《新华信-黑龙江电力开发发展战略咨询项目建议书36044.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新华信-黑龙江电力开发发展战略咨询项目建议书36044.pptx（47页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、目录发展战略咨询项目背景国家电力体制改革背景电力行业格局的变化趋势国内电力行业现状公司面对的机遇和挑战三大问题公司在资本运作中的核心竞争力构筑核心竞争力的基本途径核心竞争力的四种基础三个资本运作案例的核心竞争力比较三个资本运作案例的核心竞争力比较建立和提升核心竞争力是一个长期的过程公司目前发展思路公司目前资产状况黑龙江电力行业现状电力行业目前解决思路投资模式举例不同投资方向的机会与威胁分析三个资本运作案例可参考的产业组合模式可参考的证券资本市场赢利模式行动计划框架方案产业发展、资本运营的初步框架思路企业制度安排集团定位 公司的战略取向分析总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则三种不同的管理模
2、式对比管理模式举例-操作管理完善企业集团的管理黑龙江省电力开发公司黑龙江省电力开发公司发展战略咨询项目建议书发展战略咨询项目建议书20022002年年5 5月月2929日日黑龙江省电力开发公司发展战略咨询项目背景黑龙江省电力开发公司发展战略咨询项目背景现现 状状定位定位目标目标黑龙江省电力开发公司是由省政府出资设立的大型二类国有独资公司，黑龙江省电力开发公司是由省政府出资设立的大型二类国有独资公司，是国有资本运营机构，具有独立法人资格是国有资本运营机构，具有独立法人资格公司下设控股公司公司下设控股公司6 6家家公司以电力资产经营为主，以多元产业为辅公司以电力资产经营为主，以多元产业为辅公司现有
3、净资产公司现有净资产54.2654.26亿元，总资产亿元，总资产67.8967.89亿元，拥有较强的资金实力亿元，拥有较强的资金实力省政府授权经营机构，在省政府授权范围内对所授权资产进行管理。省政府授权经营机构，在省政府授权范围内对所授权资产进行管理。在发展方向上一电力开发为主，多元经济为辅；在经营方式上以资本运在发展方向上一电力开发为主，多元经济为辅；在经营方式上以资本运营为主，生产经营为辅营为主，生产经营为辅核心功能使资本运营功能，基础功能是战略规划功能、人事管理功能和核心功能使资本运营功能，基础功能是战略规划功能、人事管理功能和管理功能，先导功能是信息功能管理功能，先导功能是信息功能以资
4、本运营、管理与创新为主要手段，按照以资本运营、管理与创新为主要手段，按照“有进有退，有所为有所不有进有退，有所为有所不为为”的方针，在产权制度改革和流动中优化公司投资结构，形成以电力的方针，在产权制度改革和流动中优化公司投资结构，形成以电力资源为核心的基础产业、金融证券、高新技术三个产业支柱。资源为核心的基础产业、金融证券、高新技术三个产业支柱。短时间内把公司发展成为管理规范，具有持续发展能力的，跨省、跨行短时间内把公司发展成为管理规范，具有持续发展能力的，跨省、跨行业、跨所有制的投资控股集团。业、跨所有制的投资控股集团。总体目标总体目标-厂网分开、政企分开、打破垄断，引入竞争，提高效率，促进
5、发展，构建公平竞争、开放有序的电力市场体系。分拆国电公司分拆国电公司资产重组资产重组国家电力体制改革的背景国家电力体制改革的背景资料来源：资料来源：随着电力体制改革的深入，电力行业的竞争格局将会随着电力体制改革的深入，电力行业的竞争格局将会发生重大变化发生重大变化*行为导向业绩表现冲击结构变化电力体制改革中国加入WTO厂网分开，竞价上网 国家电力公司发电资产重 组为至个全国性独立发电企业 电价体系将划分为上网电价输、配电价和终端销售电价全国联网 电网企业允许改制上市外资大规模介入 发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入国电控股上市公司超大规模的资本扩张公司组织结构进行调整，实现体制
6、创新、机制创新和管理创新，实现经营模式的集约化电力企业实行战略重组 产权多元化 多种经营产业结构调整成本为王技术创新地方电力上市公司经营风险将加大电力资产托管经营地方电力公司横向联合 多种经营从安置型、福利型进入产业化发展 主业转型 从全国电力生产供需状况来看，电力生产平稳增长。增长速度明显下降随着大部分地区城乡电网改造任务的完成，电力固定资产投资规模开始下降全国电力供应总体能够满足电力需求，全国各地区电力供需基本平衡，部分地区电力供应略有富余。即大部分地区电力供求平衡或供大于求由于经济启动较慢，电力需求增长较慢，电力市场不景气。发电用煤价格完全放开电价下调发电企业尤其是火电类企业将面临更大的
