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1、第十章第十章 全面预算全面预算第一节第一节全面预算概述全面预算概述第二节第二节全面预算的编制全面预算的编制第三节第三节预算编制的具体方法预算编制的具体方法第一节第一节全面预算概述全面预算概述全面预算的意义全面预算的作用全面预算体系全面预算的编制期与编制程序一、全面预算的意义一、全面预算的意义 全面预算是指在预测与决策的基础上，按照全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有，以便对企业特定计划
2、期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。我们自然会问：预算是否就等同于我们自然会问：预算是否就等同于计划呢？预算和一般的计划是有区计划呢？预算和一般的计划是有区别的。任何有意义的设想都可以称别的。任何有意义的设想都可以称之为之为计划计划，而，而预算预算则专指使用货币则专指使用货币量度的财务计划。预算总是针对特量度的财务计划。预算总是针对特定期间的，例如一年或几年
3、，也可定期间的，例如一年或几年，也可能是某一事项的开始至结束，如某能是某一事项的开始至结束，如某项工程的预算。项工程的预算。规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置二、全面预算的作用二、全面预算的作用1、规划未来编制预算，实质上是根据企业的经营目编制预算，实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定各项活动的具体目标。标与发展规划制定各项活动的具体目标。通过目标的建立，引导企业的各项活动通过目标的建立，引导企业的各项活动按预定的轨道运行。按预定的轨道运行。2、整合资源通过编制预算，可以使企业围绕既定目通过
4、编制预算，可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。益。3、内部沟通、内部沟通预算管理过程，是企业各层次、各部门预算管理过程，是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径，有助于上下互动、左式和有效的途径，有助于上下互动、左右协调，提高企业的运作效率。右协调，提高企业的运作效率。4、加强控制、加强控制预算本身也是一种控制手段。预算本身也是一种控制手段。5
5、、评价业绩、评价业绩各项预算数据提供了评价部门和员工实各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，有助于发现经营管理的薄弱环节。分析，有助于发现经营管理的薄弱环节。与历史比与历史比与预算比与预算比三、全面预算体系三、全面预算体系 全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分。全面预算体系全面预算体系直接人工预直接人工预算算直接材料预直接材料预算算制造费用预制造费用预算算专专门门决决策策预预算算销售及管理费用预销售及管理费用预算算目标利目标利润润销售预销售预算
6、算生产预生产预算算预计资产负债预计资产负债表表预计现金流量预计现金流量表表预计收益预计收益表表现金预现金预算算成品成本和存货成本预成品成本和存货成本预算算经营预算经营预算财务预算财务预算专门决策预算专门决策预算全面预算体系全面预算体系经经营预算营预算 经营预算是指日常业务预算。包括：销售预算；生产预算；直接材料耗用量及采购预算；应交增值税、销售税金及附加预算；直接人工预算；制造费用预算；产品成本预算；期末存货预算；销售费用预算；管理费用预算。全面预算体系全面预算体系-专门决策预算专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。专门决策预算
7、包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。全面预算体系全面预算体系-财务预算财务预算 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。四、全面预算管理体系的构造四、全面预算管理体系的构造1.制定预算目标制定预算目标2.确定预算范围和内容确定预算范围和内容3.规划预算编制的起点规划预算编制的起点4.设计预算编制的流程设计预算编制的流程5.建立预算管理的组织体制建立预算管理的组织体制6.选择预算编制方法选择预算编制方法7.构筑预算保障制度构筑预算保障制度1、制定预算目
8、标、制定预算目标预算目标是预算体系的第一要素预算目标是预算体系的第一要素形式上，预算目标表现为多个单项预算组成的形式上，预算目标表现为多个单项预算组成的责任指标体系。本质上预算目标是企业战略目责任指标体系。本质上预算目标是企业战略目标的体现。标的体现。预算目标包括：财务目标、非财务目标预算目标包括：财务目标、非财务目标平衡记分卡（财务绩效、顾客满意度、内部营运效平衡记分卡（财务绩效、顾客满意度、内部营运效率、学习和成长）率、学习和成长）财务目标：盈利目标、资产负债目标、现金流量目财务目标：盈利目标、资产负债目标、现金流量目标等标等2、确定预算范围和内容、确定预算范围和内容一个基本原则：企业一切
