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1、IPMP培训纲要第四部分第四部分成功的项目计划与控制成功的项目计划与控制高效的计划是成功的一半！高效的计划是成功的一半！中国（双法）项目管理研究委员会秘书长IPMP中国认证委员会办公室主任西北工业大学管理学院教授西安华鼎项目管理咨询有限公司总经理白思俊IPMP培训纲要项目成功的主要因素影响项目成功的因素很多，但波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：方法切实可行，目标合理管理过程严格科学实施过程的有效分析在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。IPMP培训纲要讲授内容及目的讲授内容成功的项目计划与
2、控制项目目标与范围的确定成功的项目计划制定方法进度计划资源计划费用计划有效的项目计划控制方法IPMP培训纲要一、成功的项目计划与控制全生命周期项目管理核心工作要点项目管理知识体系及其与项目计划过程的关联成功的项目计划与控制工作流程IPMP培训纲要项目的计划与控制的概念项目的计划与控制的概念-项目实施过程中的两个方面项目实施过程中的两个方面项目计划的编制项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划项目计划的控制项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现IPMP培训纲要项
3、目计划与控制的层次项目计划与控制的层次-大项目管理的需要大项目管理的需要项目总进度计划与控制领导（高层次）项目主进度计划与控制项目经理项目详细进度计划与控制作业队、实施者计划内容、计划层次、各层编制的责任人多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制IPMP培训纲要项目三坐标管理的概念项目三坐标管理的概念-项目目标约束的反映与平衡项目管理的三坐标管理体系项目管理的三坐标管理体系项项目目的的进进度度管管理理是项目能否按期实现的基本保证项项目目的的费费用用管管理理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调项项目目的的质质量量管管理理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的
4、关键，是项目得以顺利完成的基础IPMP培训纲要项目启动项目启动项目启动准备一切需要的工作项目启动准备一切需要的工作项目启动是一个广义的概念，可以包括：从客户的需求识别到承包商的项目识别团队的组建过程项目的核准立项项目目标的确定项目招投标与合同管理IPMP培训纲要需求识别与项目识别需求识别与项目识别两个不同角色的问题两个不同角色的问题,通过与培训对象相贴通过与培训对象相贴近的项目实例说明更为有效近的项目实例说明更为有效假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？需求的描述需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何
5、呢？也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”责任呢？责任呢？责任很明确责任很明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究IPMP培训纲要识别需求与项目识别案例讨论识别需求与项目识别案例讨论某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求识别需求和项目识别项目识别是什么呢？IPMP培训纲要识别需求：识别需求：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经
6、过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别：项目识别：承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为识别需求与项目识别案例讨论识别需求与项目识别案例讨论IPMP培训纲要需求建议书与项目建议书需求建议书与项目建议书-两种不同的过程和结果两种不同的过程和结果需求建议书需求建议书对应于招标书招标书,反映客户需求识别的结
7、果。项目建议书项目建议书对应于投标书投标书，反映承约商如何去保证项目的实施，是承约商项目识别的结果。IPMP培训纲要二、项目计划的制定第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：任务描述第四步：责任矩阵安排第五步：工作关系确定第六步：网络图绘制第七步：进度安排IPMP培训纲要Project Plan DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegration ScopeScope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcure
8、ment PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizational PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentActivity Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost Budgeting
9、Quality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff AcquisitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk QuantificationRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSolicitation PlanningSolicitationSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExecu
10、ting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating ProcessClosing ProcessPMBOK及其项目计划过程-项目管理的知识领域InitiationProject Plan ExecutionPerformance ReportingAdministrativeClosureOverall Change ControlContract CloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProject CharterProject Mgr IDd/AssignedConstrai
