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1、PPT模板下载： 团团 队队 管管 理理团队概述团队建设团队沟通团队学习学 习 目 标了解团队的含义、类别和特征。掌握如何建设团队文化。掌握如何建设有领导力的团队。掌握团队良性沟通的技巧。掌握如何保持团队的学习精神。第十章第十章 团团 队队 管管 理理第十章第十章 团团 队队 管管 理理案案 例例 导 入入为何姜丽不受团队其他成员的欢迎为何姜丽不受团队其他成员的欢迎马林是某化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。多年来，小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加，马林招聘了刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先只有3人，由巩森任
2、组长。作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。第十章第十章 团团 队队 管管 理理5个月后，巩森找到马林讨论项目小组的问题。巩森汇报说：“姜丽骄傲自大，好像什么都懂。对人不友好，大家都不愿意和她一起工作。”马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出。大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？过几天我找她谈谈。”一周后，马林找姜丽谈话，说：“姜丽，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我
3、非常赞赏。但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？”姜丽大吃一惊，回答说：“没有啊！”马林提醒道：“具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。”姜丽反驳道：“我从来没有第十章第十章 团团 队队 管管 理理公开批评过其他同事。而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。”马林问：“为什么别人对你的意见那么大呢？”姜丽感到愤愤不平，说：“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒吧。还有，他们从未把我当作一名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。”马林说：“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。关于性别
4、，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。好好干，把管理问题留给我。”第十章第十章 团团 队队 管管 理理 团队建设也已经成为企业文化深植过程中一个至关重要的课题。加强团队文化建设对企业的发展有着至关重要的意义。第一节第一节 团团 队队 概概 述述 团队的含义一、群体泛指本质上有共同点的个体组成的整体，如旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的人、在一个教室里上课的学员、在同一个医院上班的医务人员。团队是按照一定的目的，由两个以上的组织成员所组成的小组，他们彼此分工合作，沟通协调，齐心协力并共同承担责任。也就是说，一个群体要成为团队，该群体必须具有共同的愿望与目标，和谐、相互依赖的关系，以及
5、共同的规范与方法。团队与群体存在诸多区别，如表10-1所示。第一节第一节 团团 队队 概概 述述表表10-1 团队与群体的区别团队与群体的区别第一节第一节 团团 队队 概概 述述团队与群体最主要的区别表现为以下两点：（1）在群体中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。团队则是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。可以说，所有的团队都是群体，但只有正式群体才有可能成为团队。第一节第一节 团团 队队 概概 述述（2）群体中的成员不一定要参与需要共同努力的集体工作，他们也不一定有机会这样做。因此，群体的绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在群体
