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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源管理导论 第1节 人力资源概述一、人力资源概念的经济含义（一）生产要素理论中的人力资源 （要求掌握） 资源：生产过程中所使用的各种投入要素 经济学中生产要素理论的主要四阶段：两要素论 17世纪，威廉配第三要素论 18世纪，萨伊四要素论 1890，马歇尔五要素论 20世纪中，德鲁克 理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。（二）X效率理论与人力资源 （要求掌握） 提出：美国经济学家哈维莱本斯坦 1966年、 命题或假设：生产过程并不是一个机械的技术过程，企业也并不是一部可以将投入变成极大化产出的有效转换器。任何个人都只具有有限的或
2、有选择的理性，而并非完全理性。个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域。劳动者的行为取决于他们所受到的压力。企业与员工的利益并非总是一致的。 X理论的三点认识： （三）人力资本投资理论与人力资源 西奥多舒尔茨 1960年 经济增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资，并且人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率，对经济增长的贡献也更大。 强调了人所具有的智力、受过的教育与培训、工作经验的重要性。二、人力资源概念的组织含义（一）早期的人力资源概念 （要求） 提出：约翰康芒斯 1919年工业友善首次提出 主要贡献：阐明员工是组织的一种价值极高的资源，明确“人力资源”的概念。制定了在各人力
3、资源管理实践中进行选择的战略选择框架。形成了参与式管理的概念。 评价：一些学者认为，康芒斯第一次提出了人力资源的概念、战略性人力资源管理和参与式管理的观点，应当被视为人事管理以及现代人力资源管理的奠基人之一。（二）现代的人力资源概念 （要求） 现代人力资源的概念提出：彼得德鲁克 1954年管理的实践首先正式提出 德鲁克的一些观点：把人力资源视为和水力类似的特殊资源。把工作中的人力当成“人”来看待，强调道德观和社会性。人力资源具有独特的协调、整合、判断以及想象的能力。人对于工作是有绝对自主权的。 评价：现代人力资源管理的奠基人（三）企业资源基础理论中的人力资源 提出：伯格沃纳菲尔特 1984年
4、企业是一个资源集合体，企业成长战略的实质是在运用现有资源与培育新资源之间寻求平衡 企业核心竞争力理论：竞争力来源于区别于其他组织的异质性资源 成为异质性资源的四个特征：有价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性三、人力资源的定义、内涵与特性 （要求）（一）作为一种无形资产的人力资源 人力资源定义：一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或者实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。有形资产可准确量化可成为资产负债表中的 一部分投资能带来可靠回报容易被复制不断折旧需要机械式管理无形资产难以量化无法用会计学的方法加以记录投资回报只能基于假设评估无法购买或模仿在有意
5、义的使用中增值需要柔性化管理（二）人力资源概念的内涵1、人力资源既可以指人，也可以指能力。2、包括宏观（一个国家或一个经济体）和微观（企业组织）两个层面的含义。3、包括当前的人力资源和未来的人力资源两个层面。4、重点在于质量而不是数量。（三）人力资源的特性 能动性人是价值创造过程中最为主动的因素，对自己的价值创造过程具有可控性。 社会性具有人性、社会、道德，与一般的物力资源不同，必须从人性的角度加深理解。 开发性不是一种既有的存量，是可以被开发的，知识、技能和能力可以不断积累和更新。 时效性涉及时间的概念，人力资源必须加以使用才能创造价值，未进行生产的时间无法保存。第2节 人力资源管理概述一、
6、 人力资源管理的发展简史（一）西方人事管理萌芽科学管理人际关系运动传统人事管理成熟人力资源管理战略性人力资源管理18世纪后半叶19世纪20世纪初20世纪60年代20世纪80年代20世纪90年代以关心工人福利为主要内容员工雇佣、挑选、安置、娱乐与福利社会互动以及工作群体对于工人的产出和满意度有重要的影响出现人力资本理论、行为科学、人力资源会计等内容人力资源战略与规划、职位分析、员工招募与甄选、薪酬福利等各项职能将员工看成一种价值极高的资产，制定和执行一套完整的计划二、人力资源管理的功能、作用及基本职能（一）人力资源管理及其功能与作用1.概念人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围