7、挑战。资料来源：新华信分析从全国电力生产供需状况来看，电力生产平稳增长从全国电力生产供需状况来看，电力生产平稳增长，增，增长速度明显下降长速度明显下降2002年电力改革、增长趋缓、及电力资产重组解冻将使电力企电力改革、增长趋缓、及电力资产重组解冻将使电力企业酝酿已久的资本运营将会像火山一样爆发出来业酝酿已久的资本运营将会像火山一样爆发出来电力改革电力改革增长趋缓增长趋缓资产重组解冻资产重组解冻大规模资本运营那些规模大、资产好、电价低、实力强的电力上市公司会受到新组建的独立发电集团公司的青睐，成为这些公司资本运营和资产整合的载体，成为通向资本市场的融资窗口在这场大规模的资产运营过程中，国电系企业
8、可能会占在这场大规模的资产运营过程中，国电系企业可能会占据一定的优势据一定的优势国家电力公司拥有全国50%的发电容量国电仅保留20%发电容量龙电股份国电电力九龙电力华银电力漳泽电力华能 大唐 桂冠电力 长源电力 其余资产注入国电系上市公司国电系上市公司国电系上市公司存在着被注入数倍于现有的优质电业资产的可能，存在着被注入数倍于现有的优质电业资产的可能，从而在极大提升自身价值的同时实现超大规模的资本扩张从而在极大提升自身价值的同时实现超大规模的资本扩张地方电力公司受旧的问题困扰，同时在并购过程中与国电系相比处地方电力公司受旧的问题困扰，同时在并购过程中与国电系相比处于劣势于劣势黑龙江省电力开发公
9、司作为以电力资产为核心的投资控黑龙江省电力开发公司作为以电力资产为核心的投资控股公司面临的形势较为严峻，但也面临一些机遇股公司面临的形势较为严峻，但也面临一些机遇挑战机遇与大用户直接签订用电合同，可与大用户直接签订用电合同，可以有效保证发电小时；以有效保证发电小时；国电所属电厂将进行大规模的资国电所属电厂将进行大规模的资产重组产重组,黑龙江电力开发公司将黑龙江电力开发公司将有机会参与此次资产重组有机会参与此次资产重组；黑龙江水电资源利用不充分，投黑龙江水电资源利用不充分，投资新能源，可以获得国家的优惠资新能源，可以获得国家的优惠政策和改善电网调峰要求；政策和改善电网调峰要求；电力体制改革使电力
10、行业电力体制改革使电力行业进入壁垒进入壁垒降低，更多的社会资源能够投入到降低，更多的社会资源能够投入到电力建设中电力建设中低成本成为竞价上网的决定条件低成本成为竞价上网的决定条件虽然网厂分开，但国电系电厂依然虽然网厂分开，但国电系电厂依然存在一定的竞争优势存在一定的竞争优势入世后，外国资本大规模进入国内入世后，外国资本大规模进入国内发电市场，参与电力建设和购并发电市场，参与电力建设和购并黑龙江省电力开发公司急需明确并黑龙江省电力开发公司急需明确并增强核心竞争力，理顺母子公司体增强核心竞争力，理顺母子公司体系，以应对上述挑战，成功实现转系，以应对上述挑战，成功实现转型型根据黑龙江省电力开发公司的
11、特点，我们认为公司应重根据黑龙江省电力开发公司的特点，我们认为公司应重点解决三大核心问题点解决三大核心问题n企业宗旨及目标n转变观念n产业发展战略产业发展战略n资本经营战略资本经营战略n市场发展战略n要素发展战略n国际化战略公司总体发展战略n企业契约制度n企业产权制度n企业治理结构企业治理结构n企业组织结构企业组织结构n企业管理制度企业制度建设企业文化建设企业发展战略资本运营的方向和方式核心竞争力的培育和提升公司治理结构和组织管理体系公司当前发展的关键公司持续发展的关键战略贯彻落实的保障公司目前的战略发展思路公司目前的战略发展思路建立三个产业支柱：电力产业为核心的基础产业、金融证券、高新技术建
12、立三个产业支柱：电力产业为核心的基础产业、金融证券、高新技术经营手段：资本运营、管理与机制创新经营手段：资本运营、管理与机制创新目标：跨所有制的投资控股公司目标：跨所有制的投资控股公司第一步，哈三变现第一步，哈三变现第二步，通过联合、兼并等手段探索电力资产重组，实现控股第二步，通过联合、兼并等手段探索电力资产重组，实现控股1-2家电厂；脱离低获利，发展前景暗淡的企业家电厂；脱离低获利，发展前景暗淡的企业第三步，收购符合条件的基础设施项目，壮大高科技、金融支柱产业，使其成为新的经济增长点第三步，收购符合条件的基础设施项目，壮大高科技、金融支柱产业，使其成为新的经济增长点第四步，收购一个上市公司，