11、nts/AssumptionsScope PlanningScope DefinitionActivity DefinitionResource PlanningActivity SequencingActivity Duration EstimationCost EstimatingSchedule DevelopmentCost BudgetingProject Plan DevelopmentPlanningScope StatementSupporting DetailScope Mgmt PlanWBSActivity ListSupporting Detail WBS Update
12、sProject Network DiagramActivity List UpdatesActivity Duration EstimatesBasis of EstimatesActivitly List UpdatesProject ScheduleSupporting DetailSchedule Mgmt PlanResource ReqmtsUpdatesResource RequirementsCost EstimatesSupporting DetailCost Mgmt PlanCost BaselineProject PlanSupporting DetailWork Re
13、sultsChange RequestsPerformance ReportsChange RequestsProject ArchivesFormal AcceptanceLessons LearnedContract FileFormal Acceptance&Closure项目管理知识领域的过程组合项目管理知识领域的过程组合核心内容核心内容Scope ChangesCorrective ActionLessons LearnedInitiatingPlanningExecutingControllingScope Change ControlSchedule ControlCost Co
14、ntrolQuality ControlRisk Response ControlQuality PlanningComm PlanningRisk IdentificationRisk QuantificationRisk Response DevelopmentProcurement PlanningSolicitationPlanningOrganizational PlanningStaff AcquisitionInformation DistributionTeam DevelopmentQuality AssuranceScope VerificationSolicitation
15、Source SelectionContract AdministrationRevised Cost EstimatesBudget UpdatesCorrective Action PlanEstimate at CompletionLessons LearnedClosingProposalsProcurement Mgmt PlanStatement(s)of WorkProcurement DocumentsEvaluation CriteriaStatement(s)of Work UpdatesContractCorrespondenceContract ChangesPayme
16、nts RequestsCommun Mgmt PlanProject RecordsPerformance ImprovementsInput to Performance AppraisalsRole/Respons AssignmentsStaffing Mgmt PlanOrganization ChartSupporting DetailProject staff assignedProject team directorySources of RiskPotential RiskEventsRisk SymptomsInputs to other processesOpportun
17、ities to PursueThreats to Respond toOpportunities to IgnoreThreats to AcceptRisk Mgmt PlanInputs to other processesContingency PlansReservesContractual AgreementsCorrective Action PlanUpdates to Risk Mgmt PlanQuality ImprovementAcceptance DecisionsReworkCompleted ChecklistsProcess AdjustmentsQuality
18、 ImprovementsQuality Mgmt PlanOperational DefnChecklistsInputs to other processesSchedule UpdatesCorrective ActionLessons LearnedFormal Acceptance项目管理知识领域的过程组合项目管理知识领域的过程组合支撑内容支撑内容质量控制体系ISO9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 责任分配责任分配,工作关系工作关系,时间估计时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV/CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项
19、目质量管理信息沟通管理范围确认质量验收资料验收计计划划实实施施动动态态监监控控挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付成果交付进度控制费用控制费用预算目标确定目标确定费用累计曲线项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意2.2.成功的项目计划与控制工作流程成功的项目计划与控制工作流程IPMP培训纲要成功的项目计划与控制特征成功的项目计划与控制方法应该具有如下的特征：体系化程序化可视化动态化IPMP培训纲要三、项目目标与范围确定项目目标的确定里程碑计划及其制订项