6、中，不存在一种积极的协同作用能使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。团队则不同，它通过成员的共同努力，产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于成员个体绩效的总和。了解团队与群体的区别有助于理解为什么现在许多组织围绕团队重新组织工作过程。他们这样做的目的是通过工作团队的积极协同作用提高组织绩效。团队可以为组织创造一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下提高产出水平。第一节第一节 团团 队队 概概 述述 团队的分类二、（一）按照团队存在的目的和形态进行分类（一）按照团队存在的目的和形态进行分类自我管理型团队自我管理型团队1.自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式。传统
7、的工作群体通常由领导者来做决策，群体成员遵循领导者的指令。而自我管理型团队则承担了很多过去由领导者承担的职责，如进行工作分配，决定工作节奏，决定团队的质量如何评估，甚至决定谁可以加入到团队中来等。第一节第一节 团团 队队 概概 述述 自我管理型团队能够很好地提高成员的工作满意度，但是有人发现，与传统的工作群体相比较，自我管理型团队的成员离职率和流动率偏高。第一节第一节 团团 队队 概概 述述问题解决型团队问题解决型团队2.问题解决型团队常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的。团队成员通常每周利用几小时时间讨论改进工程程序和工作方法的问题并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面地采取
8、行动。第一节第一节 团团 队队 概概 述述跨职能团队跨职能团队3.有的团队是由来自组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目，这样的团队就是跨职能团队。跨职能团队打破了部门之间的界限，使来自不同领域的员工能够交流沟通，有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。有很多汽车和飞机制造企业就利用跨职能团队来解决工作中复杂的问题，如波音公司新型客机的设计和生产就是由设计人员、生产专家、维修人员、客户服务人员、财务人员及顾客组成的810人的跨职能团队来完成的。这样做不但提高了效率，降低了成本，还使产品在设计时能充分考虑来自客户的意见。第一节第一节 团团 队
9、队 概概 述述（二）按照团队在组织中发挥的功能进行分类（二）按照团队在组织中发挥的功能进行分类行动行动磋商团队磋商团队1.行动磋商团队通常由拥有较高技能的人员组成，这些人员共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定，如医疗团队、运动团队、乐队、谈判团队。行动磋商团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务做出贡献。团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测的。第一节第一节 团团 队队 概概 述述生产生产服务团队服务团队2.生产服务团队通常是由专职工人组成的，成员从事的工作是按部就班的工作，很大程度上实行自我管理，如生产线上的装配团队、民航客机的机组人员、计算机数据处理团队等。第
10、一节第一节 团团 队队 概概 述述建议建议参与团队参与团队3.建议参与团队主要是提供组织建议和决策的团队。大多数建议参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务，如董事会、人事或财务的专业顾问团队、质量控制小组等。第一节第一节 团团 队队 概概 述述计划计划发展团队发展团队4.计划发展团队是由技术十分娴熟的科技或专业人员组成的。这类团队的工作时间跨度一般比较长，有时他们可能需要很多年才能完成一项发展计划，如设计一种新型汽车；有的时候也可能是组织中承担研究工作的永久性团队。常见的计划发展团队有科研团队、生产研发团队等。第一节第一节 团团 队队 概概 述述以上4种团