13、注入优质资产，打造资本运营平台第四步，收购一个上市公司，注入优质资产，打造资本运营平台公司的中期目标：控股公司的中期目标：控股2家发电企业、家发电企业、2家独立上市公司和一家证券公司；建立完善的母子公司体家独立上市公司和一家证券公司；建立完善的母子公司体系；净资产系；净资产60亿，总资产亿，总资产80亿亿公司目前资产现状图公司目前资产现状图电力资产占主地位，非电电力资产占主地位，非电产业未形成大的产业规模产业未形成大的产业规模电力资产整体质量不高，电力资产整体质量不高，赢利能力偏低，部分企业赢利能力偏低，部分企业呈现亏损状态呈现亏损状态 非电产业规模小，缺乏非电产业规模小，缺乏 有经验的管理人
14、才有经验的管理人才 公司目前资产状况公司目前资产状况电力行业在未来较长时期内仍将是黑龙江省电力开发公司的核电力行业在未来较长时期内仍将是黑龙江省电力开发公司的核心产业心产业黑龙江电力市场特点黑龙江电力市场特点电力需电力需求增长求增长平缓，平缓，低于全低于全国水平国水平装机容装机容量过剩，量过剩，电力供电力供应严重应严重供大于供大于求。求。2000年年机组平机组平均利用均利用小时仅小时仅4000小小时。时。军工、军工、森工、森工、煤炭、煤炭、机械等机械等耗能大耗能大户处于户处于产业调产业调整衰退整衰退期，短期，短时间内时间内难以恢难以恢复增长。复增长。电源结电源结构不合构不合理，火理，火电比例电
15、比例过高，过高，水资源水资源没有得没有得到充分到充分利用，利用，调峰能调峰能力不足。力不足。电网建电网建设落后，设落后，仍有个仍有个别小电别小电网独立网独立运行。运行。城农网城农网供电能供电能力不足，力不足，可靠性可靠性低，电低，电损大，损大，农村电农村电价高，价高，通讯自通讯自动化程动化程度低，度低，不能满不能满足要求足要求发电企发电企业财务业财务成本高、成本高、管理落管理落后，成后，成本居高本居高不下，不下，普遍处普遍处于亏损于亏损状态状态黑龙江省未来几年的黑龙江省未来几年的电力发展前景电力发展前景十五期间不再上马新的火电项目十五期间不再上马新的火电项目旧的发电企业格局不会有太大的改变旧的
16、发电企业格局不会有太大的改变省内发电企业资产重组过程加快省内发电企业资产重组过程加快与全国电力市场形势比较，黑龙江省电力经营形势不与全国电力市场形势比较，黑龙江省电力经营形势不容乐观容乐观例：京能热电成本费用图例：京能热电成本费用图-煤炭成本的降低对火电煤炭成本的降低对火电煤炭成本的降低对火电煤炭成本的降低对火电企业的意义企业的意义企业的意义企业的意义-（整合产业链）（整合产业链）（整合产业链）（整合产业链）-煤炭煤炭煤炭煤炭 在火电企业成本构成中在火电企业成本构成中在火电企业成本构成中在火电企业成本构成中占到约占到约占到约占到约50%50%的份额，降低煤炭的份额，降低煤炭的份额，降低煤炭的份
17、额，降低煤炭成本，降低标准煤耗，对发电成本，降低标准煤耗，对发电成本，降低标准煤耗，对发电成本，降低标准煤耗，对发电企业提高效益来说，具有独特企业提高效益来说，具有独特企业提高效益来说，具有独特企业提高效益来说，具有独特的战略性意义。的战略性意义。的战略性意义。的战略性意义。-减员增效，不仅是降低减员增效，不仅是降低企业工资费用，它对于降低管企业工资费用，它对于降低管理成本，提高企业管理质量所理成本，提高企业管理质量所具有的重要意义，是每一位管具有的重要意义，是每一位管理者都身有体会的。理者都身有体会的。内蒙内蒙华电华电华北地区华北地区发电企业发电企业京津唐电网京津唐电网上网电价平上网电价平均
18、元均元 上网电价平上网电价平均元均元 从容应对竞争根据需要提高电价，提高效益部分企业逐渐被淘汰出市场对发电企业而言，对发电企业而言，低成本、低电价将低成本、低电价将成为竞争的关键成为竞争的关键因应黑龙江省的特点，公司当前整合电力资产的选择因应黑龙江省的特点，公司当前整合电力资产的选择当前目标：当前目标：通过联合、兼并等手段探索电力资产重组，实现控股通过联合、兼并等手段探索电力资产重组，实现控股1-2家电厂；脱离低获利，发家电厂；脱离低获利，发展前景暗淡的企业展前景暗淡的企业要完成这一目标：要完成这一目标：第一，要分析现有企业的情况，从发展的角度，财务的角度，战略的角度来确定发电企业的类第一，要
