口比，不到10%，但是他们的消费能力却是远远的超过了剩余的那90%的人口。可口可乐百年成功之谜可口可乐百年成功之谜持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费
14、者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。哇哈哈与可口可乐的对比因为可口可乐的优势在于渠道的细化和精准的服务。但是在中国广阔的市场要是做到这么细当然需要很大的人力和物力。所以可口可乐做不到通路精耕整个中国市场。现在娃哈哈之所以能做到中国市场第一，是“联销体”符合中国市场。哇哈哈的农村包围战略真的很好。
15、但是在城市里，可口可乐的渠道真的做得很细，在这方面后者都在效仿，包括百事可乐、康师傅、农夫。可口可乐在终端渠道建设上管理的很细致，传说的“拜访八步骤”就是可口可乐在终端渠道的成功所得。其实在终端建设上不是你有费用就可以解决一切的，要的是终端业务代表的执行力。娃哈哈在营销策略上并没有输，如果想全面抢占市场，的确需要一个优秀的终端营销团队去和可口可乐在城市中拼搏，市场不是一天做起来的，娃哈哈的追赶脚步能够跟得上可口可乐的前进脚步，还是交给时间来看吧中国软饮料市场的发展中国软饮料市场环境特点中国软饮料市场环境特点软饮料行业是食品工业中饮料制造业大类的一个中类。产量持续快速增加，品种趋向多样化。近几年
16、，中国软饮料年产量以超过20%的年均增长率目前，中国软饮料行业企业整体水平较低，形成规模生产的还不多，缺少在全国范围内有一定影响力和较高市场份额的企业。中国软饮料行业是高成长性的行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断涌现，软饮料的关联行业替代性较低。中国饮料消费市场从目前中国饮料市场的消费情况来看，碳酸饮料，水饮料占有较大的市场份额，销售增长速度趋缓，边际效益虽有增加，但边际增长率趋于零,市场处于成熟阶段。茶饮料、果汁饮料增长迅速，市场占有比例不断扩大。从业态方面来看饮料业已经成为一个比较成熟的行业，碳酸类、果蔬汁类、瓶装水类、牛奶/酸奶类、即
17、饮茶类五种类型的饮料市场已经被一两个主导品牌所瓜分，功能饮料是一个新型饮料，正处于市场导入期，市场上还没有出现主导品牌。从消费者对未来饮料的需求来看，消费者越来越倾向于选择绿色、健康的饮料，因此功能型饮料市场发展前景广阔。可以预见，继前几年的茶、果汁饮料强劲增长之后，功能饮料将成为中国饮料产品的下一个增长热点。主要发展趋势主要发展趋势 清淡的口味清淡的口味 虽然中国消费者的口味差异很大，但总体表现出清淡的趋势。这一趋势在诸如碳酸饮料、果汁、瓶装水及即饮茶等软饮料得以体现。此外，根据Euromonitor的调查报告，啤酒也逐渐显示出清淡的发展趋势。健康饮料品种繁多健康饮料品种繁多 中国消费者对饮
18、料的诉求，除了解渴之外很重要的一点是健康。果蔬汁之所以会发展迅速，跟饮料商不断的宣传其健康特色分不开。牛奶和果汁的混合也是目前的一大趋势，成功的例子包括酷儿的“Refreshing”，可口可乐中国的“White”，杭州娃哈哈的“营养快线”。PET时代到来时代到来 2003-2004年间，很多饮料生产商添加了PET吹瓶及灌装线，包括顶新、可口可乐、百事、杭州娃哈哈、北京汇源及浙江养生堂。尽管石油价格导致PET成本增加，进而影响饮料商的利润，PET仍然不断夺取玻璃、金属及纸等包装材料的份额。需求将进一步扩大需求将进一步扩大 国内经济将继续保持增长态势，人均收入水平将不断提高，人们会继续追求现代化的