7、绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。2.基本功能 （要求）现代人力资源管理的核心功能在于人力资源的吸引、保留、激励和开发。（选、育、用、留）3.主要作用在价值链分析中，属于重要的支持性活动，其主要作用在于为组织的核心价值创造流程提供支持，从而确保主要的价值创造活动得以顺利完成。主要表现在以下几方面：帮助组织达成战略目标或经营要求。有效利用组织中全体员工的技能和能力。使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高，工作、生活质量不断改善。就人力资源管理政策与全体员工进行沟通。帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任。以一种统筹兼顾个人、群体、组织和
8、公众利益的方式进行变革管理。（二）人力资源管理的职能框架和专业内容1.人力资源管理的战略基础在组织战略确定后，一个组织对于如何吸引、保留、激励、开发员工的人力资源管理战略规划。2.组织结构设计和职位分析与设计组织结构包括直线职能制、矩阵制、事业部制；网络制以及工作任务小组等。职位分析表现为职位说明书，包括职位描述和职位任职规范。3.人力资源规划根据组织的战略和内部人力资源状况而制定的人员吸引或排除计划。4.招募与甄选招募是获取足够数量的求职者供组织加以筛选；甄选是如何从求职者中挑选出适合组织需要的人。5.绩效管理组织人力资源管理的中心环节，确保员工的工作对企业战略目标的实现能够产生积极作用。6
9、.薪酬管理确定员工应当得到的薪酬水平以及支付形式。7.培训与开发为使员工具备充足的知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动。8.胜任素质模型从组织战略发展需要出发，为提高任职者的绩效以及组织竞争力的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程。9.员工关系管理组织和员工之间的关系管理。（三）人力资源管理中的人性假设麦格雷戈X理论（人性丑恶假设） 人都不喜欢工作 一有可能就逃避工作 一般人都愿意被指挥 希望逃避责任Y理论（人性本善假设） 天性并非不喜欢工作 人们愿意实行自我管理和自我控制 愿意做对自己有利的事人力资源管理工作必须建立在深刻了解人性，理解人性和制度的关系基础上，才能得以持续、健康地发展
10、。三、领导者和管理者的人力资源管理责任（一）高层管理人员的人力资源管理责任 四个方面的角色：战略制定者和外部资源获取者中层管理人员的导师和教练企业的精神领袖自我开发者（二）中层管理人员的人力资源管理责任招募和甄选：提供职位分析方面的有关信息。员工培训开发：拟定部门培训计划，对员工进行在职培训。员工的评价和报酬：提供绩效考核指标，直接负责绩效考核。激励和留住员工：公平对待、积极与员工进行沟通。第二章 战略性人力资源管理第1节 战略性人力资源管理的基本原理一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵 （要求） 定义：战略性人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富
11、有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。 核心概念：战略匹配或战略契合（两个一致）人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性（外部契合或垂直一致性）人力资源管理职能内部一致性（内部契合或水平一致性） 目的：通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人来实现战略目标、依靠核心人力资源来确定竞争优势。 重要思想 P38 人力资源管理专业人员应努力做到：第一、参与组织的战略规划制定过程；第二、掌握与组织
12、的战略性目标有关的一些特定知识；第三、知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成；第四、制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系 （要求） 组织战略：又称公司战略或企业战略、企业发展战略。它主要回答到哪里去竞争的问题，即做出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策。类型：成长战略、稳定战略、收缩战略。 竞争战略：又称经营战略，它主要回答如何进行竞争的问题。类型：总成本领先战略、差别化战略、市场集中战略。 职能战略：主要回答的是凭借什么来进行竞争的问题