20、目范围的确定工作分解结构WBS的制定IPMP培训纲要1.1.项目目标确定与项目目标确定与项目描述项目描述项目目标是项目预期的结果预期的结果或最终产品最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求、个性化的可交付性成果目标确定的依据是项目论证报告和合同，总目标的确定通常包括：工作范围进度计划成本即要求在一定期限和预算内完成预定任务。IPMP培训纲要“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测
21、试模拟等。项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。项目目标与描述示例项目目标与描述示例-“中星22号”卫星业务管理站建设项目IPMP培训纲要确定项目目标确定项目目标交付成果：卫星业务管理站建设项目工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率70%以上，争创一流。安全目标：杜绝人为事故。IPMP培训纲要项目工作描述表项目工作描述表IPMP培训纲要2.里程碑计划及其制订里程碑计划：以项目中某些重要事件的完
22、成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一IPMP培训纲要三峡工程重大里程碑及其主要提交成果三峡工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。IPMP培训纲要里程碑计划的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五
23、月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成IPMP培训纲要里程碑计划的表达形式 里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:：每一个方块每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的
24、里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目-里程碑计划图里程碑计划图系统交付系统测试系统研制系统设计48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 2005.8 2005.7 2005.6 2005.5 2005.4 2005.3 2005.2 2005.1 2004.12 2004.11 2004.10 2004.9 里程碑 2004年12月15日2005年5月31日
25、2005年7月31日2005年8月31日IPMP培训纲要3.项目范围的确定v范围定义与分解：过程v项目章程v项目选择标准v范围核实v范围管理定义vWBS词典vDelphi技术v目标管理（MBO）v限制条件、纠偏措施、工作范围（SOW）vWBS项目范围管理的关键术语（按重要性排序）IPMP培训纲要案例：现实中的范围管理问题在某管理系统开发项目中，由于甲乙双方对文档管理与办公自动化系统两个概念的理解发生差异，在项目执行过程中产生争执，造成人员的计划调整、窝工和工期拖延，并影响团队的士气；在某抽水蓄能电站中，关于隧洞灌浆要求不明（设计图纸没有针对不同的围岩类型说明灌浆的技术要求）引起的范围变更，造成
26、工期和费用的索赔；材料或技术等级标准？某建筑物承包合同在有关室外场地竣工验收问题上存在模糊性，双方在场地平整的范围、是否包括排水和绿化等问题上出现分歧、造成项目的预算变更和工期推迟；IPMP培训纲要项目范围管理的要达到的目的q 对项目的实施提供有效的控制与确认的项目范围不断进行对比，寻找偏差；变更控制与异常处理根据偏差产生的损益（包括项目将产生的商业利益）情况，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，并采取相应的纠偏行动。q 为项目实施提供任务范围的框架项目范围及其构成（WBS及其词典）；排除对于与完成项目目标无关的工作；IPMP培训纲要对对“范围范围”的定义的定义产品范围：是指
27、一个产品（服务）应该具有的特性和功能；标志产品范围完成的对比依据是产品（需求）说明。项目范围：是指为提交上述具有该特性与功能的产品所必须完成的各项活动，包括管理工作和施工活动；项目范围的完成是以项目计划的完成为对比依据的。项目范围管理中所指的“范围”是产品范围产品范围和项目范围项目范围两个概念的总和。IPMP培训纲要项目范围管理项目范围管理项目范围管理是指项目组织通过所需的管理过程，确保项目范围内的所有工作（且仅仅是这些工作，无关工作必须排除在管理范围之外）得以圆满完成，最终实现项目产品所需的特性与功能。项目要求的提交成果可能是分阶段提交的、每一个提交成果可能包含多个辅助部分，每个辅助部分都有
28、其相应的范围管理。“工作包”范围管理：项目的某个单元工程。Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnolessIPMP培训纲要项目范围有时就是一系列更加详细的需求说明文件的总和；组织业务必须反映客户需求的变化；通过不断进行范围审查，以核实所做的工作没有脱离客户的需求。项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范围变更的识别和分类方法，在项目产品的性能尚未完全确定的情况下，做到这一点是很困难的，但也是绝对必要的。范围Vs需求客户为什么总是反反复复？“客户怎么好象总是反反复复、粘粘乎乎的”，比如，开始提需求的时候和顾问表达了三点意见，顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说
29、明，看到顾问的方案以后，客户好象受了启发，一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现。IPMP培训纲要项目章程（projectcharter)项目范围说明书(scopestatement)：产品说明书(productdescription)范围管理中的三个重要概念范围管理中的三个重要概念 开展该项目的商业目的是什么？开展该项目的商业目的是什么？由组织中项目之外的一名经理签发；由组织中项目之外的一名经理签发；正式确认项目存在（或者某项目可以正式确认项目存在（或者某项目可以进入下一个阶段）的文档；进入下一个阶段）的文档；授权项目经理可以为开展该项目而使授权项目经理可以为开展该项目而使用组织资源的权利；
30、用组织资源的权利；对项目产品的说明；对项目产品的说明；对于一个外接项目来说，合同就是项对于一个外接项目来说，合同就是项目章程。目章程。项目的商业目的项目的商业目的 产品说明产品说明 项目提交成果：各种中间及最终成果；项目提交成果：各种中间及最终成果；项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量指标。指标。产品的特性与功能，开始时可能较粗，随项目进展而逐步明确；产品（服务）与商业目的（或刺激因素）之间的关系。IPMP培训纲要项目范围与其它项目管理领域项目范围管理过程和项目管理的其它管理领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互交叉、相互影响。TIMECOST
