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1、总经理全面运营管理培训教程n n喜悦快乐、团队合作喜悦快乐、团队合作n n准时参加、分享知识准时参加、分享知识n n全程参与、尊重每个人的存在全程参与、尊重每个人的存在n n积极行动与勇于发言积极行动与勇于发言n n关闭通讯工具关闭通讯工具n n严禁吸烟、保持清洁严禁吸烟、保持清洁学习方法学习方法课题1.企业与企业家2.总经理的角色与定位3.企业生命周期4.企业经营战略5.企业文化6.流程与组织设计7.营销管理8.人力资源9.财务管理10.10.管理平台11.11.成功起步12.12.个人修炼 现现 今今 企企 业业 面面 临临 的的 挑挑 战战预测未来的惟一方法就是拥有塑造未来的力量。埃里克
2、.霍弗哲学家总经理的困惑 掌掌 握握 经经 营营 环环 境境 掌掌 握握 经经 营营 要要 素素 市市 场场 经经 济济 的的 特特 性性A、B、企业存在的目的？企业存在的目的？创造客户创造客户保有客户保有客户核心核心核心核心能力能力能力能力财务财务财务财务指标指标指标指标内部内部内部内部管理管理管理管理客户客户客户客户满意满意满意满意管管 理理 系系 统统 是总控力产产 品品 是生命力企企 业业 文文 化化 是凝聚力人人 力力 资资 源源 是延续力 市场营销规划市场营销规划 是爆发力影响企业发展的五种力量影响企业发展的五种力量 明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并明确你要的结果
3、，然后找到达成这一结果的必然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。将其过程分解结果化，而后逐一实现。MFR为了结果而管理为了结果而管理管理的文化背景区别管理的文化背景区别日本日本美国美国中国中国企业生命周期与管理重点企业生命周期与管理重点稳定期稳定期壮年期壮年期死亡期死亡期青春期青春期官僚早期官僚早期学步期学步期官僚期官僚期追求期追求期贵族期贵族期婴儿期婴儿期企业经营管理系统企业经营管理系统企业发展战略规划企业发展战略规划营营销销人人力力资资源源产产品品研研发发财财务务员员 工工 素素 质质使命、愿景、使命、愿景、公司文化、公司目标公司文化、公司目标企业管理模式企业管理模式生生产产M MI
4、BI BIVI VI管理平台的进阶管理平台的进阶学习型组织学习型组织无为之治无为之治文文化管理文化管理法目标管理目标管理制制度度化化理日常管理日常管理标标准准化化情危机管理危机管理是是非非化化管理的层次管理的层次现象现象能力高能力高意愿高意愿高能独立完能独立完成工作成工作愿意高愿意高能力高能力高意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低能力也低能力也低传统企业传统企业 高科企业高科企业 高层骨干高层骨干 中层骨干中层骨干 基层骨干基层骨干 一般员工一般员工目标管理目标管理授权授权建立合作建立合作伙伴关系伙伴关系指导、训指导、训练、激励练、激励指导指挥、指导指挥、培训、激励培训、激励指挥指挥 奖罚奖罚
5、51530505030155杰出的现代管理文化MFR-为了结果而管理为了结果而管理MFR-MFR-企业经营战略规划企业经营战略规划企业经营战略规划企业经营战略规划MFR-MFR-业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造MFR-MFR-组织设计组织设计组织设计组织设计MFR-MFR-运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统MFR-MFR-人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理MFR-MFR-日常业绩管理日常业绩管理日常业绩管理日常业绩管理职位说明书 部门经理年度目标 相关行为职位说明书 员工岗位年度目标 相关行为 MFPMFP以经营绩效为
6、导向的管理系统以经营绩效为导向的管理系统以经营绩效为导向的管理系统以经营绩效为导向的管理系统目标设定目标设定P自下而上策略保证自下而上策略保证自上而下目标分解自上而下目标分解企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目目标标执执行行与与控控制制（为为达达到到目标而做的日常管理）目标而做的日常管理）D目标成果激励目标成果激励A目标考核（目标考核（绩效评估）绩效评估）C绩绩效效管管理理系系统统职位说明书技能库综合计分综合计分 (Balance Scorecard)主要动力主要动力主要动力主要动力 (Key Drivers)(Key Drivers)内部管理内部管理内部管理内部管理 学习创新学习创新学
7、习创新学习创新主要结果主要结果主要结果主要结果 (Key Outcomes)(Key Outcomes)顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意 财务表现财务表现财务表现财务表现内部管理核心核心能力能力顾客顾客满意满意财务表现产品服务产品服务流程建立流程建立市场表现市场表现战略投资战略投资 总总 经经 理理 的的 角角 色色 与与 定定 位位一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。商业奥运中的英雄人物：通用电器的杰克.韦尔奇，北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡他们是如何建立丰碑的？让我们一起看一看您应扮演的角色，和您实现自我超越的几种途径。高高 层层 主主 管管 的的 任任 务务1.2.3.4.