9、经济活动都应纳入预一个基本原则：企业一切经济活动都应纳入预算管理的范畴。算管理的范畴。预算内容可划分为：预算内容可划分为：根据预算管理的功能：经营预算、管理预算根据预算管理的功能：经营预算、管理预算根据预算对象的差异：综合预算（以公司总体为对根据预算对象的差异：综合预算（以公司总体为对象）、分部预算（以下属部门为对象）象）、分部预算（以下属部门为对象）全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理：全过程全过程是指公司在组织各项经营活动的事前、是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。事中和事后都必须纳入到预算管理。全
10、方位全方位是指公司一切经营活动必须全部纳入是指公司一切经营活动必须全部纳入到预算管理。到预算管理。全员参与全员参与是指公司领导、子公司负责人、车是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。管理。预算范围3、规划预算编制起点、规划预算编制起点预算编制的起点大致有四种模式：预算编制的起点大致有四种模式：以业务量为起点。以业务量为起点。围绕既定的业务量配置企业资源，围绕既定的业务量配置企业资源，是运用最普遍的方式。（适用于成长型企业）是运用最普遍的方式。（适用于成长型企业）以利润或出资者权益为起点。以利润或出资者权益为起点。
11、以创造投资者回报为以创造投资者回报为目标。（适用于成熟型企业）目标。（适用于成熟型企业）以成本目标为起点。以成本目标为起点。以强化成本控制为直接目标。以强化成本控制为直接目标。（适用于成熟型企业）（适用于成熟型企业）以现金流量为起点。以现金流量为起点。以实现未来现金流量平衡为直以实现未来现金流量平衡为直接目的。（适用于初创型企业）接目的。（适用于初创型企业）目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定业务量业务量（销售）（销售）1.企企业业根根据据市市场场销销售售预预测测，参参考考企企业业预预算算期期间间的的预预算算利利润润，采用适当的方法，合理的确定预算期间企业的销售指标；采用适当的方法，合理的
12、确定预算期间企业的销售指标；2.各各部部门门在在销销售售预预测测的的基基础础上上，编编制制采采购购、生生产产、库库存存和和成成本费用预算本费用预算;3.财财务务部部门门根根据据这这些些预预算算，结结合合所所掌掌握握的的各各种种信信息息，在在销销售售预预算算、成成本本费费用用预预算算等等预预算算的的基基础础上上，编编制制利利润润预预算算，确确定企业预定期内可望获取的利润。定企业预定期内可望获取的利润。利润利润1.母母公公司司确确定定各各子子公公司司的的利利润润预预算算数数并并下下达达给给子子公公司司。母母公公司司确确定定各各子子公公司司利利润润预预算算数数通通常常有有两两种种方方法法：权权益益利
13、利润润率率法、基期完成调整法；法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子子公公司司根根据据母母公公司司正正式式下下达达各各子子公公司司的的年年度度利利润润指指标标编编制制预预算算,子子公公司司以以其其与与母母公公司司协协商商后后确确定定的的目目标标利利润润为为起起点点，编编制制财财务务预预算算及及其其他他重重要要的的业业务务预预算算，将将目目标标利利润润层层层层分分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。母公司汇总各子公司的预算，编制
14、全公司预算。目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定成本成本设定目标成本：收入目标利润目标成本设定目标成本：收入目标利润目标成本分分解解目目标标成成本本：按按部部门门、人人员员、项项目目、产产品品结结构构、工工序序等等分解分解现金流量现金流量1.资资金金管管理理部部门门根根据据各各组组织织单单位位的的责责任任范范围围，下下达达现现金金预预算算应应包包括括的的内内容容和和格格式式。预预算算的的内内容容至至少少应应包包括括有有关关现现金金收收入入和和支支出出额额的的金金额额和和时时间间，预预算算的的详详细细程程度度视视管管理理的的需需要而定。要而定。2各各责责任任部部门门根根据据资资金金管管理理部
15、部门门的的要要求求和和自自身身的的实实际际情情况况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3资资金金管管理理部部门门将将各各组组织织单单位位编编制制的的现现金金流流量量预预算算进进行行汇汇总总，按按照照“量量人人为为出出”的的原原则则进进行行统统筹筹安安排排，并并将将预预算算的的调整数与各下级预算编制单位进行协商。调整数与各下级预算编制单位进行协商。4、设计预算编制流程、设计预算编制流程根据企业的管理环境，设计预算编制流程：根据企业的管理环境，设计预算编制流程：自上而下。预算目标基本来自于上层管理者，下层自上而下。预算目标基本来自于上层管理者，下
16、层只是执行分解到本单位的预算，很少有独立的决策只是执行分解到本单位的预算，很少有独立的决策权。权。自下而上。预算来自下属预算主体的预测，总部只自下而上。预算来自下属预算主体的预测，总部只设定目标和监督目标的执行结果，而不过多地介入设定目标和监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。过程的控制。综合综合5、建立预算管理的组织体制、建立预算管理的组织体制按照有效适用原则，建立预算管理的组织体制按照有效适用原则，建立预算管理的组织体制设立独立的预算部设立独立的预算部建立预算委员会（最常用）建立预算委员会（最常用）组建专项预算小组组建专项预算小组组织结构是一个非常重要的问题组织结构是一个非常重要的
