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1、中国人民大学出版社第一章 概论第一节 绩效绩效（performance）：活动的结果和效率水平。绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。包括:工作行为、方式及工作行为的结果绩效的概念与层次绩效的内涵 是一个过程的概念研究绩效问题必须考虑时间因素绩效反映在行为、方式和结果三个方面绩效的性质多因性员工绩效的优劣不取决于单一因素多维性工作能力工作态度工作业绩动态性绩效会随时间的推移而发生变化影响绩效的主要因素技能员工的工作技巧与能力水平激励改变员工的工作积极性环境组织内部和外部环境机会偶然性因素影响绩效的主要因素环境环境技能技能机会机会激励激励绩效诊断P=F(S,M,E,O)
2、绩效F（技能，激励，环境，机会）第二节 战略性绩效管理l绩效管理的内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。树立一种绩效为本的观念；树立一种系统理论的观念。广义绩效管理的三种观点：1.管理组织绩效的系统2.管理员工绩效的系统3.综和管理组织和员工绩效的系统绩效管理的内涵狭义的绩效管理人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效管理的特征1.是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具2.强调沟通辅导及员工能力的提高3.是一个过程，包括若干环节绩效管理与绩效评价绩效评价的概念所谓绩效
3、评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。绩效管理与绩效评价 绩效评价和绩效管理的区别首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。战略性人力资源管理战略性人力资源管理概念的提出战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。美国人沃克（W
4、alker）于1978年在将人力资源规划与战略规划联系起来一文中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。战略性人力资源管理理论基础企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的著作企业增长理论。卡佩利和辛（Cappelli&Singh）巴尼和赖特（Barney&Wright）拉杜和威尔逊（Lado&Wilson）博克塞尔（Boxell）赖特（Wright）战略性人力资源管理的基本特征战略性人力资源管理（strategic human resources management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形
5、态。战略性人力资源管理关注的问题在于：（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合；（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。人力资源管理经历的三个阶段表11人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别关于关于“人人”的的管理维度管理维度人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源。人力资源是组织的一种重要资源。人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。与战略的联系很少涉及组织战略决策；与战略规划的联系是一种行政
6、联系或单向执行联系；即扮演执行者的单一角色。是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；与战略规划的联系是一种双向联系；即扮演辅助者和战略执行者的双重角色。是组织战略决策的关键参与者和制定者；与战略规划的联系是一种一体化联系；即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者等多重角色。职能参谋职能；行政事务性工作；被动的工作方式。直线职能；辅助决策；战略执行；行政事务性工作；灵活的工作方式。直线职能；决策制定；战略执行；几乎没有行政事务性工作；主动的工作方式。绩效部门绩效导向；短期绩效导向。部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向。部门绩效与组织绩效一体化导向：长期绩效导向；竞争优势导向。战略性人力资源
7、管理系统及其影响因素战略性人力资源管理系统构建的影响因素1企业的环境（战略性人力资源管理系统构成如图1-1）2使命（使命陈述的样本，如图1-2）3愿景（索尼公司20世纪50年代的使命如图1-3）使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略人力资源战略与规划人力资源战略与规划业务流程业务流程组织架构组织架构工作设计工作设计/工作分析工作分析胜任素质胜任素质招募招募甄选甄选组织文化组织文化员工关系管理员工关系管理工作评价工作评价能力评价能力评价薪酬薪酬管理管理解雇解雇退休退休职位职位变动变动培训培训开发开发绩效绩效管理管理战略性人力资源管理系统构成1-1陈述使命的样本1-2沃尔玛沃尔玛 让普通百姓
8、买到有钱人用的东西。沃尔特沃尔特迪士尼（迪士尼（WaltDisney）让人们快乐。3M公司公司 创造性地解决未解决的各种问题。索尼索尼 体验发展技术造福大众的快乐。夏洛特市夏洛特市夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过如下方面关注客户：创造并维持有效的合作关系；吸引并留住熟练的、有激情的员工；运用战略经营计划。索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1使命使命体验发展技术造福大众的快乐。2愿景愿景远大目标：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。生动描述：我们所生产的产品将分布
9、于世界各地，我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。在美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机上，我们将会取得成功。50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。战略性人力资源管理系统运作的基本要求战略匹配性（1）战略性互动匹配。（2）突发性匹配。（3）作为一个理想的实践组合的匹配。（4）作为整体性的匹配（5）“捆绑”（bundles）式匹配。战略弹性-战略的灵活性战略弹性是企业依据自身的知识能力；战略弹性来源于企业自身独特的知识能力，战略性人力资源管理系统中的绩效管
10、理绩效管理与工作设计及工作分析的关系1.工作设计2.工作分析3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系1.工作设计工作设计的方法包括：（1）工作专业化（2）工作轮换（3）工作扩大化（4）工作丰富化2.工作分析所谓职位，就是人和任务的结合。接下来需要我们去做的就是工作分析。工作分析（job analysis），简单地讲，就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。工作分析是人力资源管理的平台。3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工
