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1、什么是引领？引导、带领引领意味着提供支持，服务于教师专业共同体的发展。引领意味着“催化”，加速教师专业共同体的发展，校长对教师专业共同体的作用，就应如化学反应中的“催化剂”一般，只是催化加速，而不强加干涉和控制。引领意味着平等和互动，排除一切强制和控制干预。引领意味着沟通和对话，消除一切矛盾和异化。第1页/共54页什么是引领力？即获得追随者的能力，是一种相互凝聚的合力和相互作用的爆发力，它包括（1）预测、（2）决断、（3）创造、（4）行动、（5）自制、（6）征服、（7）控制、（8）沟通、（9）控权、（10）授权、（11）描绘愿景、（12）建立目标、（13）建立学习型组织、（14）培养团队核心文
2、化、（15）培养团队凝聚力、（16）激发工作热情、（17）培养团队超级行动力第2页/共54页校长应该扮演的角色是什么？教师专业发展的内涵是什么？校长引领教师专业发展的方略有哪些？校长引领力提升的策略有哪些？第3页/共54页一、校长应该扮演的角色案例A:校长在扮演什么角色一名中小学校长每天要应付大量的日常事务、计划外的工作或突发事件，他每天做哪些工作？所用的时间是多少？必须与哪些人一起工作？校长工作的基本特征是什么？存在什么问题？为了找到这些问题的答案，北京师范大学教育硕士梁宇学采用观察记录的方法，分别在1999年9月下旬与11月上旬，对北京市一名重点中学校长和普通中学校长的日常工作进行了持续两
3、周的追踪研究。第4页/共54页界定：对校长日常工作的定义是“校长从事的与校长职权相互关联的促进学校发展的一切活动”。尽管校长们每天的工作时间超出了8小时，但我仍然以8小时为量进行统计，在统计时以10分钟为单位，超过5分钟和不足5分钟的四舍五入。间隔总时数是指两位校长在改变办公地点时所花费的时间总和。第5页/共54页表1两校长工作内容与所花时间工作内容工作内容甲校长工作时间甲校长工作时间（单位：小时）（单位：小时）乙校长工作时间乙校长工作时间（单位：小时）（单位：小时）1巡视校园45682进入班级听课3303与上级领导或外校人员谈话2534与校级干部谈话1952355与中层干部谈话11756与学
4、生家长谈话15457与学生谈话008与教师谈话2459与职员谈话453510自己在办公室1287511校级干部会67512中层干部会3213全体教职工会15114校内其他会议051515外出参加会议34516间隔总时数3752第6页/共54页表2 两校长在办公室的接待情况被接待人员分类被接待人员分类接待时间占总办公时数接待时间占总办公时数甲甲乙乙A与上级领导或 外校人员谈话459583B与校级干部谈话35784563C与中层干部谈话2147971D与学生家长谈话275874E与学生谈话00G与职员谈话826680注：甲、乙的总时数分别为545、515小时第7页/共54页表3 两校长参加会议情况
5、参加会议参加会议甲甲乙乙A校级干部会42864546B中层干部会21431212C全体教职工会1071606D校内其他会议357909E外出参加的会议21432727第8页/共54页表4 两校长大部分工作数量表处理的事情与数量处理的事情与数量甲甲乙乙A每天电话数量102次9次B每天参加会议11次16次C每天与教师接触15人次1人次D每天与校外人员接触22人次06人次E每天与行政干部接触51人次51人次F每天与职员接触13人次15人次共计共计214人次188人次第9页/共54页讨论校长工作时在做什么？校长扮演着什么角色？校长该扮演什么角色？第10页/共54页小结1：校长扮演着什么角色？视察者：巡
6、视校园。研讨者：进入班级听课，与教师研讨。联络者和谈判者：与校外人员进行电话和邮件联系，保持学校与外界的联系，与校外某些单位商谈合作。战略家和决策者：安排下属工作，对学校重大活动进行决策、授权，对学校各种资源进行分配等。监听者：指导部门工作，收集信息；与学生家长谈话；与教职员谈话；通报校内情况，听取反映等。传播者：通报校内情况，宣布各种决定和上级文件要求。如果把两位校长在工作中按时间分配顺序所担当的角色分三类的话，第一类角色是战略家（35.00）、决策者（23.32）、监听者（17.42），第二类角色是联络者（13.75）视察者（5.49）、谈判者（2.27），第三类角色是研讨者（1.36）、