17、问题预算管理组织体系预算管理组织体系预算管理委员会预算管理委员会根据董事会决定的经营方针，制定预算规划根据董事会决定的经营方针，制定预算规划确定预算管理重点及责任单位确定预算管理重点及责任单位批准下达各部门预算定额批准下达各部门预算定额审定公司年度预算，报董事会批准实施审定公司年度预算，报董事会批准实施审查重大预算调整项目和预算追加项目审查重大预算调整项目和预算追加项目评价预算执行情况，提出考核奖惩意见评价预算执行情况，提出考核奖惩意见预算管理组织体系预算管理组织体系预算专职部门预算专职部门预算草案由各部门分别提供，在提交企业最高管预算草案由各部门分别提供，在提交企业最高管理当局批准前，需要进
18、行必要的审查、协调和汇理当局批准前，需要进行必要的审查、协调和汇总。总。在预算执行过程中，需要及时发现可能提高经济在预算执行过程中，需要及时发现可能提高经济效益的方法，及时纠正责任单位为完成预算目标效益的方法，及时纠正责任单位为完成预算目标而采取短期行为的现象而采取短期行为的现象预算管理组织体系预算管理组织体系预算责任网络：责任主体预算责任网络：责任主体成本中心成本中心收入中心收入中心利润中心利润中心投资中心投资中心预算组织预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人
19、等人员组成。员组成。审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议
20、，对于预算执行中出提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂厂、部部门预算案的编制；门预算案的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预算案，一并报全面预算管理委员会审
21、查；预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制分分厂厂、部部门门的的预预算执行情况；算执行情况；（4 4）每每期期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算修正建议；算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程中出现的一些问题。程中出现的一些问题。责任中心责任中心主要职
22、责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各各责责任任中中心心第第一一负负责责人人对对本本中中心心预预算算承承担担第第一一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监监督督本本单单位位部部门门预预算算的的执执行行情情况况并并及及时时反馈；反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环环境境变变化化提提出出预预算算调调整整申申请；请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之间的预算关系；之间的预算关系；（6 6）定定期期分分析析和
23、和考考核核本本单单位位部部门门预预算算执执行行情情况。况。6、选择预算编制方法、选择预算编制方法根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法法固定预算、弹性预算固定预算、弹性预算滚动预算滚动预算增量预算、零基预算增量预算、零基预算概率预算概率预算7、构筑预算保障制度围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度障制度编制预算手册编制预算手册跟踪实施预算控制跟踪实施预算控制期终决算与预算相衔接，实施绩效考核期终决算与预算相衔接，实施绩效考核五、全面预算的编制期五、全面预算的编制期 编制经营预算与财务预算的期间，通常以1
24、年为期；至于资本支出的预算期则应根据长期投资决策的要求，具体制定。六、全面预算的编制程序六、全面预算的编制程序由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；各有关部门；组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案；门预算草案；由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析；案，并进行预算的汇总与分析；审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；算和部门预算；将批准后的预算，下达给各级各部
25、门执行。将批准后的预算，下达给各级各部门执行。程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查
26、、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。预算分解方法方法内容内容倒挤法倒挤法首首先先把把不不确确定定性性因因素素较较小小的的责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预算算目目标标确确定定下下来来，然然后后在在企企业业整整体体预预算算管管理理目目标标中中逐逐一一扣扣除除，逐逐步步倒倒挤挤出出企