11、作分析产生影响。首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理同招募与甄选的关系招募与甄选招募的渠道有两种：企业内部招募和企业外部招募甄选的方法与技术：笔试、工作样本技术、评价中心技术、面试、求职者背景调查与资料核实以及体检等多种方式。绩效管理同招募与甄选的关系绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是企业人力资源专业人员的一项非常重要的工作。绩效管理同培训与开发的关系人力资源培训开发系统模型培训需求分析培训需求分
12、析设置培训目标设置培训目标拟定培训计划拟定培训计划实施培训活动实施培训活动进行总结评估进行总结评估 组织分析组织分析 工作分析工作分析 个人分析个人分析绩效管理与职位变动及解雇退休的关系职位变动与解雇退休1.职位变动包括职位晋升和职位调动。2.解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。解雇应当是正确的、有充分理由的。3.退休（retirement）是一个人自己停止工作的时间点，通常在6065岁之间.绩效管理与职位变动及解雇退休的关系1.解雇退休：当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。2.职位变动：可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处
13、，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。绩效管理与薪酬福利的关系薪酬福利基本工资基本工资绩效工资绩效工资奖励奖励/奖金奖金福利与服务福利与服务反映的是技能或者职位本身的反映的是技能或者职位本身的价值价值用来承认员工在过去一段时间用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资内行为和成就的工资与公司业绩直接挂钩的薪酬与公司业绩直接挂钩的薪酬（长期（长期/短期计划）短期计划）带薪休假、服务、保险等带薪休假、服务、保险等薪薪 酬酬第三节 战略性绩效管理系统模型系统的五个特征企业管理控制系统决策系统决策系统制定企业的发展目标、计划
14、和组织各方资源实现企业的战略决策支持系统决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息组织实施系统组织实施系统实施结果是绩效管理的依据战略性绩效管理系统模型评价什么评价结果如何应用使用什么评价方法谁来评价多久评价一次战略目的开发目的管理目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈三个目的:四个环节:五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用战略性绩效管理系统模型战略目的管理目的开发目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效管理系统的评价标准战略一致性标准明确性标准可接受性标准信度标准效度标准本章思考题绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么
15、？衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。第二章 战略性绩效管理的工具与技术首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。绩效管理工具与技术的演变，见下图2-12-1绩效管理工具与技术的演变 评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡关注经营功能在纵向不断提升表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡表：绩效管理工具的比较名称名称表现性评价表现性
16、评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡产生时代50年代以前5070年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解指标之间基本上独立彼此之间没有联系无领先指标和滞后指标之分客观指标组织、群体、个人根据愿景战略目标分层分别制定四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标
17、目标值行动方案第一节 组织效能评价标准斯坦利E西肖尔（Stanley ESeashore）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，于1965年发表了组织效能评价标准。西肖尔认为，要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断。将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。第三，许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。图22 西肖尔的金字塔形组织效能评价标准金字塔组织效能评
18、价标准金字塔最终标准中间标准（输出性标准）基础标准组织目标的多重性和相互冲突西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于这些目标具有不同程度的重要性，因此在目标的选择上显得比较复杂。管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评估，而不是使所有的目标值都达到最大。建立评价标准体系的理论方法第一种方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9个基本问题。第二种方法以组织的领导者或经理人员的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实
19、际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。第二节 目标管理目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践（The Practice of Management）一书中提出的。德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来了解：乔治欧迪伦的目标管理定义目标管理的基本内涵X理论和Y理论X=“严厉的”或“强硬的”管理行为Y=个人目标和组织目标的结合目标管理正是一种以“员工”为中心、
20、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。目标管理的实施目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括四个步骤：1.计划目标2.实施目标3.评价结果4.反馈对目标管理的评价目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2.目标、体系、任务等非常明确3.目标实现能力强目标管理遭受的质疑1.惰性2.标准难以确定3.因短期目标而牺牲长期利益东芝公司的目标管理东芝公司的以为负责人说