7、传播者（103）。第11页/共54页小结2：校长该扮演什么角色？答案1答案2第12页/共54页二、校长引领教师专业发展的方略策略：学校组织变革、学校发展模式创新、教师共同体建设,即变革、发展、建设引领。方法：学校发展规划-价值引领，教师专业发展规划-目标引领，学校文化生态构建-文化引领途径：课堂变革、课题研究、教师研修第13页/共54页策略1：学校组织变革来引领学校组织变革的目的是优化组织效能，是学校发展的前提和动力来源，是教育改革由外部到内部、由宏观到微观的关键环节，是学校内部微观领域改革的平台，也是学校与外部环境交互作用的载体。学校组织变革需要把握价值、权力、利益三个维度。价值规定着学校变
8、革的方向与基调，权力与利益往往是变革的动力所在，利益的冲突推动着变革的进行。第14页/共54页策略1：学校组织变革来引领1、现实困境变革目标模糊与偏离相关的制度建设缺失与缺陷（缺失：完全制度缺失、不完全制度缺失、隐性或实质性制度缺失；缺陷：缺少激励性制度和民主性制度）变革主体内在动力不足变革方案缺乏可操作性第15页/共54页策略1：学校组织变革变革来引领2、困境探因文化认识基础的超稳定性强制度环境的依赖性（社会学制度主义者把组织环境分为制度环境、技术环境）追求基于表现的合法性既有的利益格局难以打破第16页/共54页策略1：学校组织变革来引领3、解困之法走向基于正义的合理性创造适宜的变革空间形成
9、多层次的活动参与机制（扎根于课堂、构建学校专业结构、推动学校制度创新、重塑学校组织文化）完善相应的激励评价机制（激发教师变革的动力，重视非正式组织的作用）第17页/共54页策略2：学校发展模式来引领1、现实困境优质学校与薄弱学校的差异日益突出对优质教育资源和教育质量的诉求不断提高与优质教育资源不足矛盾难以缓解传统学校发展模式与现代学校制度建设要求相差甚远第18页/共54页策略2：学校发展模式来引领2、困境探因学校组织的“家养”性质（被动、缺乏自我）学校发展观念落后（工具理性主义指导下的机械发展观仍是当前学校的主导发展观）科层制主导的学校组织体制（韦伯，组织模式僵化，过分刚性，缺乏弹性和渗透力，
10、运行机制僵化，观念封闭）学校发展的战略意识淡漠（缺乏整体性、长远性，无法形成独特的办学理念，微观思考多，战略思考少；眼前看得多，长远看得少；局部看得多，整体看得少；内部看得多，外部看得少。）守旧的教学观第19页/共54页策略2：学校发展模式来引领3、解困之法（1）树立“以人为本”的学校自主发展观（发展观的五次转变：第一代，20世纪50年代，发展=经济增长；第二代，20世纪60年代，发展=经济增长+结构变化；第三代，20世纪70年代，发展=经济增长+社会变革；第四代，20世纪80年代，发展=可持续发展；第五代，20世纪90年代，发展=以人为中心的综合发展。发展观经历了从单一发展到综合发展，从短期
11、发展向长远发展，从物本导向朝人本导向的转变。）第20页/共54页策略2：学校发展模式来引领第一，发展目标由知识传递转变为全人教育。第二，发展理念由工具理性的发展观转向人本主义发展观。第三，发展机制从政府主导转变为学校自主发展。第四，发展方式由外延发展转变为学校内涵发展。第五，发展形态上由封闭性和同一性转变为开放性和动态性发展。第21页/共54页策略2：学校发展模式来引领（2）优化技术：教学模式和方法、教学设备和课程教材、教师的专业素养、信息化程度（3）重构制度：制度理念、组织结构、运行机制、制度模式（4）构筑愿景：所谓学校愿景，就是学校对自身未来发展的一种理想和展望，包括学校发展的信念、态度、
12、价值、理想、使命和理念等，是指导学校发展、规划学校未来的思想和信念，对学校发展具有方向性指导，是指导学校发展的目标和行动纲领。愿景告诉我们学校是什么，学校将做成什么样子，是对学校未来发展的一种期望和描述。愿景是学校发展的核心动力和软约束力。第22页/共54页策略3：教师共同体建设来引领1、基本内涵共同体：是一个社会学概念，是由德国著名社会学家和哲学家斐迪南.藤尼斯从社会这一概念中分离出来的。是以自愿为基础，以具有共同的价值追求为背景，旨在获得一种和睦共处的及更具有意义的一种平等互助关系的组织形式。具有组成的自愿性、成员的平等性、活动的合作性和成果的分享性。第23页/共54页策略3：教师共同体建