8、中中 层层 主主 管管 的的 任任 务务1.2.3.4.基基 层层 员员 工工 的的 任任 务务1.2.3.4.您您 有有 把把 握握 夺夺 标标 吗？吗？1.2.3.4.与与 成成 功功 有有 约约1.2.3.4.企企 业业 生生 命命 周周 期期企业的成长与个人的成长是如此相似，以致您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿：婴儿期、学步期、青春期企业的发展过程中危机四伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业到底处在什麽时期？本单元将回答这个问题。企企 业业 生生 命命 周周 期期 四四 种种 动动 力力效效 果果效效 率率 短短 期期 长长 期期 企
9、企 业业 生生 命命 周周 期期 四四 种种 情情 况况自自 己己外外 力力短短 期期 长长 期期短期长期效果PERFORMINGERFORMING行动ENTYEPRENEURINGNTYEPRENEURING创意效率ADMINISTERINGDMINISTERING行政管理INTEGRATIONNTEGRATION人际整合管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格管理者风格非非结结构构化化结结构构化化过程过程过程过程优先级优先级结果结果全局全局注意力注意力速度速度局部局部慢慢快快I
10、人际整合人际整合E创意创意A管理管理P行动行动 企企 业业 生生 命命 周周 期期追求期罗曼史夭折创办人陷阱未成功创业家提早老化稳定期 追追 求求 期期 正正 常常 现现 象象兴奋、且有模式创办人承诺坚定承诺与风险相当产品导向创办人维持控制 追追 求求 期期 不正常现象不正常现象未经现实模拟承诺不坚定不务实承诺与风险不相当利润导向创办人控制力不足 管管 理理 重重 点点 婴婴 儿儿 期期正常现象 承诺不因困难消失现金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度与授权个人秀但接受意见容许犯错 婴婴 儿儿 期期不正常现象承诺遭困难时消失长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失去控制自大不能接受意见不
11、容许犯错误 管管 理理 重重 点点 学学 步步 期期 正正 常常 现现 象象同时发动太多事情规划不完整被动的销售导向缺乏一致性缺乏重点 学学 步步 期期 不不 正正 常常 现现 象象过快多角化过早分权落入创办人陷阱规划不全导致危机 管管 理理 重重 点点 青青 春春 期期 正正 常常 现现 象象合伙人冲突创业与管理冲突暂时丧失远景创办人配合公司需求奖惩制度不完美权力时放时收政策无法落实 青青 春春 期期 不不 正正 常常 现现 象象回到学步期创业者离开落入创办人陷阱创办人被排挤亏损但领奖金例行事物瘫痪失去互信互重 管管 理理 重重 点点 壮壮 年年 期期 特特 性性正常现象人员素质差训练不足不
12、正常现象自大自满 管管 理理 重重 点点 稳稳 定定 期期 特特 性性不再期盼成长不再开发不想改变奖励重视 管管 理理 重重 点点 贵贵 族族 期期 特特 性性投资重视重视不敢 管管 理理 重重 点点 官官 僚僚 早早 期期 特特 性性争论谁该负责 管管 理理 重重 点点 官官 僚僚 期期 特特 性性制度齐备效果不佳与环境脱节对结果缺乏把握客户必须自己打开关卡 管管 理理 重重 点点生命周期诊断表总部高层团队总办生产营销追求期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策生命周期诊断表续人资研发财务其它追求期 婴儿期 学步期 青春期壮年期稳定期贵族期 官僚早期官僚期对策 企企