19、分析现有企业的情况，从发展的角度，财务的角度，战略的角度来确定发电企业的类型型-（波士吨矩阵）（波士吨矩阵），以确定哪些企业是应该努力培养的，哪些企业是应该通过资本运营手，以确定哪些企业是应该努力培养的，哪些企业是应该通过资本运营手段退出的，哪些企业是短时间内难以退出的。段退出的，哪些企业是短时间内难以退出的。第二，对于要努力培养和短时间内难以退出（退出成本高于维持成本）的企业，要通过提高运第二，对于要努力培养和短时间内难以退出（退出成本高于维持成本）的企业，要通过提高运作管理水平（作管理水平（bpr，mrp2）、减员增效和整合价值链（参控股上游煤炭供应商，包括煤炭集运、减员增效和整合价值链（
20、参控股上游煤炭供应商，包括煤炭集运站和煤矿，和与下游耗电大户签定用电协议）的方式，提高企业素质，降低发电成本，提高发站和煤矿，和与下游耗电大户签定用电协议）的方式，提高企业素质，降低发电成本，提高发电量。电量。第三，成立专门机构，抓紧兼并、重组的过程，建立资本运营平台，为实现企业资本运营目标第三，成立专门机构，抓紧兼并、重组的过程，建立资本运营平台，为实现企业资本运营目标提供资金保障。提供资金保障。商业模式举例商业模式举例-“-“实业经营投资实业经营投资”战略性投资进入实业战略性投资进入实业选择成长性行业的成长期选择成长性行业的成长期或成熟期项目；或成熟期项目；注重投资项目具有较强的注重投资项
21、目具有较强的持续盈利能力；持续盈利能力；集中投资，形成规模，避集中投资，形成规模，避免投资分散。免投资分散。规模化经营形成优势规模化经营形成优势产品生产、服务规模扩大；产品生产、服务规模扩大；产品多样化，产品、服务产品多样化，产品、服务向上下游延伸；向上下游延伸；构造核心竞争力，形成市构造核心竞争力，形成市场竞争优势；场竞争优势；获取经营利润。获取经营利润。利润最大化利润最大化实施资本运作，产业重新实施资本运作，产业重新整合；整合；公司超常规发展。公司超常规发展。项目培育项目培育实业经营实业经营产业重组产业重组资本运营资本运营开始新一开始新一轮投资轮投资不同投资方向的机会与威胁分析不同投资方向
22、的机会与威胁分析实业投资实业投资风险投资风险投资证券证券/金融投资金融投资综合投资综合投资机会机会威胁威胁投资收益比较稳定，可同时追投资收益比较稳定，可同时追求实业经营利润与资本增值求实业经营利润与资本增值高收益，分散投资，享受科高收益，分散投资，享受科技进步带来的好处技进步带来的好处市场容易进入，资金周转快市场容易进入，资金周转快投资领域广，资金运用灵活投资领域广，资金运用灵活投资回收期长，投资额较大、较投资回收期长，投资额较大、较集中，受投资行业发展影响大集中，受投资行业发展影响大投资成功率较低，存在企业信投资成功率较低，存在企业信用风险，投资退出渠道不畅用风险，投资退出渠道不畅国内证券市
23、场不够规范，受政国内证券市场不够规范，受政策影响大，不定因素较多策影响大，不定因素较多投资易分散，控制较难，对公司投资易分散，控制较难，对公司运作能力、资金量有较高要求运作能力、资金量有较高要求示示 例例三个资本运营案例三个资本运营案例德隆国际德隆国际控股公司控股公司控股公司控股公司控股公司控股公司控股公司控股公司上市公司上市公司收购收购收购收购 收购收购 收购收购 证券证券信托信托私募私募证券证券信托信托私募私募资金转移产业孵化产业孵化产业孵化产业孵化资金转移资金转移产业公司产业公司产业公司产业公司投资炒作投资炒作新疆德隆组织新疆德隆组织结构及运作简图结构及运作简图基础产业底子较薄，基本上是
24、在资本运作的过程中逐渐形成。不断以新的优质资产注入上市公司，提高业绩，使股价上升证券获利在绝对控股三家上市公司后，对公司股价的维持，大大增加了资金链的风险通过上层公司实现对上市公司的绝对控股，通过控制的金融机构进行金信系（金华信托）金信系（金华信托）组织结构及运作简图组织结构及运作简图金华信托金华信托信托投资信托投资私募基金私募基金证券公司证券公司产业孵化产业孵化产业孵化产业孵化上市公司上市公司A,B,C.高价高价出售出售售出产业获利通过控制、影响金融机构来控制上市公司流通盘在证券市场获利控制流通盘控制流通盘控制流通盘参股，通过证券市场获利投资获利仅以产业孵化的方式培育卖点，通过资本运营令上市
25、公司高价收购控制金融机构不直接参与上市公司运作，通过资本市场运作施加影响通过向上市公司高价出售资产和控制金融机构操纵证券获利虽然不同于德隆直接控制上市公司的风险，但与中科创业一样，有操纵股市的风险云电集团结构简图云电控股云电控股产业公司滇能集团滇能集团云电集团云电集团上市公司上市公司马龙化建马龙化建产业公司产业公司产业公司优质资产优质资产注入注入投投资资控控股股产业重组，成立股份公司产业重组，成立股份公司产产业业重重组组增增强强产产业业实实力力以产业为核心，通过经营上市公司获得融资能力，加强产业发展后劲通过提高融资能力，加快上市公司在产业上的发展，提高资本效率必须切实提高上市公司的生产经营能力