21、“我们在公司实行目标管理，重要的前提就是恰如其分地确定每个人的任务，其次就是恰如其分地明确每个人的成果目标。”而目标一经确定，东芝公司就以具体的形式把权限下放给每人，让员工在自我控制进行工作，最后按取得的成果进行评估，进而使其为争取达到下一期目标而努力。具体而言，东芝公司的目标管理分为“制定目标-下放权限-评估阶段”。三个阶段。1、制订目标 东芝公司在制定目标时，将员工目标放入企业目标体系中统一考虑。因此，它在发布的目标管理中制定目标的程序一项里写道：（1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）
22、可短（如设计目标为三个月）。（3）目标制定的程序，是事业部长-工厂厂长-部长-课长-主任-担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层内，为达到公司所需的目标的连锁体系。为了详尽地说明这一过程，东芝公司的常务董事名取政造曾进一步阐述说：“目标制定与成果评定要同时进行，其程序可以制成进度表，从上一期最后一个月的15日止，跨月份实施，各个部门可以规定从事业部长到基层员工各个阶层的日期，力求做到有组织的展开。2、下放权限在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地。而员工在执行公司方针的时候，一方面要对照目标检查自己的行为，另一方面要依靠自己的
23、判断来充分行驶下放给自己的权限，努力达到目标，实现自我控制。东芝公司非常重视员工的自由处置，他们认为“一定程度的差错是对下级的教育投资，”与其追究差错使下级畏缩不前，还不如允许出一定程度的差错，而重视最后的成果，这从整体看，就是对公司的贡献。“同样，对于员工，东芝公司认为，有了目标和权限，员工就会产生强烈的责任感，就能充分发挥自己的判断能力、决断能力、和创造能力，就能对自己不足之处主动积极地进行自我提高，力争达到自己的目标。3评估成果 在如何进行成果评估上，东芝公司有明文规定：下级自我评定本期的成果，要尽可能用定量来表示每一个实际成绩，让下级自己肯定自己已达到的程度，并能够提出有待解决的问题。
24、下级把必需事项记入目标卡片后，提交上级。上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导。一位有成效的上级干部会针对某个问题对下级说：“我是这样想的，你的意见如何？”这样，下级人员在回答问题时就能自觉地说出问题之所以然。同时，上级对下级的失败和缺点，不能采取指责批评，追究责任的态度，只能共同分析，找出解决办法。每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素评估，再加上修正值。对成果进行综合评分。为了保证这些成果评估的连续性，在执行期间人员调动时，要将它作为参考资料交给新单位的上级，而继任者要认真对待前任者交代的有关目标及达到的程度，以重新制定自己的目标。第三节 标杆管理标
25、杆管理的含义杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。施乐公司的标杆管理定义美国生产力与质量中心的标杆管理定义标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理标杆管理的类型1内部标杆管理2竞争标杆管理3职能标杆管理4流程标杆管理标杆管理的作用首先，标杆管理是一种绩效管理工具其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长远发展。
26、标杆管理的实施标杆活动的五个阶段（1）计划（2）分析（3）整合（4）行动（5）完成标杆管理的五个实施步骤第一步 确认标杆管理的目标。第二步 确定比较目标。第三步 收集与分析数据，确定标杆。第四步 系统学习和改进。第五步 评价与提高。第四节 关键绩效指标关键绩效指标的基本内涵（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。（4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。基于关键绩效指标的绩效指标体系设计关键绩效指标的确定一是企业级关键绩效指
27、标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。这三个层面的指标共同构成企业的关键绩效指标体系。企业级关键绩效指标的确定（1）确定关键成功领域。（图2-3）（2）确定关键绩效要素。（图2-4）（3）确定关键绩效指标。（图2-5）（4）得出企业级关键绩效指标汇总表（见书上表22）图2-3利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键成功领域的确定图2-4利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键绩效要
28、素的确定利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量控制成本交货市场份额销售网络的有效性响应速度服务质量主动服务员工满意度员工开发图2-5市场领先优秀制造某制造企业关键绩效指标的确定质量控制成 本交 货市场份额销售网络的有效性准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率业务拓展效率部门级关键绩效指标、个人关键绩效指标的确定对部门级关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。个人关键绩效指标的确定与部门级关键绩效指标的确定相类似一般绩效指标的确定部门级一般绩效指标的确定 部门级一般绩效指标来自流程、制度
29、或部门职能。同样采用成功关键因素法来确定部门级一般绩效指标，其方法与企业级关键绩效指标的建立方法基本相似，只是分析对象变成了部门。个人一般绩效指标的确定 个人一般绩效指标来自两个方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自个人应该承担的职责。对于个人职责，同样需要进行甄选，选取重要的指标进行考核。指标类别与员工责任表2-3 指标类别目标目标关键绩效指标范例关键绩效指标范例作用作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份
30、额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营的注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩的内部和外部评判指标类别与员工责任表表2-6 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配70%70%20%20%10%10%10%10%30%30%60%60%40%40%30%30%50%50%20%20%20%20%40%40%指标类别与员工责任表表2-7关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配4可控制可
31、控制 -该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4可实施可实施 -可采取行动来改进绩效吗？4可衡量可衡量 -是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4可低成本获取可低成本获取 -获取数据的成本是否高于其带来的价值？4与目标一致与目标一致 -该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4与整个指标体系一致与整个指标体系一致 -该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试绩效指标(案例)Y Y Y Y：满足此特性满足此特性满足此特性满足此特性 N N N N：不满足此特性不满足此特性不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划