13、业业 经经 营营 战战 略略毛主席说“战略决定一切”，然而战略是什麽？战略由哪些要素组合？战略是科学分析结果还是经营者心中的灵感？战略是否有模式可循？战略是否可以学习？如何设定必胜的战略？在这一单元中，我们将就战略规划的关键概念与环节作深入剖析，并与您一起探讨战略组合的方案与工具。战战 略略 的的 定定 义义 企企 业业 环环 境境 关关 系系 战战 略略 规规 划划 程程 序序内外分析企业愿望 企 业 生 存 三 要 素分析外在的变迁大环境小环境客户大环境小环境 能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。比尔.盖茨客户对手总结您所知道的情况（SWTO）类别现象意义对策决定
14、该往何处去使命宣言愿景规划战略目标使命宣言的含盖领域1.2.3.4.5.6.容易有争议战略性问题1.2.3.4.5.6.愿景在何处？战略目标1.方向性目标2.业绩目标3.内部目标4.外部目标如何选择战略？战略构成要素1.2.3.营运范畴1.2.3.4.核心能力1.2.3.网络关系1.2.3.战略的本质1.2.3.4.5.战略不是计划的结果，而恰恰相反，它是起点。亨利.明茨博格战略工具内部成长外部成长处分企业文化企业文化是企业发展的内功，是企业核心竞争力的原始动力。在世界最受赞赏的明星公司中，它已成为产品或服务差异性与附加值的一部分。您在本单元中将了解到：企业文化的意义、作用、要素，以及如何塑造
15、成功的企业文化企业文化的意义1.2.3.文化本身既是非教育，亦非立法：它是一种气氛与一种传承。亨利.麦肯作家企业文化的作用1.2.3.4.企业文化的要素1.2.3.4.企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。稻盛和夫日本经营之圣成功的企业文化1.2.3.4.5.企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰的关键。基尔.布郎哈佛大学教授主管对企业文化的影响1.2.3.4.5.6.7.有何意见敬请提出，我会虚心接受，谢谢！企业文化的成果1.2.3.4.5.6.7.对国家有好处，就会对通用汽车公司有好处，反之亦然。查尔斯.维尔逊总裁流程决定的组织设计我们可以这样来解释“组织设计”：以何种方式与形式来
16、设计组织构架，使企业在竞争中坚固而不失灵活，稳健而不失速度。如何以最优化的组织构架来适应竞争环境的不断变化呢？在回答这个问题之前，先让我们透过本单元的诸多案例了解：到底都有哪些组织形态，在组织设计中有哪些要素。这些是您对自己企业组织作个性化设计的前提。组织的含义1.2.3.组织的关联性1.2.3.4.5.6.最后的分析表明，组织是人与人之间的相互关系。最后的分析表明，组织是人与人之间的相互关系。里查德里查德.帕斯卡帕斯卡 管理作家管理作家常见组织形态比较形态优点缺点金字塔事业部矩阵式常见组织形态比较形态优点缺点项目型卫星体系变形虫错误的结构会极大的削弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个
17、问题必须是：我们的业务是什麽，流程应该是什麽？组织结构的设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标。彼得.杜拉克管理大师战略关键流程角色与职责组织结构组织系统的四要素组织系统的四要素战略、关键流程、角色与职责、组织结构。组织系统的四要素组织系统的四要素战略战略是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新技术和公司内部能力与资源等各种信息的反应。这种反应包括：制定企业的远景与任务；制定明确的目标；关键战略方式的选择以及资源配置等。关键流程关键流程是相互关联的达到经营目标的价值链。处于连续变化的状态中，不断适应可控与不可控的事件。信息传递方式、知识管理方式、客户管理方式影响过程的决策质量、创新能力和组织