27、企业业内内部部各各级责任单位和个人的具体预算目标。级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测
28、预算期发展速度，在此基础上分解，确定预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。广。方法方法内容内容因素分析法因素分析法将将有有可可能能影影响响各各级级责责任任单单位位和和个个人人预预算算期期间间预预算算目目标标完完成成情情况况的的各各有有关关因因素素综综合合起起来来，采采用用一一定定的的分分析析方方法法进进行行分分析析，最最终终合合理理分分解解，落落实实企企业业整整体体预预算算管管理理目目标标，确确定定各各级级责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预算算目目标标。这这种种方方法法需需要要分分析析影影响响企企业
29、业的的各各种种因因素素，看看似似准准确确，其其实实可可靠靠性性不不强强。原原因因在在于于一一方方面面它它的的分分析析计计算算工工作作量量大大，程程序序烦烦琐琐，效效率率较较低低；另另一一方方面面由由于于面面面面俱俱到到，往往往往顾顾此此失失彼彼或或者者抓抓不不住住主主要要矛矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，
30、动员各级责算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。第二节第二节 全面预算的编制全面预算的编制 企业战略目标的确定企业战略目标的确定经营预算的编制经营预算的编制专门决策预算的编制专门决策预算的编制财务预算的编制财务预算的编制一、企业战略目标的确定一、企业战略目标的确定销售量目标的确定销售量目标的确定利润目标
31、的确定利润目标的确定价格目标的确定价格目标的确定二、经营预算的编制二、经营预算的编制 销售预算的编制销售预算的编制 生产预算的编制生产预算的编制 直接材料预算直接材料预算 应交税金及附加预算的编制应交税金及附加预算的编制 直接人工预算的编制直接人工预算的编制 制造费用预算的编制制造费用预算的编制 产品成本预算的编制产品成本预算的编制 期末存货预算的编制期末存货预算的编制 销售费用预算的编制销售费用预算的编制 管理费用预算的编制管理费用预算的编制 1 1、销售预算的编制、销售预算的编制 销售预算是编制全面预算的关键和起点。编制程序：按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各该产 品的预计销售收入
32、预计预算期所有产品的预计销售收入总额 预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税销项 税额 预计预算期含税销售收入 销售预算销售预算项项目目说说明明编制依据编制依据销售预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品各种产品历史销售量历史销售量的分析，结合市场预测中各的分析，结合市场预测中各种种产品发展前景产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方
33、法确定。售单价采用一定的方法确定。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法销售预算及与销售预算有关的现金收入的计算销售预算及与销售预算有关的现金收入的计算:预计销售额预计销售量预计销售额预计销售量销售单价销售单价本季现金收入收回的应收帐款现销收入本季现
34、金收入收回的应收帐款现销收入应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额销售收入预算表编制销售收款预算表编制季度季度一一二二三三四四全年全年预计销量预计销量（件）（件）200030004000300012000销售单价销售单价（元）（元）8080808080销售收入销售收入（元）（元）160000240000320000320000960000销销售售预预算算2004年度年度余额及余额及本期发本期发生额生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000一季度销售收入一季度销售收入1600009600064000二季度销售收入
35、二季度销售收入24000014400096000三季度销售收入三季度销售收入320000192000128000四季度销售收入四季度销售收入240000144000期末余额期末余额96000合合计计914000146000208000288000272000应应收收帐帐款款预预算算2004年度年度单位：元单位：元假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现2 2、生产预算的编制、生产预算的编制 该预算是所有经营预算中惟一只使用实物量计量单位的预算，可以为进一步有关成本和费用预算提供实物量数据。生产预算需要根据预计的销售量，并考虑预计期初存货和预计期按品种分别编制。项项目目说
36、说明明编制依据编制依据 生生产产预预算算的的编编制制要要以以销销售售量量和和预预计计产产成成品品存存货货为为基基础础。一一是是要要预预计计销销售售量量；二二是是要要预预计计产产成成品品存存货货；二二是是要要预预计计期末产成品存货。期末产成品存货。预算表预算表按品种编制的生产预算表（分季度）按品种编制的生产预算表（分季度）按品种分步骤的生产进度日程表（分按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）月、日）计算计算预预计计生生产产量量（预预计计销销售售量量预预计计期期末末产产成成品品存存货货）预预计计期期初初产产成成品品存存货货关注问题关注问题销售、库存、生产环节的协调销售、库存、生产环节的协调生产规