31、QUALITYRISKHUMANRESOURCEPROCUREMENTCOMMUNICATIONIPMP培训纲要制定项目范围计划编写一份书面的项目范围说明书（scopestatement,作为未来项目或项目阶段验收决策的基础）以及项目范围管理计划的过程。项目范围说明书在所有的项目干系人之间达成对项目范围项目范围共识，也是识别和决定范围变更的依据。项目范围说明书内容包括：项目的驱动因素项目产品说明书项目的主要提交成果项目的目标IPMP培训纲要标准选择问题焊工问题。词汇的二意性或模糊性缺乏合格技术翻译造成误解武断地下结论肯定是。断章取义，忽视限制条件当。时。本身很难进行范围界定重视重点，轻视次重点
32、缺乏应有的知识管理与自动化。故意造成范围模糊10万元承诺。范围定义出现问题的几种情况范围定义出现问题的几种情况IPMP培训纲要项目范围的细分细分项目范围的目的提高项目成本、工期和资源估算的准确性为项目实施的绩效度量和控制确定基准便于明确分配任务和责任项目范围的细分，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。建立项目工作分解结构（WBS）IPMP培训纲要项目范围变更控制项目范围变更控制变是绝对的，不变是相对的；需要考虑的问题分析和确定项目范围变更的因素和环境条件对可能的影响因素和环境条件进行控制管理变更要求的合理性和可行
33、性分析风险和影响程度如何？扩大发生变更带来的有利影响，控制和减少不利影响。IPMP培训纲要项目范围变更控制过程项目范围变更控制过程项目范围基准变更请求分析与评价批准/拒绝处理执行变更填写变更表单/登记工期、成本、风险、合同变更控制委员会更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同向项目干系人通报IPMP培训纲要项目范围变更控制举例项目范围变更控制举例指指标标基准基准计计划划范围变更范围变更批准的批准的变变更更新的基准新的基准工期6个月1）增加A工作包2）减少B包内容1）+2个月2）-1个月7个月成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1）+250万元2）-100万元950万元对风险、采
34、购、资源有多大影响？IPMP培训纲要4.工作分解结构（WBS）的制定WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”
35、状，还有多种形式。如果项目分解不当，以后就难免发生变更，如果项目分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用士气，降低生产率，增加费用。IPMP培训纲要项目工作分解的方法之一项目工作分解的方法之一模板法行业标准咨询公司的商业性模板库企业标准与惯例（知识经验库）美国国防部曾经为国防装备项目制订了标准的工作分解结构。IPMP培训纲要项目工作分解的方法之二项目工作分解的方法之二分解技术识别主要的项目要素或项目提交成果项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配检查分解结果的正确性必要和充分性检查完整和模糊性
36、检查可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）IPMP培训纲要项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤一：识别项目的主要组成部分问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。IPMP培训纲要项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤二：判断在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，进入第三个步骤；（一般情况下，在项目提交成果或阶段这么粗的层次上是很难进行时间或预算估算的，必须进行更细的分解。
37、）如果可以，则进入第四个步骤；IPMP培训纲要项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤三：识别更小的组成部分要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？这些工作是否可行？可核查？他们之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四、层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。还不行可以进入第四步IPMP培训纲要项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤四：检查工作1、如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？2、完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？3、根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对
38、上层工作进行适当的整理；4、本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说明书；5、对“4”的否定，进行必要的修改和补充。IPMP培训纲要项目工作分解注意要点项目工作分解注意要点将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来；最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量；最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核；WBS的每
39、个分支并不一定需要分解到相同的层次;逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是分派角色和职责的过程。IPMP培训纲要决定决定WBS详细程度和层次多少的因素详细程度和层次多少的因素为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得细些，层次多一些；在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平；控制能力（水平）越高，层次可以越少；反之，就需要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目就越容易管理，因而要求的能力就相对低一些。IPMP培训纲要项目项目WBS成果整理成果整理项目工作分解结构图WBS词典编码工作包描述（内容）成本