18、效能。角色与职责角色与职责是按主要的过程的需要来确定的。最有价值的是具有特殊能力和能与别人合作共同解决各种复杂问题的个人。组织结构组织结构反映了一个组织的预期战略和过程的方向。新组织结构最重要的特征是它强调通过过程团队进行跨组织合作，而作为结构的关键要素的职能，其影响减少了。建立以结果为导向的企业系统建立以结果为导向的企业系统老式老式以任务为基础的命令和控制系统：以任务为基础的命令和控制系统：战略、战略、结构、过程的任务、职责结构、过程的任务、职责新式新式以过程结果化为基础的系统：以过程结果化为基础的系统：战略、战略、过程、职责、结构过程、职责、结构1 11 12 22 23 34 44 43
19、 31）、选择任务策略与过程策略2）、识别核心业务流程3）、建立跨职能过程团队4）、建立过程的等级结构5）、业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造BPRBPRBPRBPR业务流程再造BPR并不是一个流行的词汇或是时髦的做法，而是建立强而有力的组织的依据，是识别问题提高运营质量的工具。它包含下面5个内容：1）、识别任务策略与过程策略任务策略任务策略整个解决方法是许多个人任务的总和。整个解决方法是许多个人任务的总和。过程策略过程策略发展新业务发展新业务对顾客需求作出反应对顾客需求作出反应推出新产品推出新产品整个解决方法通过一个整个解决方法通过一个单独的小组实现。单独的小组实现
20、。2 2）、识别核心业务流程）、识别核心业务流程常规核心业务流程；常规核心业务流程；QQ质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式）质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式）CC成本控制成本控制DD新产品推出方式新产品推出方式II学习与创新控制学习与创新控制SS销售控制销售控制MM道德士气控制道德士气控制EE竞争控制竞争控制例：施乐公司的面向顾客的四个核心过程：1 营销到收款2 完成定单3 一体化的供应体系4 顾客服务3 3）、建立跨职能的过程团队：）、建立跨职能的过程团队：建立跨职能的过程团队并不意味着职责不清，而是让组织更灵活，更能发挥组织的能建立跨职能的过程团队并不意味着职责不清，而是
21、让组织更灵活，更能发挥组织的能动性和应变突发事件的能力动性和应变突发事件的能力。以任务为基础的管理和以关系为基础的管理线性线性有众多管理人员的、以任务有众多管理人员的、以任务为基础的管理为基础的管理（相互间的反应受到控制）（相互间的反应受到控制）非线性非线性有一个领导者的、以关系为基础的有一个领导者的、以关系为基础的团队（每个人都可以自由地与别人团队（每个人都可以自由地与别人建立关系）建立关系）老板老板领导者领导者例：惠普公司过程的等级结构层次层次层次层次8 8 8 8 公司范围公司范围公司范围公司范围 影响公司各个部分的过程影响公司各个部分的过程(如制定公司战略性计划，公司范围内的如制定公司
22、战略性计划，公司范围内的 人事安排等人事安排等)层次层次层次层次7 7 7 7 综合业务单位综合业务单位综合业务单位综合业务单位 一个以上的相互联系的业务单位共同管理的过程一个以上的相互联系的业务单位共同管理的过程(如生产计算机外围如生产计算机外围 设备的所有部门共同管理的过程设备的所有部门共同管理的过程)层次层次层次层次6 6 6 6 单个业务单位单个业务单位单个业务单位单个业务单位 汇报重要的跨部门环节的基层单位汇报重要的跨部门环节的基层单位(如管理某一部门的一系列过程的如管理某一部门的一系列过程的 方法方法)层次层次层次层次5 5 5 5 过程组合过程组合过程组合过程组合 管理多次重复的
23、过程的方法管理多次重复的过程的方法(如产品制造过程，处理定单等如产品制造过程，处理定单等)层次层次层次层次4 4 4 4 单个过程的循环单个过程的循环单个过程的循环单个过程的循环 从投入到产出的一个过程的简单重复从投入到产出的一个过程的简单重复(例如例如:产品生命周期，装运单产品生命周期，装运单 个定单的货物个定单的货物)层次层次层次层次3 3 3 3 活动活动活动活动 过程内为达到某一结果而进行一些相关的活动过程内为达到某一结果而进行一些相关的活动(例如例如:电路设计、软电路设计、软 件调试件调试)层次层次层次层次2 2 2 2 任务任务任务任务 个人所从事的工作的基本岗位个人所从事的工作的