37、划：能力、排产、质量等生产规划：能力、排产、质量等生产生产预算预算季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量预计销售量加：期末存货加：期末存货200030030004004000300300022012000220合合计计减：期初存货减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量预计生产量2100310039000292012020生生产产预预算算2004年度年度单位：件单位：件假定：各季期末存货为下季度销售量的假定：各季期末存货为下季度销售量的10%3 3、直接材料预算的编制、直接材料预算的编制 本预算以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购本预
38、算以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购单价等信息为基础，并考虑期初、期末材料存货水平。单价等信息为基础，并考虑期初、期末材料存货水平。编制程序：编制程序：预计预算期某种直接材料的全部采购量预计预算期某种直接材料的全部采购量 预计预算期某种直接材料的采购成本，确定预算期预计预算期某种直接材料的采购成本，确定预算期 企业直接材料采购总成本企业直接材料采购总成本 计算在预算期发生的与直接材料采购总成本相关的计算在预算期发生的与直接材料采购总成本相关的 增值税进项税额增值税进项税额 计算预算期预计采购金额计算预算期预计采购金额项项目目说说明明编制依据编制依据直直接接材材料料预预算算包包括括直直接接材
39、材料料成成本本、材材料料采采购购和和应应付付帐帐款款预预算算。主主要要依依据据生生产产预预算算、材材料料单单耗耗量量定定额额、存存货货预预算算、采采购购成成本本预预算等指标确定。算等指标确定。预算表预算表按品种编制的直接材料预算表（分季度按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）或月份）按品种编制的采购和库存预算表（分季按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）关注问题关注问题材料消耗定额的制定材料消耗定额的制定材料采购成本合理确定材料采购成本合理确定采购、库存、生产的衔接采购、库存、生产的衔接采购资金的安排采购资金的安排
40、直接材料预算直接材料预算直接材料预算及有关的预计现金支出计算直接材料预算及有关的预计现金支出计算材料耗用量预计生产量材料耗用量预计生产量单件消耗量采购量单件消耗量采购量预计采购量预计材料耗用量预计期末存料量预计采购量预计材料耗用量预计期末存料量预计期初存料量预计期初存料量预计采购金额预计采购量预计采购金额预计采购量材料单价材料单价本季现金支出支付的应付帐款现付的材料款本季现金支出支付的应付帐款现付的材料款季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量预计生产量210031003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加
41、：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存840124015601168840预计材料采购预计材料采购量量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600直直接接材材料料预预算算2003年度年度金额单位：元金额单位：元假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为，年初库存为840公斤，年末库存公斤，年末库存为为920公斤公斤余额及余额及本期发本期发生额生额每季度实付数每季度实付数一一二二三三四四期初余额期初余额12000120
42、00一季度材料采购一季度材料采购23000920013840二季度材料采购二季度材料采购326001304019560三季度材料采购三季度材料采购370401481622224四季度材料采购四季度材料采购2796011184期末余额期末余额16776合合计计11582421200268803437633408应应付付帐帐款款预预算算2004年度年度单位：元单位：元假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%4 4、应交税金及附加预算的编制、应交税金及附加预算的编制 应交税金及附加预算是指为规划一定预算期内预计应交税金及附加预算是指为规划一定预算期内预计发生的应交增值
43、税、营业税、消费税、资源税、城市维发生的应交增值税、营业税、消费税、资源税、城市维护建设税和教育费附加金额而编制的一种经营预算。护建设税和教育费附加金额而编制的一种经营预算。本预算中不包括预交所得税和直接计入管理费用的本预算中不包括预交所得税和直接计入管理费用的印花税。由于税金需要及时清缴，为简化预算方法，可印花税。由于税金需要及时清缴，为简化预算方法，可假定预算期发生的各项应交税金及附加均于当期以现金假定预算期发生的各项应交税金及附加均于当期以现金形式支付。形式支付。4 4、直接人工预算的编制、直接人工预算的编制 编制直接人工预算的主要依据是已知的标准工资率、编制直接人工预算的主要依据是已知