26、，否则就会丧失融资能力以基础雄厚的电力产业为核心形成水电、主题基建、生物制药、金融高科技6大产业基础产业运作模式赢利模式基础产业底子较薄，基本上是在资本运作的过程中逐渐形成。不断以新的优质资产注入上市公司，提高业绩，使股价上升证券获利德隆系金信系存在风险在绝对控股三家上市公司后，对公司股价的维持，大大增加了资金链的风险仅以产业孵化的方式培育卖点，通过资本运营令上市公司高价收购控制金融机构不直接参与上市公司运作，通过资本市场运作施加影响通过向上市公司高价出售资产和控制金融机构操纵证券获利虽然不同于德隆直接控制上市公司的风险，但与中科创业一样，有操纵股市的风险以产业为核心，通过经营上市公司获得融资
27、能力，加强产业发展后劲通过提高融资能力，加快上市公司在产业上的发展，提高资本效率必须切实提高上市公司的生产经营能力，否则就会丧失融资能力云电集团以基础雄厚的电力产业为核心形成水电、主题基建、生物制药、金融高科技6大产业三个案例的比较分析通过上层公司实现对上市公司的绝对控股，通过控制的金融机构进行财富创造型财富创造型 （华能国际）（华能国际）以提高上市公司质量和经营业绩为目标，手段是加强管理和产业运作，资本运作作势炒作型作势炒作型 （亿安科技）（亿安科技）以通过证券市场炒作来获利为目标，手段是炒作上市公司流通股，赚取股票差价假帐欺骗型假帐欺骗型 （银广厦）（银广厦）以维持公司上市资格、融资能力或
28、控制股票价格为目标，手段是制造虚假报告，伪造公司业绩关联转移型关联转移型 （青岛海尔）（青岛海尔）以向母公司转移上市公司资金为目标，手段是高价或无意义收购母公司资产可参考的证券资本市场的四种获利模式可参考的证券资本市场的四种获利模式基基金金房房地地产产证证券券公公司司电电力力银银行行保保险险业业品牌产业品牌产业（足球）潜在性产业潜在性产业（高科技）金融行业金融行业实业产业实业产业为产业发展提供资金保证为产业发展提供资金保证为公司整体提供无行资产为公司整体提供无行资产为长远发展提供潜在力量为长远发展提供潜在力量鲁能集团鲁能集团 合力型多合力型多业性产业业性产业发展模式发展模式-合理的产合理的产业
29、结构，业结构，使不同的使不同的产业能够产业能够形成一种形成一种合力，从合力，从而使企业而使企业整体具有整体具有竞争力。竞争力。可参考的产业组合模式可参考的产业组合模式制定制定黑龙江省电力开发公司公司黑龙江省电力开发公司公司资本运营总体行动计划资本运营总体行动计划框框架方案架方案资本经营方式资本经营方式2002年年2003年年 20042006年年示示 例例以电力为核心的产业投资与产业发展初步框架思路创建资本运营上层平台-股份制投资控股公司（必要性-只有在股份制结构基础上通过资本市场运作才能分散国有资产投资风险，同时保证投资结构的合理性）以上层投资平台为基础，进行资产重组和并购活动，参控股目标产
30、业内比较优势较强的公司，迅速把产业做大做强，改变从零开始、逐步摸索的现状。迅速培养产业人才，形成产业规模优势。通过资本运作控股证券公司、上市公司、产业基金，打造资本运营平台的三层面，通过对上市公司的改造，打造公司的核心竞争力。产业孵化，通过资本运营平台，以资本运营的方式（分散风险）进行产业孵化，将优质资产注入上市公司，使上市公司充满活力。通过上市公司的价值提升，达到企业资本增值的目的资本运营平台三层面资本运营平台三层面一、前提条件一、前提条件-进入并控进入并控制金融机构（银行、券商、制金融机构（银行、券商、信托机构、保险公司）信托机构、保险公司）二、资本运作载体二、资本运作载体-上上市公司的控
31、股市公司的控股三、打造完整的资本运作三、打造完整的资本运作平台平台-控股有关基金（控股有关基金（风险投资基金、产业投资风险投资基金、产业投资基金等）基金等）第第1层面层面第第2层面层面第第3层面层面三部分共同构成完三部分共同构成完整的资本运作入口整的资本运作入口和出口和出口这个战略以电力资产经营为核心（第一层面），这个战略以电力资产经营为核心（第一层面），通过实践经验积累和进一步通过实践经验积累和进一步整合集团资源，在集团内形成各具侧重点的优势产业如：高科技产业、金融整合集团资源，在集团内形成各具侧重点的优势产业如：高科技产业、金融产业等（产业等（第二层面），以大规模资本运营，控股上市公司，通