24、基本岗位(例如例如:设计的记录，组件性能测试，设计的记录，组件性能测试，装配过程装配过程)层次层次层次层次1 1 1 1 方法方法方法方法 个人进行工作所使用的基本方法个人进行工作所使用的基本方法(例如例如:分析技术、自动化测试分析技术、自动化测试)4 4）、建立过程的等级结构）、建立过程的等级结构5 5）业业务务流流程程再再造造流流程程有有无无能能不能不能1.1.识别输出识别输出2.2.识别用户识别用户3.3.识别用户要求识别用户要求4.4.把要求转化成规格把要求转化成规格5.5.识别工作步骤识别工作步骤6.6.选择测量方式选择测量方式7.7.确定工序能力确定工序能力计计 划划组组 织织能否
25、提供输出能否提供输出进入工作程序进入工作程序提供输出提供输出8 8评价结果评价结果监控监控是否有问题是否有问题9 9再循环再循环解决问题程序解解决决问问题程序题程序分析问题分析问题产生几种产生几种可能的解法可能的解法解解 法法 的的 选选择和计划择和计划解法的执行解法的执行识别和识别和解法问题解法问题解法的评价解法的评价图图F-1 F-1 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图我们能否继续提高并我们能否继续提高并创造价值？创造价值？测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度测评指标测评指标目标目标创新与学习角度创新与学习角度测评指标测评指标目标目
26、标内部内务角度内部内务角度测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度我们必须我们必须擅长什么？擅长什么？顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？我们怎样我们怎样满足股东？满足股东？平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2）F F：平衡计分测评法平衡计分测评法图图F-2 F-2 通过把测评方法与战略联系起来开
27、始行动通过把测评方法与战略联系起来开始行动我对未来的我对未来的远景设想是远景设想是什么？什么？对远景的陈述1经营单位战略的定义2使命陈述3远景陈述对我的股东对我的股东财务角度财务角度对我的顾客对我的顾客顾客角度顾客角度对我的内部对我的内部管理程序管理程序内部角度内部角度对我创新与对我创新与发展的能力发展的能力创新与学习创新与学习如果我的远如果我的远景设想成功景设想成功了，我会有了，我会有什么不同？什么不同？什么是关什么是关键的成功键的成功因素？因素？什么是关什么是关键的测评键的测评方法？方法？组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系2设计组织行为原则1建立三层管理体系新组织的任务和职责确保对
28、保持核心能力的维持及控制这些核心能力，确保对保持核心能力的维持及控制这些核心能力，着重维持核心能力方面可能达到的最高成就水平着重维持核心能力方面可能达到的最高成就水平能力支持能力支持能力拥有者能力拥有者支持支持确定指导合作活动确定指导合作活动给过程队伍以特定的能力和技巧给过程队伍以特定的能力和技巧队伍领导队伍领导成员成员第三层第三层负责某核心过程实施的质量负责某核心过程实施的质量为队伍提供支持和人力资源方面的帮助为队伍提供支持和人力资源方面的帮助过程主管过程主管过程指导员过程指导员第二层第二层确立实施方向和优先次序，监督结果确立实施方向和优先次序，监督结果指导过程主管，提供咨询和指导指导过程主