13、。人力资源战略或人力资管理战略就是职能战略的一种。 P39 图2.一个战略管理的基本模型 （要求） 战略管理就是一个制定战略、实施战略、评价战略的完整过程，最终目的是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。 核心阶段：战略制定、战略实施。 人力资源管理在战略管理过程中扮演的重要角色：第一、人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。第二、人力资源管理可能会导致组织战略的调整。 P41 图二、人力资源管理与战略规划和战略执行（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务 什么是战略规划？一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组
14、织维持竞争优势的公司规划。 主要任务Step1：确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标。Step2：对组织所面临的外部机会和威胁、内部优势和劣势进行分析。Step3：确定组织达成使命和长期目标的方式，即做出战略选择，从而阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配资源。2.人力资源管理在战略规划过程中的作用外部机会和威胁内部优势和劣势帮助组织做出正确决策 外部劳动力市场 竞争对手的策略和薪酬 相关的政府法律法规 组织内部的人力资源状况是否能够支持战略计划取得成功 组织可以出于人力资源方面的考虑而决定进入某个领域3.人力资源管理与战略规划之间的联系 行政管理联系、单向联系、双
15、向联系、一体化联系 P44 图（二）人力资源管理与战略执行 战略执行过程中的五大关键要素：P46 图三、战略性人力资源管理的工具与步骤 主要流程：制定企业战略 确认对员工队伍的需求 制定人资战略及其相应的政策和措施 确定详尽的人力资源计分卡衡量指标 八大步骤：界定组织的经营战略 描绘组织的价值链 设计战略地图 确定战略所要求的各项组织成果 确定组织需要的员工胜任素质和行为 明确需要实施的人资管理系统、政策以及活动 制作人力资源计分卡 通过数字仪表盘进行监控四、人力资源战略及其与战略的匹配（一）人力资源战略的内涵 （要求） 人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，一个组织将
16、其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配 （要求）1.成长战略 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型 内部成长战略对应的人资战略：人员招募和甄选压力大；培训工作全方位、多类型；强调内部晋升；绩效管理，更为重视结果，薪酬与结果挂钩。 外部对应的人资战略：员工招募工作需求不大，员工的重新配置压力大；培训工作的重点是文化整合和价值观的统一，解决冲突技能培训，技能的再培训；绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和水平的规范化和标准化。2.
17、稳定战略 稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。 对应的人资战略：保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和公平性。招募需求不大；培训主要关注当前工作需要；绩效管理的重点是员工的行为规范和工作能力、态度；重视薪酬的内部一致性。3.收缩战略（精简战略） 对应的人资战略：培训的压力大；绩效管理的重心在对结果的考核上；员工收入与组织的经营业绩挂钩，减少固定薪酬所占比重、增加浮动薪酬的比重，实行员工股份所有权计划。（三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配 （要求）1.创新战略 创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。 对应的人资战略：人员招募和甄选，更愿
18、意得到富有创新精神和敢于承担风险的人；薪酬上强调组织与员工的风险共担以及成功分享；职位描述保持相当的灵活性；绩效管理，更为关注创新的结果，目标导向性很强。2.成本领袖战略 实际上是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。 对应的人资战略：强调员工在工作岗位的稳定性；培训的重点是针对员工当前的工作需要；绩效管理的重点是员工的行为规范、工作纪律；薪酬水平密切关注竞争对手，鼓励员工降低成本。3.客户中心战略 客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 对应的人资战略：客户满意度是最为关注的一个绩效指标；招募环节重视求职