11、队的主要特点如表10-2所示。表表10-2 4种团队的主要特点种团队的主要特点第一节第一节 团团 队队 概概 述述 有效团队的特征三、第一节第一节 团团 队队 概概 述述拥有共同的愿望和目标拥有共同的愿望和目标1.共同的愿望使团队的存在有了基本的主观条件，共同的愿望和目标中包含着团队成员个人的愿望和目标，反映了成员个人的意志和利益，从而使成员具有强烈的认同感、归属感和责任感。只有这样，团队成员之间才能肝胆相照、同舟共济，面对问题才能积极参与，为团队贡献自己全部的才能和智慧。第一节第一节 团团 队队 概概 述述拥有高效而成熟的团队领导拥有高效而成熟的团队领导2.领导者的角色在团队中的作用举足轻重
12、。领导者个人的素质、性格、管理方式和风格对团队的形成和效率有着决定性的影响。如果领导者是高素质、民主型的，就能使团队内部的沟通通畅而充分，能将自己的理想、热忱、活力传播到整个团队中；如果团队领导者是专制型的，团队成员很难畅所欲言，也不会富于创造精神，信息就会堵塞，不能畅达；如果领导者是放任自流型的，团队沟通就会漫无目的，缺乏自觉性、主动性，就不可能及时得到反馈意见，团队的沟通效率会很低。第一节第一节 团团 队队 概概 述述能够进行高效的沟通能够进行高效的沟通3.团队拥有健全的正式和非正式的沟通渠道。团队始终是企业内部问题的发现者和解决者，以及任务的接受者和思想的创造者。团队可以拥有这些功能，正
13、是因为团队的沟通基本是无滞延的；沟通的气氛是充分坦诚、开放的；沟通的层次是少而精的，信息传递迅速，反馈和保真度极高。成员可以通过团队会议充分发表自己的意见，也能接纳他人的意见，并能建立起有效的反馈系统。团队内部有一些约定俗成并共同遵守的规范、条例，并有一些集体默认的行为方式。第一节第一节 团团 队队 概概 述述拥有高素质的成员拥有高素质的成员4.团队中每位成员都有过硬的专业知识、独到的技能和经验，团队成员应相互负责、相互学习、相互帮助。他们讨论并决定任务和角色，一旦达成一致，所有成员都会全力支持、热情高涨地投入工作。第一节第一节 团团 队队 概概 述述因此，高效的团队应有共同的愿望和目标，成员
14、应团结一致，互相负责，领导者应具有较高的工作效率，富有远见和热忱，能够很好地授权，而其沟通渠道应是畅通开放、少层次、全方位的。此外，团队成员间的角色因经常发生变化，所以团队所有成员都应具备丰富的谈判技能，并且团队最好能赢得团队内外的充分支持。第一节第一节 团团 队队 概概 述述 团队文化 四四、团队文化的含义团队文化的含义1.团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体成员为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐
15、、交心联谊等方式，最大限度地统一成员意志，规范成员行为，凝聚成员力量，为团队总目标服务。第一节第一节 团团 队队 概概 述述团队文化的构成团队文化的构成2.团队文化由人、共同目标、团队的定位、权限与计划等要素构成。其中，人是构成团队最核心的力量；共同目标为团队成员导航，让团队成员知道要向何处去；团队的定位是要明确团队由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属等问题；权限是指明确团队在组织中及团队内部人员的权限；计划是指明确实现目标的计划及步骤。第一节第一节 团团 队队 概概 述述团队文化的特征团队文化的特征3.（1）团队文化与团队所在企业的企业文化是相关联的。（2）
16、团队文化是一个整体，是在共同的兴趣、相互的义务、长期的合作、密切的友谊，以及长期一起工作和一起接受工作挑战中产生的一种社会交往方式。（3）团队文化鼓励创新和冒险，也具备一定的容错能力。（4）团队文化是一个不断形成的过程，它通过团队中的行为举止、政策、程序、规范、计划、领导风格，以及团队中个人和集体所起的作用逐步地反映出来。第一节第一节 团团 队队 概概 述述团队文化的功能团队文化的功能4.凝聚功能是指团队成员在共同的价值观和理念下相互信任，彼此和谐一致，从而激发出强烈的归属意识，并最终融为一个团结的整体。它体现为团队对成员的吸引力和成员对团队的向心力两个方面。（1）凝聚功能。第一节第一节 团团
17、 队队 概概 述述激励功能是指团队把成员视为最为宝贵的资源，团队在激励机制设计上更加灵活，其目的就是充分激发成员的主动性和创造性。导向功能是指团队以大家认可的价值观、理念和规范指引成员为明确的团队目标而努力工作。（2）激励功能。（3）导向功能。第二节第二节 团团 队队 建建 设设 团队成员的不同角色及其职能一、作为一个团队的领导者，必须了解不同类型的团队成员的优缺点，必须明确他们的角色，发挥他们的长处，这样才能使团队高效运作。研究人员对团队中成员所扮演的不同角色进行了研究，提出了许多关于团队角色的理论，最有代表性的是贝尔宾团队角色理论。贝尔宾将团队角色分成以下几种类型：第二节第二节 团团 队队