29、管，提供咨询和指导过程战略规划者过程战略规划者过程支持者过程支持者第一层第一层组织设计组织设计三层管理体系的行为重点三层管理体系的行为重点有目标的行有目标的行有目标的行有目标的行动动动动业绩差距业绩差距业绩差距业绩差距目标结果目标结果目标结果目标结果动态的动态的有动机的有动机的稳定的稳定的高级队伍高级队伍过程队伍过程队伍行动队伍行动队伍例：原克莱斯勒汽车公司的十五条变化原则 1 1顾客的最终需求决定一切行动。顾客的最终需求决定一切行动。2 2质量第一。质量第一。3 3个人目标第二。个人目标第二。4 4消除一切非增值活动。消除一切非增值活动。5 5每个雇员有权以顾客为上（例如，承担风险）。每个雇
30、员有权以顾客为上（例如，承担风险）。6 6不断完善。不断完善。7 7假设重新安排进度。假设重新安排进度。8 8尽早认定供货厂商，并加以培训。尽早认定供货厂商，并加以培训。9 9适时作出决定。适时作出决定。1010增值工作不受干扰不要有诸如管理审核之类的东西。增值工作不受干扰不要有诸如管理审核之类的东西。1111同期设计，同期测试。同期设计，同期测试。1212作出信息所能支持的、达到技术层面的决定。作出信息所能支持的、达到技术层面的决定。1313作出公司内所有层面均同意的决定。作出公司内所有层面均同意的决定。1414始终关注谁为最终产品付钱。始终关注谁为最终产品付钱。1515确定优中之优的标准。
31、确定优中之优的标准。2 设计组织行为原则设计组织行为原则 组织行为原则的设计是保持组织高度一致化的保障，组织行为原则的设计是保持组织高度一致化的保障，是组织行为对错的标准。是组织行为对错的标准。计算半衰速度：施纳德曼的方法计算半衰速度：施纳德曼的方法低低 中中 高高1414181822227 79 911111 13 35 5标准为月标准为月高高中中低低公公司司复复杂杂度度技术复杂度技术复杂度成功的组织存在着“定时出击”的现象。例如INTER公司的“摩尔定律”既18个月CUP速度提升一倍而价格降低一半。控制组织变化速度的系统设计控制组织变化速度的系统设计组织设计要点程序注意要点组织诊断图战略文
32、化功能层级指挥协调授权流程 一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。戴维戴维.帕卡德帕卡德 惠普公司创始人惠普公司创始人谁是瓶颈=？574106营销管理市场营销是市场经济时代的关键术语。然而，人们对这个词的理解度和运用度远远逊色于它的知名度。当一些国际知名品牌凭借营销策略进入中国市场时，我们国人的很多企业依然在价格战中徘徊、厮杀。也有很多管理者将营销与销售混为一谈。如果您经历过或者正在面临以上问题，那麽这一单元对您会十分有益：营销的STP，营销与销售的差异，销售的
33、诸多模式，以及能够给企业更多助力的营销新课题。营销与销售的差异营销销售MarketingSelling、Promotion焦点程序管理时间层次营销的起点：STPS:市场细分实体统计法心理统计法T:设定目标市场1.2.3.4.P:定位找出顾客心中特殊的位置营销战略的运用工具（4P与4C)PositioningProductPricePlacePromotionCustomersNeedsCostConvenientCommunication销售三种模式比较顾问式精耕式导购式销售对象适用对象产品特性购买决策销售人员销售重点销 售 三 种 模 式 比 较顾问式精耕式导购式管理重点成功关键人力策略营销
34、新课题1.2.3.4.5.6.7.8.9.整合营销1.2.3.4.5.6.7.8.营销活动如此复杂，缺乏整合将使资源大量浪费，并且不能得到应有的回报。品牌营销1.2.3.4.5.6.7.8.如何在过多的商品中吸引消费者有限的眼光呢？品牌是惟一的解释。关系营销1.2.3.4.5.6.7.8.当您把客户变成朋友时，您就远远超越对手的竞争了。服务营销1.2.3.4.5.6.7.8.当产品差异日渐缩小时，服务便越显的重要。服务之难得，是因为需要真正的诚意，而诚意不是可以量产的。市场营销工作是如此重要以至于它不能仅仅靠市场营销部门来完成。戴维.帕卡德惠普公司创始人人力资源当我们把所有企业中的各项资源排列