19、者的客户服务能力、动机及经验；培训系统着重客户知识、客户服务技巧以及客户为导向的价值观；薪酬系统根据员工向客户提供服务的数量和质量或根据客户提供的评价结果。（四）人力资源战略与人力资源管理实践选择 人力资源战略最终还是要落实到人力资源各个职能模块上 主要六大职能领域：职位分析与职位设计、员工招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳资关系与员工关系 （P55 表2-1）第2节 战略性人力资源管理的新进展二、人才管理（一）人才管理兴起的背景 人才管理的概念起源于20世纪后期，人才战争 与三个方面的新挑战有关 劳动力队伍结构变化年轻劳动力崛起 全球化劳动力跨国流动 知识型员工与信息技术的相互作
20、用工作更加灵活（二）人才管理与人力资源管理1.人才管理对象的界定 人才不是抽象的，更不是绝对的。 有较高的价值或潜在价值 能够为组织绩效带来特殊贡献的 A类人才与B类人才（不是只有最优秀的少部分员工）2.人才管理与人力资源管理的联系与区别 （要求） 联系：都对人才吸引、招募，人才管理基本上能够涵盖人力资源管理的各种职能。 区别：人才管理具有整体性和延伸性，更重视人才的保留，具有前瞻、主动和灵活的 特性。 人力资源管理仅重视人才招募或获取，忽视人才保留，难以面对不确定的环境。（三）人才管理的主要内容1.构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配2.形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制3.建
21、立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化4.加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理第三章 组织结构与职位分析第1节 组织设计与组织结构一、组织设计的基本原理（一）组织设计的基本原则 （要求） 哈罗德孔茨 提出九项基本原则：任务目标原则 精干高效原则 专业分工和协作原则 指挥统一原则 有效管理幅度原则 责权利相结合原则 集权和分权相结合 稳定性和适应性相结合 执行和监督分设原则（二）组织设计的主要内容 （要求）1.工作专门化 工作专门化又称劳动分工或专业化，是指在将组织中的各项工作任务划分为各个单独的工作单元时的精细化程度。2.部门化 在通过工作专门化将工作任务分解为很多工作单元后，还需要
22、对这些工作单元进行组合，从而使相同的工作任务之间可以实现很好的协调。 常见的部门化方式：职能部门化、产品部门化、地区部门化、流程部门化、客户部门化以及混合部门化。 发展趋势：顾客部门化，跨职能团队3.指挥链 指挥链就是指组织从高层到基层持续延伸的一条职权传递线，所要回答的是每一位员工需要向谁汇报工作以及对谁负责的问题。 组织设计的基石 法约尔、泰勒、马克斯韦伯4.管理跨度 又称管理幅度，它所要解决的是一位主管人员能够有效指挥多少名下属的问题。 管理跨度越大，直接管理和指挥的员工人数就越多，组织的效率就越高。 管理跨度越小，组织的管理层级就会越多，相反，管理跨度越大，管理层级就越少。 趋势：扩大
23、。因为降低成本、加快决策速度、增强组织灵活性、更加靠近客户以及向员工授权。5集权与分权 集权与分权反映了一个组织的决策权主要集中在哪里的问题。 发展趋势：决策权的下放，更加适度地分权。6.正规化 指的是一个组织中的各种工作所达到的标准化程度，以及员工的行为受到各种规章制度和程序约束的程度。（三）组织设计的发展趋势1.组织理论的发展及其对组织设计的影响 传统的组织理论代表者：泰勒、法约尔以及马克斯韦伯等。 非传统组织理论代表者：麦格雷戈、阿吉里斯以及李克特等人。 P83 图2.组织设计的权变方法 强调组织结构与环境之间的契合度：稳定的环境机械型 不稳定有机型 两种组织结构类型的结合。二、组织结构
24、的类型及其特点 （要求）（一）直线职能型结构 P84 图 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人。 优点：保留了直线型结构统一指挥的优点，权力和责任划分清楚，组织结构稳定。管理工作专业化，充分发挥专家的作用，加快信息沟通速度。 缺点：企业规模扩大后，职能部门增多，难以界定职能职权的范围，横向联系和协作也变得更加困难。本位主义问题，忽视组织整体目标。创新能力较差，对外界环境的变化反应迟缓。 适用范围：稳定的、可预测的环境，组织规模不是很大、产品种类不超过三四种的中小企业。（二）事业部制结构 P85图 以产品或服务等为依据，将组织分解为若干个相互独立并且具有较大自主权的事业部。 分类：产品事