32、过上市公司实第二层面），以大规模资本运营，控股上市公司，通过上市公司实施产业整合（第三层面）为长期发展方向，构成了一个完整的施产业整合（第三层面）为长期发展方向，构成了一个完整的集团业务发展集团业务发展的三个层面的三个层面集团公司新产业开拓战略新产业开拓战略（现有（现有6个控股子公司）个控股子公司）主业发展战略主业发展战略(电力资产和实业经营）电力资产和实业经营）大规模资本运作大规模资本运作（控股上市公司，产（控股上市公司，产业整合）业整合）集团协调发展战略集团协调发展战略真正完善企业三层面业务，为企业建立可持续竞争优势，实现企业持续增长第第1层面层面第第2层面层面第第3层面层面一切战略的基础
33、与核心一切战略的基础与核心公司在资本经营中的竞争力公司在资本经营中的竞争力制定总体发展战略制定总体发展战略 明确企业发展方向明确企业发展方向制定产业发展战略制定产业发展战略 明确产业目标明确产业目标制定要素发展战略制定要素发展战略 提高管理水平提高管理水平制定文化发展战略制定文化发展战略 建立企业文化建立企业文化电力资产质量差电力资产质量差缺乏资本运营经验缺乏资本运营经验非电产业未形成规模非电产业未形成规模非电产业人才缺乏非电产业人才缺乏企业治理结构落后企业治理结构落后企业制度建设落后企业制度建设落后企业资金雄厚企业资金雄厚社会资源丰富社会资源丰富电力资产庞大电力资产庞大有大量可整合资产有大量
34、可整合资产已初步进行多角化经营已初步进行多角化经营电力行业人力资本充足电力行业人力资本充足竞竞争争优优势势竞竞争争劣劣势势核核心心竞竞争争力力通过资本运营是获取和发展核心竞争力的有效途径之一通过资本运营是获取和发展核心竞争力的有效途径之一构筑核心竞争力的基本途径独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源和知识的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心能力。其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，使企业的资源和知识要在联
35、盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；同时通过联盟企业间的相互学习，形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为，机会主义的风险很大，这一特点制约了企业核心能力的建立。合资合作企业建立在财产投入的基础上的，存在着严格的契约关系和治理结构，借助于它，组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍，常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体。内部发展联盟联合合资合作收购兼并收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题，因而可以在兼并后按
36、照企业的战略目标和战略计划进行知识、资源和能力的重新组合和配置，构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比，兼并则具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并，进行资源重组，构建起核心能力整个过程也需要一定的时间，但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多基于核心知识系统的核心竞争力基于核心知识系统的核心竞争力技巧和知识基础技巧和知识基础管理系统管理系统技术系统技术系统价值观系统价值观系统核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。相互作用相
37、互作用核心知识系统的四个维度相互作用相互作用相互作用相互作用相互作用相互作用相互作用相互作用定义注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考基于核心资源系统基于核心资源系统的核心竞争力的核心竞争力定义核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。核心资源系统重要特征与分类稀缺性稀缺性独一无二性独一无二性持续性持续性专用性专用性不可模仿性不可模仿性非交易性非交易性无形性无形性资金资金技术技术设备设备原材料原材料人员人员营销营销销售销售公关公关组织结构组织结构.企业内部资源系统企业内部资