35、出来时，人力资源无疑是共同的一项，有哪一项不是由人来掌控的呢？人力资源是企业生存的根本，现今中外企业的人才大战还不是最好的说明吗？本单元从人力资源战略到人力资源管理实务都作了全面的整合与分析，让您在开发和运用这一企业关键资源上“略”胜一筹。人才漏斗人 当我需要一双手的时候，结果当我需要一双手的时候，结果我还同时得到一个人。我还同时得到一个人。亨利亨利.福特福特人才结构IVU#*金牌人才评估类别总部高层团队总办生产营销IVU#*金牌人才评估类别人资研发财务其它IVU#*人力资源管理的层次层次重点人力资源战略人力资源管理人力资源作业从根本上说，无论什麽形式的经济活动，都是人在起决定性作用。人力资源
36、管理功能重点工作重点分值改善意见选训考用留 你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。工作的能力。罗伯特罗伯特.赖克赖克 美国经济学家美国经济学家财务管理企业管理已从单纯的追求利润最大化发展到对企业生存空间最大化的探索。而财务管理是其中的重中之重。企业运作的每一个环节都与资金的管理和控制密不可分；人们的观念也从简单的“少花钱，多办事”到“如何合理的评估和运用资本”。在本单元中，我们将从财务管理的获利性、安全性、生产性和成长性等
37、方面进行具体分析。高层财务管理要点1.2.3.4.5.获利能力分析基本公式：利润=（_)_获利来源1.2.3.4.我们是从事生产金钱我们是从事生产金钱的生意，而不是制造汽车的生意，而不是制造汽车的生意。的生意。通用汽车公司总裁通用汽车公司总裁成本管理1.2.3.4.费用控制1.2.3.4.5.6.7.有两种方法可以创造财富：增加收入和节俭。有两种方法可以创造财富：增加收入和节俭。托马斯托马斯.卡莱尔卡莱尔 作家作家财务安全性分析1.2.3.获利结构提高企业价值如何计算价值如何增加价值1.2.3.4.管理平台如果把前几个单元的内容比作棋子，那麽，这一单元为我们提供了一张棋盘，看我们如何摆放这些棋
38、子，如何在方格子上走棋。这格子意味着规矩与制度，每一个棋子的各自走法则代表技术与方法，这恰与“管理”的特性不谋而合。本单元将就管理的定义、本质直接管理的进阶和获得管理质变的途径作细致描述。管理的本质特性工具方法效果艺术皆有科学管理与领导的区分项目管理领导对象变动管制方法进行方式经常用语 管理层是机构的器官，是一个能把一伙人变成一个组管理层是机构的器官，是一个能把一伙人变成一个组织的器官，一个把人的努力转变成业绩的器官。织的器官，一个把人的努力转变成业绩的器官。彼德彼德.杜拉克杜拉克 管理大师管理大师管理的定义运用各项，应用适切的，以达成组织的各项活动。错误的观点1.2.3.4.管理的进阶阶段名
39、称特性管理重点成果01234管理就是预测、计划、组织、指挥、协调和控制。亨利.法约尔法国管理思想家管理的质变过去未来分值 有有5种类型的公司种类型的公司让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生什麽事情的公司。什麽事情的公司。成功起步在这一单元的开头，我们送给您一句话，那就是：“下定决心，双管齐下，有力实施。”至于这句话的具体含义，请您接着翻开下一页。迈出成功的第一步世界上大多数重要的事情是由这样一些人完成的：他们对看起来毫无希望的事情仍然不断的努力。戴尔.卡内基成功学专家下定决心1.2.3.4.5.实施诊断1.2.3.4.5.一定要记住，成一定要记住，成功的决心比任何其它功的决心比任何其它事情都重要。事情都重要。亚伯拉罕亚伯拉罕.林肯林肯组建团队1.2.3.4.5.建立运作模式1.2.3.4.5.6.7.8.如果抱着挣钱的目的，如果抱着挣钱的目的，你可能会挣到一些，但不你可能会挣到一些，但不会很多会很多你必须要有成功你必须要有成功的热情。的热情。霍华德霍华德.霍奇森霍奇森 英国实业家英国实业家企业家个人修炼内在功力1.2.3.4.5.6.外在功力1.2.3.4.5.6.知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。老子