18、 建建 设设带头人带头人1.带头人是一个有独创性并自己订立规则的人，他能找到独创的方法来解决问题，但对工作细节问题却缺乏耐心。带头人需要小心地处理团队问题，但他可以为团队工作开拓新领域。第二节第二节 团团 队队 建建 设设协调人协调人2.协调人是团队中必不可少的成员。他有能力主持会议，帮助成员明确其目标及做出明智的决策。协调人最主要的优点是协助其他成员工作使其更有效率。第二节第二节 团团 队队 建建 设设骨干人员骨干人员3.骨干人员是确定团队工作进展速度的关键人物，他们在压力之下能工作得很出色且具有克服工作障碍的动力。但他们可能对别人的感觉并不敏感，他们的批评使别人恼火。如果团队里有骨干人员，
19、就可能需要经常对他们进行约束。第二节第二节 团团 队队 建建 设设团队工作者团队工作者4.团队工作者很喜欢在团队中工作，他细心聆听其他成员的意见，并且建设性地与他们共同工作。他讨厌争论，尽量避免争论。如果团队中有专断的成员，团队工作者可以起到镇静的作用。他不是天生的领导者，并易受其他人的影响，很难做出决策。第二节第二节 团团 队队 建建 设设执行者执行者5.团队工作都需要执行者。执行者懂得将策略变成事实，是可靠、高效的工作成员。他们是拥有较高技术才能、在特殊领域工作的专业人员，他们可能很不灵活，但能谨慎地采纳新观念。他们可能不像其他成员那样性格外向，也许还会被性格开朗的人低估。团队领导要确保其
20、他人了解执行者的价值。第二节第二节 团团 队队 建建 设设完成者完成者6.完成者是责任心极强的人，能胜任项目的细节性工作。他们经常为工作担心，并且宁愿自己多做一些，而不愿将责任推给其他人员。其他成员可能会因为完成者对细节过于强调而不耐烦。团队领导要帮助他们将眼光放远一点，而且要时常帮助完成者抓紧时间，并更有效地利用资源。第二节第二节 团团 队队 建建 设设监督评估者监督评估者7.监督评估者能严谨慎重地估量情况，做出审慎周密的判断。他具有战略性眼光，能够做出对项目最有利的决定。因为监督评估者的专业水平高，他对成员的工作要求很苛刻，不要指望他会提出创造性的想法，或希望他能激发别人工作。监督评估者可
21、能会与资源研究员或骨干人员发生冲突。第二节第二节 团团 队队 建建 设设资源研究员资源研究员8.第二节第二节 团团 队队 建建 设设专家专家9.专家有特定的、相当狭窄的专业领域的技术知识，这些知识对项目来说很重要，但项目并不一定对专家重要。他可能只因为团队需要他的专业知识而感到兴奋。虽然团队需要专家的技术和经验，但不能期望他会全心全意地为项目团队做贡献。第二节第二节 团团 队队 建建 设设作为团队的领导者，需要知道团队成员的薄弱环节，同时为他们提供所需资源和支持他们在自己最强项上发挥潜能。有时候有必要改变团队结构，以避免项目团队里有过多的带头人和骨干人员，使团队结构不均衡。多引进一些团队工作者
22、、执行者、完成者和监督评估者，可以持续稳定团队，甚至可以让有相应特征的人担任骨干或行政要职。职位相对低的成员也可能有避免正常工作出错的才能。相反，如果成员过于墨守成规，团队的领导者应该激励他们，让他们与骨干人员和带头人交流思想。团队的领导者还可以同项目发起人召开会议，或引进一位咨询顾问帮助成员提高某方面的技能，提高他们的理解能力。团队的领导者可以计划在整个项目过程中定期举行这样的会议。第二节第二节 团团 队队 建建 设设 团队领导与领导力的发挥二、在一个高效的团队中，领导者所起的是“教练”和“后盾”的作用，他们对团队提供指导和支持，而且必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格和协商式风格之
23、间做出分析、判断和比较。领导者的主要任务不是如何去控制下级，而是改变组织内部权力的运用方式，改变对员工的绩效评估体系，为团队营造一种相互尊重的人际氛围，以确保团队成员的自信心并拥有共同的信念。第二节第二节 团团 队队 建建 设设（一）团队领导的类型（一）团队领导的类型赤字型领导团队领导先锋型领导第二节第二节 团团 队队 建建 设设赤字型领导赤字型领导1.赤字型领导善于寻找团队的薄弱环节，及时进行补差，主动提供各种资源。这种领导注重团队对领导者的要求，认为团队成员具有强烈的创造欲和求知欲，他们勇于承担责任。领导的责任是积极为团队成员提供发挥其聪明才智的空间，注重培养、鼓励、支持下级。团队如果欠缺