38、源系统非替代性非替代性判别企业核心资源系统判别企业核心资源系统企业外部资源系统企业外部资源系统法律法律行业归制行业归制资源限制资源限制注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考定义核心组织系统企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。部门部门A2aA2a部门部门B1aB1
39、a部门部门B2aB2a部门部门A A高层管理高层管理部门部门A2A2部门部门B1B1部门部门B2B2部门部门B B注：本图仅作图示注：本图仅作图示部门部门A1aA1a部门部门A1A1部门部门C1aC1a部门部门C1C1部门部门C C企业技术特性企业技术特性企业组织特性和文化特征企业组织特性和文化特征核心竞争力建诸于企业核心竞争力建诸于企业战略和结构之上战略和结构之上核心竞争力必须有沟通、核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的参与和跨越组织边界的共同视野和认同共同视野和认同核心竞争力包括企业的核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能予以有效结合的组织能
40、力和文化系统能力力和文化系统能力基于核心组织系统基于核心组织系统的核心竞争力的核心竞争力注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考基于核心技术和技术创新能力的核心竞争力基于核心技术和技术创新能力的核心竞争力定义核心技术和技术创新能力核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。企业核心竞争力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。产品/技术平台外部市场/用户了解需求市场调研技术研究新品开发市场可行性研究新品工艺制定生产市场推广伴随在企业的产品/技术的发展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为
41、所积累的具有企业特定性的专长不同生产技巧协调价值观传递不同技术整合对用户需求理解能力产品/技术能力生产制造能力分销渠道能力云电集团云电集团金信系金信系三个资本运作案例的核心竞争力比较三个资本运作案例的核心竞争力比较庞大社会资源网络庞大社会资源网络的建立，使公司在的建立，使公司在产业运作时，可以产业运作时，可以规避风险。资金链规避风险。资金链结构复杂庞大，一结构复杂庞大，一方面构成了企业核方面构成了企业核心能力，另一方面心能力，另一方面也增加了资金链断也增加了资金链断裂给企业带来的巨裂给企业带来的巨大风险。大风险。基础产业实力雄厚，基础产业实力雄厚，拥有大量的社会资拥有大量的社会资源，无形资产巨
42、大，源，无形资产巨大，可以使企业在发展可以使企业在发展新的产业时降低风新的产业时降低风险。险。赢利模式设计合理赢利模式设计合理，完全依靠证券市，完全依靠证券市场盈利，没有为固场盈利，没有为固定上市公司拖累的定上市公司拖累的负担，可以随时更负担，可以随时更换合作对象。控制换合作对象。控制大量证券金融机构，大量证券金融机构，拥有迅速调动庞大拥有迅速调动庞大资金的能力，是企资金的能力，是企业的核心能力。业的核心能力。德隆系德隆系培育企业创新市场空间的能力培育企业创新市场空间的能力根据企业价值曲线选择产品根据企业价值曲线选择产品/服务组合因素：服务组合因素：降低降低哪些因素应该降低到行业水平之下？提高
43、提高哪些因素应该提高到行业水平之上？消除消除本行业中认为理所应当的因素中哪些应该消除？创造创造哪些本行业中从未有过的因素应该被创造出来？企业新的价值曲线相对水平高低因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素N.行业价值曲线企业新价值曲线发现新价值曲线发现新价值曲线创造新市场空间创造新市场空间建立和提升核心竞争力是一个长期的过程原有能力政府关系房地产经验等继续巩固加强相关能力企业管理能力、组织协调战略规划、战略实施市场营销能力等实现增长的新能力多元增长能力资本运作能力企业并购与资源整合能力风险控制能力等立即开始强化培养需在未来3到5年内加以培养示意示意目录企业制度安排集团定位集团定位战略研究中心下