44、的标准工资率、标准单位直接人工工时和生产预算中的预计生产量等资标准单位直接人工工时和生产预算中的预计生产量等资料。料。编制程序：编制程序：预计每种产品的直接人工工时总数预计每种产品的直接人工工时总数 预计每种产品耗用的直接工资预计每种产品耗用的直接工资 预计每种产品计提的其他直接费用预计每种产品计提的其他直接费用 计算预算期每种产品的预计直接人工成本计算预算期每种产品的预计直接人工成本 预计预算期企业的直接人工成本合计预计预算期企业的直接人工成本合计直接直接工资工资项项目目说说明明编制依编制依据据主主要要依依据据生生产产预预算算、工工时时定定额额和和工工资资水平等指标确定水平等指标确定预算表预
45、算表按品种编制的直接人工预算表（分季按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）度或月份）人工成本明细预算表人工成本明细预算表计算计算预计直接人工总工时预计直接人工总工时预计产量预计产量单位产品直接人工小时单位产品直接人工小时预期直接人工费预期直接人工费预计直接人工总工时预计直接人工总工时预计小时工资预计小时工资关注问关注问题题工时定额工时定额薪酬制度薪酬制度季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量预计生产量（件）（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时1050015500195001460060100小时工资率
46、小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500直直接接人人工工预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元6 6、制造费用预算的编制、制造费用预算的编制 编制制造费用预算时，可按变动性制造费用和固定编制制造费用预算时，可按变动性制造费用和固定性制造费用两部分内容分别编制。性制造费用两部分内容分别编制。变动性制造费用根据单位产品预定分配率乘以预计变动性制造费用根据单位产品预定分配率乘以预计的生产量进行预计。的生产量进行预计。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。以适当修正进
47、行预计。制造费用预算也应包括一个预算现金支出部分。由制造费用预算也应包括一个预算现金支出部分。由于固定资产折旧费是非付现成本项目，在计算时应予剔于固定资产折旧费是非付现成本项目，在计算时应予剔除。除。项项目目说说明明编制依据编制依据 变变动动制制造造费费用用依依据据分分配配率率确确定定；固固定定制制造造费费用用采采用用增增量量法法或或零零基基预预算算法法等等确定。确定。预算表预算表制造费用预算表（分季度或月份）制造费用预算表（分季度或月份）制造费用明细预算表制造费用明细预算表计算计算预计制造费用预计制造费用预预计计直直接接人人工工小小时时变变动动性性费费用用分分配配率固定性制造费用率固定性制造
48、费用预计需用现金支付的制造费用预计需用现金支付的制造费用预计制造费用折旧等预计制造费用折旧等关注问题关注问题变动费用分配率的合理性变动费用分配率的合理性各种固定费用具体计算方法（区别对各种固定费用具体计算方法（区别对待）待）制造制造费用费用季度季度一一二二三三四四全年全年变变动动部部分分预计工时预计工时1050015500195001460060100费用分配率费用分配率22222金金额额21000310003900029200120200固定部分固定部分40000400004000040000160000合合计计61000710007900069200280200减：折旧减：折旧750075
49、007500750030000以现金支付费用以现金支付费用53500635007150061700250200制制造造费费用用预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元7 7、产品成本预算的编制、产品成本预算的编制 本预算需要在生产预算、直接材料预算、直本预算需要在生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制接人工预算和制造费用预算的基础上编制。编制程序编制程序 估算每种产品预算期预计发生的单位生产成估算每种产品预算期预计发生的单位生产成 本本 估算每种产品预算期预计发生的生产成本估算每种产品预算期预计发生的生产成本 估算每种产品预算期的预计产品生产成本估算每种产品预算
50、期的预计产品生产成本 估算每种产品预算期预计的产品销售成本估算每种产品预算期预计的产品销售成本产品成本预算产品成本预算产品成本预算产品成本预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算8 8、期末存货预算的编制、期末存货预算的编制 本预算与产品成本预算密切相关，它也受到本预算与产品成本预算密切相关，它也受到存货计价方法的影响。其程序为：存货计价方法的影响。其程序为：按存货的具体项目分别编制预算按存货的具体项目分别编制预算 汇总各项存货的期末余额汇总各项存货的期末余额成本项目成本项目单耗数量单耗数量金额（单价）金额（单价）单位成本单位成本直接材料直接材料2公斤公斤5