25、业部、地区事业部、客户事业部、渠道事业部等。 优点：决策分散，决策效率高。以结果为导向，产品责任明确，能更迅速地抓住机会，更好地满足客户需要，更加富有创新性。减轻了组织的管理压力，可以专注于组织的总体目标和战略规划。有利于培养未来的高层管理者。 缺点：组织活动的交叉重叠和资源浪费。部门本位主义的问题。不利于组织的技术开发和推广。 适用范围：不稳定的、不可预见的环境，产品多元化、业务比较复杂以及对创新和市场灵活性要求比较高的大型企业。（三）矩阵制结构 P87图 矩阵制结构是按照组织职能和特定的目标任务这一双重标准构建的组织结构，职能部门化和产品部门化的融合，兼具职能型组织和事业部制组织的双重特点
26、。 突破了统一指挥的框架，员工同时接受职能经理和产品经理的双重领导。 优点：既可以利用专业化分工的好处，又可以发挥职能分工的优势，为职能和产品两个方面的发展都提供了机会。组织的横向水平管理和纵向垂直管理相结合，加强了各部门的协作，增强了组织的灵活性和协调统一性，有利于适应不确定的环境和复杂决策的需要。 缺点：双重领导组织指挥系统紊乱不利于组织效率的提高。为了避免指挥混乱频繁的开会和讨论冲突的解决方案需要耗费大量时间，从而增加组织的管理成本。对员工的人际关系技能和冲突解决技能要求很高密集的培训。容易造成组织内部责任不清的现象。 适用范围：环境变化大，在产品和职能方面存在双重目标要求的组织。例如I
27、BM、联合利华（四）横向型结构 （流程型组织结构） P88图 无边界组织思想，减少内部的垂直界限和水平界限，使组织更加扁平化。 削减指挥链，取消各种职能部门，信息技术、充分授权。 优点：增进了不同职能之间的协调，具有足够的灵活性，而且对客户需要做出快速反应。促进了团队工作和合作，有利于创造一种开放式的、充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。 缺点：设计非常耗时间，辨别出核心流程。向横向型结构转型的过程非常困难和复杂。（五）网络结构 P89图 将部分职能外包，只保留自己的核心职能或业务领域，又称虚拟结构。 优点：充分利用外部资源，非常大的灵活性，管理成本降到最低。 缺点：需要组织具备很强的协
28、调控制能力。不利于保护组织秘密和组织创新。（六）委员会结构 P90图 根据专业知识和个人经验，将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作。 优点：有利于解决组织中的特定问题，完成特定任务。有利于各职能部门之间的利益协调和组织的统一性。委员会的决定容易得到高层管理者的重视和采纳，可以有效发挥委员会的参谋作用。 缺点：决策意见可能不是以组织整体利益最大化为原则。只适合解决特定问题，不适用于日常事务。委员会成员投入时间和精力不足。第2节 职位分析的基本原理一、职位与工作流分析（一）职位的基本概念 （要求） 职位：指有组织分配给一位员工的、能够达到一定工作量的一系列职责和任务的集合体。 最小工作
29、单元，几方面的含义处于关系网络之中 处在业务流程之中对任职者有任职条件要求 岗位：与人对应，有一个人就有一个岗位；若干岗位可以同属一个职位。 职务：所处的行政级别。无行政级别则无职务。（二）工作流分析与职位 首先确认工作流中的产出因素 其次对工作流程进行分析 最后分析投入要素（原料投入、机器设备、人力资源）二、职位分析（一）职位分析及其作用和意义 （要求） 定义：指通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程，通过这一过程来找出并系统地描述某一职位所承担工作的性质及其主要工作任务、责任，还包括合格履行工作职责所必需的知识、经验和技能。 五个方面的信息：工作职责和工作活动职位之间的关系工作使用的设
30、备工作内容的完成方法和程序对任职者的资格要求 意义和作用：（二）职位分析基本原则 （要求）1.分析而不是罗列 2.针对的是工作而不是人 3.以当前工作为依据 4.事实而不是判断（三）职位分析的主要流程1.职位分析的准备阶段 明确职位分析的目的 选择和培训职位分析人员 选择职位分析的方法和工具 与相关成员进行沟通2.职位分析的执行阶段 选择信息来源 收集相关信息 编制分析文本 确认信息准确性3.职位信息的分析、整理阶段 职位描述 任职资格条件 人力资源管理专家、主管、任职者共同完成4.职位分析结果的运用和修订阶段 运用于各项人力资源管理实践 一年内重新审查 人力资源管理人员负责三、职位分类1.职
31、位分类：以事为中心，强调工作内容2.品位分类：以人为中心，强调个人条件3.优缺点比较： 职位分类：便于选择人才，提高工作成效，但不利于个人全面发展。 品位分类：便于选拔通才，培养人的全面能力，但易忽略职责要求。4.职位分类的四个步骤：进行职位分析，对职位的具体工作内容进行研究。进行职系区分。职位评价，对各职系中的所有职位进行纵向上的职级、职等的认定。编写和制定职级规范。四、职位设计（一）职位分析的发展趋势与职位设计。 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的。 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新。 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计。（二）职位设计及其主要方法 （要求）