44、级企业下级企业投资中心决策中心信息中心 业务组合战略/参股组合投资回报 财务管理/财务审计/预算监控 集团战略计划/控制 参股计划/收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训/管理能力的发展 操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理主要管理职能主要管理职能下级公司下级公司总部定位总部定位公司的战略取向分析公司的战略取向分析公司的战略取向公司的战略取向相应的组织设计要求相应的组织设计要求 跨行业经营的大型投资企业集团跨行业经营的大型投资企业集团 把电力主业做大做强把电力主业做大做强 进入新的领域和产业，寻求新的利进入新的领域和产业，寻求
45、新的利润增长点润增长点-集中、统一，高效管理的组织体系集中、统一，高效管理的组织体系 责权利明确的组织管理方针责权利明确的组织管理方针 战略管理模式和操作管理模式并存战略管理模式和操作管理模式并存 客户导向型组织设计客户导向型组织设计 跨部门、层级的工作小组跨部门、层级的工作小组-总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则1.兼并收购2.开发新产业3.地理扩张4.资金管理5.企业资产重组6.改善企业业绩7.改善经营技能8.信息集散9.建立共享功能q集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；q集团总部
46、的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；q总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；q集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。主要增值手段设计原则为整个集团及下属企业的运作创造价值三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门总部无业务管理部门投资回报投资回报通过投资业务组合的结
47、构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育战略协同效应的培育财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进
48、行管理各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略财务控制战略营销营销/销售销售网络网络/技术技术新业务开发新业务开发人力资源人力资源单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制持下属公司灵活经营的同时保证公
49、司总部的有效控制总公司总公司地区分公司地区分公司理由理由品品牌牌与与营营销销公司品牌管理公司品牌管理公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理产品品牌管理产品品牌形象也应保持在各区域的一致性产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究市场研究专专业业化化工工作作，经经验验效效应应明明显显，同同时时能能保保证证总总部部充充足足的的信信息息来源来源产品产品/市场策略市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广市场推广地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对地区分公司可以针对地区市场，竞争态
50、势灵活应对新业务开发新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程业务流程基基本本上上应应告告知知业业务务流流程程在在各各地地区区的的一一致致，但但允允许许部部分分修修正正以应对地区性特点以应对地区性特点产品组合管理产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价定价关键成功因素，应统一管理关键成功因素，应统一管理示示 例例管理模式举例管理模式举例-操作管理操作管理操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完总部具有较强的业务管