13、设来引领教师共同体：是一种专业性的团体，是教师基于共同的目标和兴趣自愿组织的、旨在通过合作对话与分享性活动促进教师专业成长的教师团体。教师共同体不仅具有共同的文化历史传统，包括共同的目标、协商的意义、实践，而且个体与个体之间形成了相互依赖的系统，每个个体在系统中获得了身份。围绕对教学研究与教学优异的需求，以合作的形式对教研组、年级组等学校中级组织进行动态的再造而成，或自下而上地自愿组合而成，有共同的愿景、相互理解和分享的思维方式、共同的教学研究活动，并拥有共同专业发展的集体记忆与特有的话语体系。具有区域性、非全员性、研究性、专业性、开放性特征。第24页/共54页策略3：教师共同体建设来引领教师
14、共同体的意义：为教师之间的合作和专业自主发展的实现提供了精神家园，成为教师教学、研究与学习三合一的专业生活方式的载体，激发教师对专业成长的内在需求，带动学校文化的变革，为学校改进提供助力，促进学生发展。第25页/共54页策略3：教师共同体建设来引领2、现实困境对教师共同体的认识不清晰（教师共同体规章制度不健全，领导角色单一、缺乏有效的领导方式）习惯于制度的正式安排，忽视制度的非正式安排（管理刚性有余，柔性不足）第26页/共54页策略3：教师共同体建设来引领3、解困之法（1）引领教师专业共同体与学校环境相协同学校环境是教师专业共同体生存的“母体”，它只有与外部学校环境相互协同，才能更好地发展，这
15、主要有两个层面：其一，教师专业共同体和整个学校的发展相协同。其二，教师专业共同体和学校其他组织相协同。“传统教师共同体存在着两大特质：孤立主义和山头主义”，孤立主义使教师共同体自我封闭，限制了自我发展，山头主义意味着恶性竞争，造成矛盾和伤害，不利于共同体发展。第27页/共54页策略3：教师共同体建设来引领（2）引领教师专业共同体获得学校支持 第一，学校文化：校长需要积极创设一种民主、参与、合作、向上的学校文化，以促进教师专业共同体的发展。第二，学校人际关系：信任、友好、坦诚、团结、互助的学校人际关系能产生巨大的团结合力，使教师专业共同体的发展获得巨大的支持力而“如鱼得水”。第28页/共54页第
16、三，学校制度：通过建立规范、惯例和做事程序，能为共同体的发展提供一个稳定有序的教育空间；学校制度能够将共同体发展过程中好的经验固定下来，为其进一步发展奠定基础；学校制度能够有效协调学校各方面的关系，为共同体的发展获得高效能提供保障。但学校制度也能给教师专业共同体发展带来戕害，学校制度僵化的限制和规约，会封锁共同体发展的疆界，会使共同体为了纯粹迎合制度而表现为一种“剧场化行为”，失去其本真价值。因此，校长需要适时引领学校制度变革，使其始终成为教师专业共同体的成长性因素。第29页/共54页第四，学校资源：包括人、财、物、时间、空间、信息、技术等方面，教师专业共同体作为一个组织离不开这些资源，校长要
17、善于调动这些资源，并按实际情况使各种资源达到最佳搭配，给教师专业共同体提供强有力的支持。总之，学校支持系统的四个方面是一种整体的、综合的、互动生成的、相互影响的复杂关系，仅靠教师共同体自身难以获得学校全方位的支持，这需要校长发挥引领作用，使各种支持因素形成一种共同作用之“势”，推动教师专业共同体的发展。第30页/共54页（3）引领教师专业共同体自身建设校长完全可以作为教师专业共同体中平等的一员，积极参与共同体自身建设，如共同体价值目标确立、对话活动设计、交往规则制订、活动主题设定等方面，为共同体贡献自己的力量。不过校长更需要对共同体建设过程中出现的矛盾和问题发挥引领作用，因为它们是共同体身上的
18、毒瘤，若不及时消除，会危害到共同体的“生命安全”，会使共同体半途“夭折”。教师专业共同体自身建设会产生许多意想不到的矛盾和问题，校长要及时发挥引领作用，给共同体“雪中送炭”，帮助共同体渡过难关，使其始终保持健康发展。第31页/共54页第32页/共54页方法1：学校发展规划学校发展规划（SDP）是近年在国际上兴起的一种改进学校管理、提高学校教育教学质量的技术方法，这种方法自上世纪70年代中后期从英国兴起，其后在世界范围内得到广泛推广，90年代后期随着国际教育合作项目进入我国。1、什么是学校发展规划？学校经过一定的程序，为解决学校发展问题，达学校经过一定的程序，为解决学校发展问题，达成学校发展目标
19、，实现学校与师生共同利益的行成学校发展目标，实现学校与师生共同利益的行动方案。是对学校发展的方向、目标、规模、速动方案。是对学校发展的方向、目标、规模、速度以及实现的步骤、措施所作的一种比较全面、度以及实现的步骤、措施所作的一种比较全面、长远的设计。是一种能够引领学校持续发展的系长远的设计。是一种能够引领学校持续发展的系统思维的产物。统思维的产物。第33页/共54页方法1：学校发展规划2、什么是好的学校发展规划？科学的完整、系统、合规律合理的定位准确，适当前瞻可行的可操作、可检测、可发展个性化的针对性强、特色鲜明第34页/共54页方法2：教师专业发展规划意义：对接学校发展规划，成立教师专业发展