32、职位设计概念：界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作的方式的过程。 主要方法：1.效率型职位设计法：更高水平的产出和更低的成本；工作疲劳程度减到最轻。 2.激励型职位设计法：（1）内容型激励：马斯洛需要理论、赫茨伯格的双因素理论（激励+保健）、麦克利兰的成就需要理论（2）过程型激励（3）职位特征模型 5个核心特征P102图具体方式：职位扩大化职位丰富化自我管理工作团队灵活的工作时间安排远程工作 3.人体工程学职位设计法4.心理能力职位设计法第3节 职位分析方法与职位说明书一、职位分析的主要方法 （要求） 定性（访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法） 定量（职位分析问卷、美国劳工部职
33、位分析法、职能性职位分析法）（一）访谈法 个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 优点：信息丰富。 缺点：收集的信息可能被扭曲。（二）问卷调查法 任职者或相关人员填写调查问卷 问卷形式：开放性问卷 结构化问卷 优点：收集信息快。 缺点：设计问卷和测算成本高。（三）观察法 直接或间接地在现场观察、记录任职者的工作 优点：直观，第一手信息，减少信息失真。 缺点：但只能关注表面现象，只能代表观察时期的情况。（四）工作日记/日志法 任职者每天记录工作细节 优点：提供完整的工作图景。 缺点：要求较高；遗忘、隐瞒，信息失真；不能完全了解各项工作的目的和重要性；不能了解长期的、周期性变化的工作活动。（五）职位分析
34、问卷法（PAQ） 提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 因素：信息投入脑力劳动工作产出同他人的关系工作环境其他特点 六个维度：应用的范围、时间的长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用性以及特种代码 涉及相关人员众多，流程复杂。二、职位说明书的编写 （要求）（一）职位描述 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位综述或职位概要（总体职责） 工作职责与任务（动词+名词+目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件（二）任职资格条件 受教育程度 接受过的培训 工作经验 其他特殊要求P115 职位说明书第四章 人力资源规划与招募第1节 人力资源规划一、人力资源规划的内涵及其意义（一
35、）人力资源规划的概念及其主要内容 （要求） 概念：广义人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划等。 狭义人员供求规划 三个重要问题：组织在未来的某一特定时期内对人力资源的需求是什么？能够获得的人力资源供给是怎样的？对人力资源需求和供给加以比较后得到的结果是什么？P120图（二）意义和作用 （要求）1.有利于组织战略目标的实现。2.有利于整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。3.有助于组织对人工成本的合理控制。二、人力资源需求预测（一）需求预测的内容及其考虑因素 未来、多少名、哪些类型？不考虑组织内部现有的人力资源状
36、况，是对组织未来经营所需要的人力资源总体情况做出的分析和评估。 考虑因素未来发展战略和竞争战略 组织所提供的产品和服务的变化情况 组织在未来可能采用的新技术 组织结构的调整、流程再造以及业务外包等（二）需求预测的主要方法 （要求） 定性的主观判断法1.经验判断法组织中的中高层管理者凭经验预估，短期预测。2.德尔菲法（专家预测法）众多专家参与，独立反馈信息，多轮预测，较高的准确性。 定量的统计学方法1.比率分析法基于关键经营指标与人力资源需求的固定比率2.趋势预测法简单的时间序列分析法3.回归分析法建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系（一元回归分析、多元回归分析；线性回归、非线性回归）三
37、、人力资源供给预测（一）供给预测的内容及其考虑因素 能够获得的数量、质量以及结构。 考虑因素外部劳动力市场总体供给情况 组织内部现有的人力资源状况（二）供给预测的主要方法 （要求）1.人员替换分析法确定组织内部某个特定职位的合格候选人2.马尔科夫分析法转移矩阵，多种职位以及人员流动状况四、人力资源供求匹配及其平衡规划需求供给延长现有员工的工作时间扩大员工招募范围采取措施降低现有人员流失率提高员工工作效率可将部分非核心业务进行外包需求供给冻结雇用鼓励员工提前退休缩短每位现有员工的工作时间临时性解雇或永久性裁员对富余人员培训，储备未来人力资源当人力资源需求与供给结构不匹配时： 加强对现有人员的培训