24、活力，领导者应通过改变组织结构和内部权力运用方式来增加活力；团队如果欠缺控制，领导者应通过完善制度和规范来控制。随着社会的发展，赤字型领导越来越显示出其优势。第二节第二节 团团 队队 建建 设设先锋型领导先锋型领导2.先锋型领导事事身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。他们往往认为下属缺乏积极性、主动性和创造性，不愿也不敢承担责任，需要领导者提供方法和指导，强调领导对团队的要求及如何激发成员的能力。第二节第二节 团团 队队 建建 设设（二）建立高效、规范团队的主要措施（二）建立高效、规范团队的主要措施使团队成员互补使团队成员互补1.作为团队的领导要充分考虑团队任务的特点，如果在
25、创造性方面和技能的多样性方面对任务的要求不高，就应尽量补充具有相似态度、价值观和背景的成员，这样团队成员之间易于交往和沟通。如果团队的任务需要多种技能和大量信息输入，就应注意成员间的技能互补，给团队成员分配适合他们的不同角色，使个体能够给团队带来最大的个人优势，使团队成员的个人偏好与团队的任务分配相一致。第二节第二节 团团 队队 建建 设设明确团队的目标明确团队的目标2.目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。没有目标的团队只能走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中。在目标的指引下，团队成员才能拧成一股绳，劲往一处使，不断朝着既定的方向前进；同时，团队成员共同参与决策，使成员自觉致力
26、于自己参与确定的目标，团队则为成员提供可靠信息和各种资源，但应避免领导独裁专断。第二节第二节 团团 队队 建建 设设使团队维持小规模使团队维持小规模3.团队规模越大，成员越会感觉到自身的不重要；而小的团队规模（但足以完成工作），可使个体感觉自己是重要的贡献者，这样团队内部容易进行深层沟通，相互的信任度也高。第二节第二节 团团 队队 建建 设设维持团队进入的高门槛和高标准维持团队进入的高门槛和高标准4.第二节第二节 团团 队队 建建 设设营造团队内部开放性的信息交流气氛营造团队内部开放性的信息交流气氛5.团队内部允许不带个人冲突和偏见的不同意见存在，支持在可接受范围内进行不同的实验，团队成员能够
27、坦诚交流，共享信息，领导者要提供定期的信息反馈，并做好在信息和技术方法上的指导与建议。第二节第二节 团团 队队 建建 设设从团队外部引入挑战从团队外部引入挑战6.从团队外部引入挑战，可使团队清楚自己的目标，而且在和其他团队的竞争中，使成员之间更紧密地团结，增强团队的凝聚力。第二节第二节 团团 队队 建建 设设总之，团队领导应该成为战略的制定者。战略思想需要通过不断培训和教导及清楚到位的沟通，才能使团队成员达成共识。团队领导还应是信息沟通者，具有较好的沟通技能和沟通愿望，能够在内部沟通中当好信息的收集者、控制者、传播者和协调者，在外部沟通中当好信息联络者、公关者和信息集散枢纽。团队的领导应成为出
28、色的“教练”，能够很好地担负起对下级进行辅导和培训的工作。第二节第二节 团团 队队 建建 设设团队绩效的高低在一定程度上取决于对成员的潜能开发和利用的程度。作为“教练”，团队领导应客观地认识下级的优缺点，以正确的心态和良好的辅导技巧去挖掘下级的潜力，强化他们的正向行为，改变他们的消极行为。团队领导还应是企业文化的创建者和变革者，积极倡导团队的核心价值观，做一个有创新精神、能与时俱进的领导者。团队领导还应是团队资源的良好配置者和危机冲突的有效管理者。第二节第二节 团团 队队 建建 设设 团队建设的阶段三、良好的团队并非一日组建而成，团队的形成要经过几个发展阶段。人们通常把团队的建设分为组建、磨合
29、、规范、致力和解体5个阶段。这几个阶段是沿着团队工作曲线发展的，在开始期（组建阶段）较为低效，最终变得较有组织性和重点性（规范和致力阶段）。应指出的是，每个团队的发展都要经历组建这一阶段。有些团队能迅速经过各个发展阶段到达鼎盛，而有些团队则发展缓慢，需要较长的时间才能产生效益。但是，并非所有的团队都能发展和保持高效的工作，有些团队可能永远踏步于第一阶段。那么，与其浪费时间解决团队如何攀升工作曲线，还不如解散这类团队，让他们重新组建其他团队。第二节第二节 团团 队队 建建 设设组建阶段组建阶段1.组建阶段是团队发展阶段中人员的首次聚集阶段。在这一阶段，团队成员关注的是如何适应团队的工作及自己在团