19、生活方式和健康的饮食。据预计，到2009年，软饮料的off-trade需求将在420亿升左右，比2004年的销售量增加60。果蔬汁、瓶装水及适合亚洲口味的特殊饮料将分别增长14，12及9。即饮咖啡虽然目前销售量不大，但增长速度将加快。与之相反，碳酸饮料的发展将继续减缓，预计在5左右。更健康的饮料更健康的饮料 未来软饮料的定位仍然是“健康”，包括天然健康、更适合、更具功能性的软饮料。在2003年SARS危机之后，软饮料商成功的让消费者相信，软饮料能补充各种人体有益的微量元素。功能性瓶装水，在2003年前从未路面，它的成功恰恰证明了这一点。法规将使饮料巨头获益法规将使饮料巨头获益由于加入了WTO，
20、中国不断改进其国内的法规和环境。2003年的SARS为食品生产的安全敲响了警钟。政府随后推出了一系列的法律法规。这些法规中最突出的是食品安全准入制度，这一制度从2002年推出，旨在取缔所有不合标准的食品。之前的法规重点放在惩罚销售不合标准的食品的生产商，并为购买这些食品的消费者提供赔偿。传统可乐仍在挣扎传统可乐仍在挣扎2004年传统可乐的off-trade销售量为25.04亿升，比2003年增加了7%。可口可乐和百事仍然占据这一市场86%的份额。目前唯一有相当比例的国内品牌是杭州娃哈哈的“非常可乐”。目前传统可乐受到来自其它软饮料的巨大压力，尤其是果蔬汁及即饮茶。2004年两大碳酸饮料巨头竞争
21、激烈，尤其是在雅典的奥运会上。低卡路里增长快速低卡路里增长快速“健怡可口可乐”自2003年初推向市场以来，迅速在华南、华东及华北占据市场。它成功的吸引了减肥人士的目光，在2004年获得了18%的增长。“健怡可口可乐”在低卡路里可乐市场份额高达90%。同类的其它选择只有百事的“轻怡百事可乐”和娃哈哈的“儿童可乐”。碳酸饮料仍有市场碳酸饮料仍有市场 碳酸饮料的预计增长速度仅为5%，这预示了相当一部分城市消费者已经转而选择更天然、更健康的饮料。目前新推出的这些非可乐的碳酸饮料，添加了适量的微生物或矿物质，也体现出了同样的趋势。低卡路里碳酸饮料“健怡可口可乐健怡可口可乐”继续领跑继续领跑 低卡路里碳酸
22、饮料从销售量上看，仍然是很小的一部分。可口可乐在这方面继续领跑，占2004年off-trade的销售总量的93%。百事的“轻怡百事可乐”份额仅为6%。其它产品包括娃哈哈不含咖啡因的“儿童可乐”，但市场影像力微乎其微。所有低卡路里产品的价格和传统碳酸饮料相同。增长空间巨大增长空间巨大 低卡路里碳酸饮料对中国而言仍然是很新的产品。它们在市场上推广时间相对较短，渗透力较小。此外，中国的肥胖问题并不象很多西方国家那么严重，可口可乐和百事在年轻人中所受的指责较少。低卡路里碳酸饮料在城市的年轻人中最受欢迎。可口可乐在中国的营销策略“3a”到“3p”自1979年可口可乐公司重新进入中国后，如何能满足中国消费
23、者的需求成为可口可乐公司首先考虑的问题，可口可乐公司根据中国市场的状况，实施了“3a”营销策略：即“买得到、买得起、乐得买”。所谓“买得到”即是欲伸手就可满足；当消费者有解渴的需要时，随处都可以买得到；所谓“买得起”就是用最合理的价格，让消费者能买得起；所谓“乐得买“即是可口可乐必须保持优秀和良好的品质和回味，使消费者得到深层次的满足。本土化“本土化”的经营理念也是可口可乐公司成功进入中国的一个关键所在。“本地化思维，本地化营销”的营销策略融合了地域特性，让可口可乐根据当地的特色，运用适合当地的方式，不断创造和生产消费者所喜爱的产品。例如：可口可乐推出中国特色的“阿福”新春包装，把可口可乐文化
24、和中国传统色彩巧妙地融合在一起，让中国消费者倍感亲切悼国申奥金罐包装和北京奥运新会徽可口可乐限量精美纪念罐金罐的推出，表明了可口可乐同奥运的深厚渊源并深受市民大众的赞赏。随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。谢谢 谢谢3月-2317:35:0417:3517:353月-233月-2317:3517:3517:35:053月-233月-2317:35:052023/3/14 17:35:05