38、开发 逐渐让无法胜任现工作的员工离开组织 对技能与职责不符的员工进行岗位调配第2节 人力资源招募一、人力资源招募的内涵与战略（一）人力资源招募的概念及其影响因素1.人力资源招募的定义及其与甄选的关系 招募：组织为吸引足够数量的具备相应能力和态度、从而有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动。 招聘：“招”即为招募之意，而“聘”即为甄选录用之意。2.人力资源招募的影响因素 外部：劳动力市场上的供求情况、政府和工会对劳动力市场所施加的限制等。 内部：职位本身的特点、组织的人力资源政策、组织的形象。（二）人力资源招募的基本战略 （要求）广泛搜寻战略（三）内部和外部来源 （要求）1.内部招募（布告法
39、、人才储备法、推荐法、职业生涯设计） 优点：增加员工晋升机会，提高工作满意度；降低招募风险；节省岗前培训成本；减少了收集和处理众多求职者信息和筛选求职者的成本。 缺点：员工之间过度竞争，影响组织的团结和稳定；落选的员工可能会感到不满，影响工作积极性和工作效率；容易形成“近亲繁殖”现象。2.外部招募（员工举荐、广告、校园招聘、外包） 优点：扩大候选人员范围；注入新鲜思想和活力；有助于削弱组织内部人员职位竞争而造成的紧张气氛。 缺点：打击组织内部员工的积极性；直接招募成本较高；最外部求职者的情况缺乏深入了解。二、人力资源招募的基本程序 （要求）（一）确定招募需求 用人部门+人力资源部门共同确定 决
40、定内部招募还是外部招募（二）制定招募计划 外部招募使用 招募范围、规模、渠道、时间、预算 P136图（三）实施招募活动 发布招募信息 招募者应注意行为举止以及维护组织形象（四）评估招募效果 最终雇用人员是否合适 每个环节是否实施得当三、外部人力资源招募的主要渠道（一）招募广告 平面媒体：传统方式，遵循AIDA原则 电子广告：新兴方式，便捷迅速，成本低廉（二）校园招募 获得初级专业员工/管理类员工的重要来源 高校就业服务机构推荐，或用人单位公开宣讲招募（三）内部员工推荐 内部员工推荐外部候选人 成本低，可靠性较强，流动率更低（四）公共和私营就业服务机构 公共机构：免费服务，服务对象多为失业者，入
41、职速度快 私营机构：收费服务，服务对象多为在职人员（五）临时性就业服务机构或劳务派遣机构 实质上是劳动力租赁业务 劳动力调派灵活（六）人才招聘会 在固定的时间和地点开放大型场地举办 大学毕业生招聘会、退伍军人专场招聘会、残疾人招聘会等第五章 员工甄选第1节 员工甄选概述一、甄选的概念、作用与程序（一）甄选的基本概念及其内涵 定义：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。 甄选的目的在于谋求职位与求职者的最优匹配 要关注求职者与空缺职位的客观标准之间的比较（二）甄选的作用（三）甄选的程序 （要求） P151图1.
42、审查求职申请表或求职简历2.甄选测试与面试3.背景核查与体检4.雇用与不雇用通知书二、甄选的影响因素与参照因素（一）外部和内部影响因素1.内部组织特征 组织规模、复杂程度、技术更新速度等 涉及到甄选体系的设计与实施组织的雇用偏好 组织对于从内部雇用职位空缺填补者的态度2.外部外部市场 当地劳动市场的规模、构成 甄选战略与劳动力供给相关政府限制 政府规定与法律规定（二）甄选的参照因素1.正规教育 完成工作所需要的知识、能力和态度的替代指标 教育程度高的个人在读写能力、数学能力等更好，优良绩效概率更高 某些专业领域必需2.工作经验和历史绩效 对工作能力与工作态度进行预测的良好指标3.身体特征 由职
43、位特点决定，需证明与工作绩效相关 有出现歧视行为的法律风险4.个人特征与人格类型 由职位与组织的特点决定，需证明与工作绩效相关 同样存在法律风险三、甄选方法的评价标准（一）信度 （要求） 定义：信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。又称测试的内部一致性程度或稳定性程度。 1.重测信度 同一测试工具，不同时间，对同一群人多次测试 两次测试的间隔时间最好为半个月至半年2.复本信度 对同一组被试者进行功能等值，但表面内容不同的测试 注意确保两种测试之间的等值性 3.内部一致性信度 用多个题目测试同一问题，各题目之间得分一致程度 分半信度 4.评价者信度 不同评价者在使用同一测试工具时所给分数的一致程度 降低不同评价者的印象误差（二）效度 （要求） 定义：效度是指测试的有效性，反映了测试工具对其所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。 1.构想效度 是否准确地测量了想要测量的抽象概念？ 2.内容效度 测试内容能否代表所要测量的主题或特质？ 3.效标效度（效标关联效度） 能否准确预测求职者未来的绩效结果？ 预测效度、同时效度第2节 甄选的主要方法一、心理测试