32、制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活
33、现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系
34、可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人力人力人力人力资源资源资源资源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N
35、 N N N N N N N Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N
36、N N NY Y Y Y N N N N N N N N N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y
37、 Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明
38、确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化n n以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上
39、为某大型国有企业的绩效考评指标n n该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标效考评指标效考评指标效考评指标n n以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其
40、不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整样本样本o指标相互关系测试指标相互关系测试4指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B关键绩效指标的有效性测试相互关系测试工作表样张样张样张o确定绩效评价指标的权重确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重工作表样张样张样张o目
41、标值的定义目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望目标值是企业对未来绩效的期望,通过通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值 4目标值应为企业的运作提供方向4支持持续完善4提供对员工的激励4目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工o短期目标值与长期目标值短期目标值与长期目标值o制定目标值的依据制定目标值的依据 4短期目标值是指未来一年的目标值。4长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值（续）4历史数据4全面预算基础4行业数据达成目标值的关键4Expectation Agreem
42、ent 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识确定关键绩效指标的目标值工作表样张样张样张KPIKPIKPIKPI业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的
43、 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 KPI的制定方式的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；部门经理级干部 副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：根据各部门实际情况例例举例一举例一关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式的制定方式第一步：开发业
44、务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02举例二举例二第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本举例二举例二潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业
45、绩指标”举例二举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理举例二举例二 总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视
46、资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000 2001 200226%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70举例二举例二产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 沟通计划沟通计划 工作总结工作总结 交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考
47、核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划完成计划KPIKPI考评的具体实施流程图考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整KPIKPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPIKPI考核指标计算而得考核指标计算而得出出CMOCMO某月某月KPIKPI评分标准表举例评分标准表举例实施举例实施举例以权重反映各指标的相
48、对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间填写填写KPIKPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 KPI评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 销售收入 30万 32万 4.16 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2用户数首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2CMOXXX市场部2000年X月X日4.03财务财务网站网站市场部由直接上级与员工单独进行交流由直接上级与员工单
49、独进行交流(即本例中即本例中,由总由总裁与裁与CMOCMO单独进行交流单独进行交流)交流沟通程序：交流沟通程序：CMO 汇报本月工作要点和下月工作目标CEO 与各经理讨论KPI评分结果CMO 就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见和解释问题的机会 CEO CMO 约半小时CEOCEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排制定下月工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计
50、划参加者：参加者：总裁与副总裁主持者：主持者：CEO会议时间：会议时间：2-3小时总裁会议议题：总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：下达下月工作计划 进行必要的沟通直接上级下级 约半小时