20、核心组，形成教师专业发展目标管理制度。案例B：上海徐汇区汇师小学教师三年专业发展规划（四步曲）步骤：第一步，分析教师专业发展阶段和现状第35页/共54页第36页/共54页第37页/共54页第二步，辨析教师专业发展中的需求和问题按照语义编码的方法，对86份教师专业发展三年规划进行关键语义单元分析，共辨别出语义单元388个，依据要求教师制订三年发展规划之初所对应的三大维度（育人、教学、教科研），把数据分列成以下表3、4、5。第38页/共54页说明：A：一级教师，B1：小高职称后教龄不满5年的教师，B2：小高职称后教龄510年的教师，B3：小高职称后教龄10年以上的教师，C：中学高级教师第39页/共
21、54页第40页/共54页第41页/共54页需求分析第一，教学维度的语义单元173个，占全部388个语义单元的45%；教科研的有160个，占41%；育人维度的有55个，占14%。说明教师专业发展目标中，教学和教科研方面的专业需求比较强烈，但育人方面的专业发展目标普遍被忽视。第二，在教师的三类专业发展目标中，撰写案例或论文是教师的共同需求。第三，理论学习受到越来越多的教师关注。第四，不同类型的教师专业发展需求表现出差异。第42页/共54页第三步，制订教师分阶段专业发展要求纵向上，从教师专业发展目标角度提出六大维度：了解和服务学生、教育与管理能力、专业知识、教学能力、教科研能力、工作与生活平衡智慧横
22、向上，将本校教师专业发展划分为六个阶段：职初型小学一级教师；成长型职称后教龄在5年内的小学高级教师；发展型职称后教龄在510年的小学高级教师；积累型职称后教龄在1015年的小学高级教师；成熟型职称后教龄在15年以上的小学高级教师；专长型中学高级职称的教师。第43页/共54页第四步，分层引领教师制订个体专业发展规划填写教师个人“三年专业发展规划表”，纵向上仍然是专业发展目标的六大维度，横向上则是分三年的每年在六个维度上的目标描述。个人三年专业发展规划表的填写要把握三个原则：整体考虑，重点突破，具体可行。第44页/共54页第45页/共54页通过上述流程开展几轮专业目标规划导向下的专业引领活动，学校
23、逐步形成如下校级层面的专业发展目标管理制度：学校核心组的阶段性校级教师专业发展目标研讨制度；校级、组级的分层专业目标规划引领制度；校级、组级、教师个体专业研修活动依据目标需求分析的规划制度；教师专业目标规划的检核制度。这种通过不同层面的目标规划、实施、检核的做法，形成了校级、组内、教师个体三个层面的教师专业发展目标分层管理和检核制度，这相对于当前偏重通过外部培训活动促进教师“被动发展”的做法来说是一种新的尝试。第46页/共54页方法3：学校文化生态构建学校精神文化：是促进教师专业发展的核心，包括学校价值观念与办学理念、群体目标、治学态度以及各种思想意识，表现为学校风气及师生审美情趣、道德情操、
24、思维方式等文化生态。学校制度文化：是促进教师专业发展的保障，它包括学校内外特有的规章制度、管理条例以及各种社团和组织机构及其职责范围等制度文化。学校物质文化：是促进教师专业发展的条件，它包括学校文化的物质形态，如学校设施文化、环境文化以及显现在外的学校主体的活动形式。第47页/共54页凝练共同愿景的学校精神文化凸显专业自主和发展的学校制度文化构筑协作的学校物质文化第48页/共54页途径1：课堂变革苏霍姆林斯基说：“一个有经验的校长，他所注意和关注的中心问题，就是课堂教学。”让学生的学习增值：学生的学习值包括动力值（更想学）、方法值（更会学）、数量值（知识技能学得更多）、意义值（对学生个人的发展更有意义）第49页/共54页途径2：课题研究第50页/共54页途径3：教师培训第51页/共54页三、校长引领力提升的策略案例C:遭遇发展瓶颈的F中学 讨论：校长引领力存在的主要问题小结：价值取向偏差工具理性膨胀，价值理性缺失；组织结构僵化典型的金字塔结构的科层组织；领导方式简单命令与交易。第52页/共54页三、校长引领力提升的策略凝练学校组织的共同愿景及价值观和核心价值营造有利于变革的学校组织环境从行政命令走向专业引领构建紧密联结的文化授权与分享进行能力建设（提升中层干部执行力，加强教师专业成长力）做快乐的职业读书人从校长引领走向学校引领第53页/共54页感谢您的观看！第54页/共54页