40、预算、时间安排质量标准或要求责任人或部门或外部单位（委托项目）资源配置情况其它属性IPMP培训纲要编制编制WBS的几种思路的几种思路基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构总体项目设计制造市场服务总体项目硬件包软件包文档包维护总体项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段IPMP培训纲要WBS举例:轮船制造的WBSIPMP培训纲要厂房建设项目厂房建设项目WBSIPMP培训纲要软件开发项目软件开发项目WBS举例举例软件产品产品需求总体设计详细设计系统建造测试运行与维护管理模型总体设计报告软件开发用户手册培训材料采购流程生产流程销售流程客户管理一般用户超级用户决策管理专
41、业管理单元测试模块测试集成测试模块1模块2模块3采购模块开发生产模块开发销售模块开发单元1单元2功能测试界面测试代理模块直销模块IPMP培训纲要轿车仪表系统研制轿车仪表系统研制WBSIPMP培训纲要“中星22号”卫星业务管理站建设项目-WBSIPMP培训纲要WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动。IPMP培训纲要课堂讨论（20分钟）以某个自己熟悉的项目类型为例进行项目范围WBS分解。一栋公寓楼一套办公管理软件的开发一座大桥
42、一种药品研究一条高速公路一条彩电生产线IPMP培训纲要案例讨论案例讨论项目范围分解项目范围分解项目名称某型号多址通信与抗干扰关键技术研究和应用项目目标1交付成果：1)伪码优选关键技术攻关应用成果；2)研制1套2MB数字微波扩频通信机；3)研制生产1套通信、导航、识别一体化的位置报告系统；4)研制1套跳频/直扩混合扩频全双工频移动通信系统；5)改进某中高速跳频电台。2工期目标：三年，2002年1月1日2004年12月31日；3成本目标：2000万元人民币。交付物完成准则符合研制总要求，以及军工产品、航天、航空产品定型工作条例，有关国军标及各项要求。工作描述伪码的优选技术应用研究，研制2MB数字微
43、波扩频通信机；研制生产一套通信、导航、识别一体化的位置报告系统；合作研制跳频/直扩混合扩频全双工频移动通信系统；采用基于FPJA的高速DSP技术改进某中高速跳频电台，项目管理。工作规范符合合同及相关标准要求。所需资源估计人员、物资、设备及对外合作。重大里程碑见里程碑图。项目经理审核意见：同意。在项目实施过程中，加强进度、质量控制，费用控制、确保项目按期优质完成。IPMP培训纲要工作分解结构图多址通信与抗干扰关键技术研究和应用100伪码优选110全双工频移动通信系统140方案设计111一体化位置报告系统130方案验证1122MB微波扩频通信机120生产调试121交付验收122设计131生产调试1
44、32交付验收133接口协调141设计142高速跳频电台150高速DSP应用151联调152交付验收153项目管理160生产143联调144交付验收145IPMP培训纲要案例讨论假设你现在有一笔50万元的资金，经过初步分析你决定开设一间咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中所可能涉及的工作进行分解。IPMP培训纲要开设咖啡屋1.0开设咖啡屋1.1地点选择1.1.1市场调查1.1.2地点考察1.1.3房屋租赁1.2房屋装修1.2.1咖啡屋设计1.2.2装修公司选择1.2.3委托装修1.2.4设备采购1.3员工招募与培训1.3.1岗位界定 1.3.2员
45、工招募1.3.3岗前培训1.3.4制度建设1.4工商税务1.4.1相关文件准备1.4.2工商登记1.4.3税务登记1.5开业1.5.1开业规划1.5.2嘉宾邀请1.5.3开业庆典IPMP培训纲要咖啡屋开设WBSIPMP培训纲要4.工作描述工作描述目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述和项目工作分解结构结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表IPMP培训纲要工作列表包含的内容工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工
46、作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作IPMP培训纲要工作工作(任务任务)描述表描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假
47、设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 AIPMP培训纲要对一个建筑工程工作包的描述对一个建筑工程工作包的描述作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程34层施工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。质量控制方法摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工1
48、0个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故IPMP培训纲要项目工作列表项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作IPMP培训纲要5.工作责任分配表制定工作责任分配表制定目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果结果：工作责任分配表IPMP培训纲要责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构
49、任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：IPMP培训纲要责任分配表责任分配表 (负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目-责任分配矩阵责任分配矩阵IPMP培训纲要四、成功的项目计划制定方法进度计划的表示方法甘特图计划单代号网络计划双代号网络计划时间坐标网络计划资源费用计划的表示方法资源负荷图费用负荷图费用计划曲线IPMP培训纲要1.项目计划制定的基
50、础项目计划制定的基础-工作先后关系确定工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系IPMP培训纲要工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明