30、队中的作用。有些新成员担心自己能否为团队带来贡献，并且还会思考以下问题：（1）我为什么参加此团队？（2）我能否信任团队中的其他成员？（3）团队的规则是什么？（4）团队的重要性如何？第二节第二节 团团 队队 建建 设设在团队发展的第一阶段，团队成员都在尝试各种习惯做法，他们更为关注的是与其他成员建立关系和整个团队的构成，而无暇考虑团队组建的目的和应完成的工作任务。人际沟通也较为和谐，相互都在谨慎行事。在团队发展的第一阶段，人们常伴有焦虑的心情，工作效率普遍较低。这时的“团队”不是实际意义上的团队，因为这时的组合缺少凝聚力，不能致力于共同的目标。第二节第二节 团团 队队 建建 设设磨合阶段磨合阶段
31、2.磨合阶段是团队成员尽力试图明确团队目标和价值的阶段，各种冲突正是在这一时期出现的。组建初期的礼貌、礼仪被打破，团队成员开始在团队中扩大自己的影响力并寻找自己的恰当位置。一些团队成员可能在这一阶段失去原有的幻想，他们放弃了早期的美好憧憬而更为务实地面对现实，并且意识到完成目标的严峻性。此时，由于团队的规定、准则还未制定，很可能会出现一两名成员来控制团队活动的局面。团队成员中会出现戒备、试探和相互指责的现象，或是因进展缓慢而灰心丧气。在这一阶段，团队成员常常会自问以下问题：第二节第二节 团团 队队 建建 设设（1）到底谁是团队的负责人？（2）应如何解决所有出现的问题？（3）如何才能使团队不受部
32、门官僚的影响？（4）为什么团队成员之间互不理睬？此时的团队还没有形成共同的目标和任务感，而且常发生团队工作下滑，甚至成员的工作表现不尽如人意的现象。这是成员为了确定各自在团队中的位置和试图结为一体而分心造成的。第二节第二节 团团 队队 建建 设设规范阶段规范阶段3.在规范阶段，团队成员逐渐度过磨合期而开始以团队面目出现。在这一阶段，团队建立了自己的准则、经营方式和沟通渠道及行为规范。同时，团队成员更能相互容纳对方，更为了解团队内不同的思维方式和人员特性，成员各司其职，团队的目的和目标更为明确，人们确定了自己在团队中的位置，相互之间的关系更加融洽。团队形成了真正的凝聚力。团队成员各就其位，团队的
33、整体性建立起来并做好了完成工作的准备和实现既定目标的决心。第二节第二节 团团 队队 建建 设设致力阶段致力阶段4.在致力阶段，团队开始有效地解决问题并积极工作，生产率得到极大提高。由于经历了磨合阶段和规范阶段的各种准备工作，团队成员此时建立了极强的信任感，大家畅所欲言，并避免冲突的发生。此时，由于团队成员能亲眼看见成功的运营，所以他们更珍视团队的作用。也正是在这一阶段，团队成员能得到个人和职业的发展。这时的团队成为真正的团队。团队成员都致力于共同的目标并为此而相互负责。在此基础上，有些团队发展成为成功的团队，即团队成员都极为关注并承担相互发展和成功的义务，这类团队能取得惊人的成就。第二节第二节
34、 团团 队队 建建 设设解体阶段解体阶段5.高效的团队会因为关键成员的离开而使团队建设受到影响，给团队工作造成损失，这就是团队建设的第五阶段解体阶段。团队中失去核心人物或最佳团队成员对团队建设是一个重大打击，即使一般团队成员的离开也会给团队带来负面影响，甚至导致团队解体。这是因为团队需要时间弥补由于失去成员造成的损失，而新团队成员也需要时间接受培训，需要与其他团队成员建立信任与和谐的关系的时间。由于人员流动，因而需要组建、形成一个新的团队，需要经历一个新的组建、磨合、规范、致力和解体的循环，团队的工作效率又会经历一个从低到高的发展过程。第二节第二节 团团 队队 建建 设设 团队建设的目的和原则
35、四、（一）团队建设的目的（一）团队建设的目的团队产生于传统组织内部，是传统组织为了进一步提高效率和环境适应力的结果，企业核心化为团队，则是当今环境的直接要求。因此，团队建设的目的，就是克服传统组织的弊端，塑造出一种适应信息时代的新型组织。第二节第二节 团团 队队 建建 设设催生强烈的动机激励催生强烈的动机激励1.工作团队由传统的组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出是共同努力的结果，因此，团队的气氛会给那些因存在“搭便车”的企图而产生偷懒动机的参加者施加社会压力，
36、迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。第二节第二节 团团 队队 建建 设设提高劳动生产率提高劳动生产率2.团队的组织模式使组织结构大大简化，组织内部结构简单，领导和团队、团队和团队及团队内部成员之间的关系变成伙伴式的相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力去制定正确的经营发展战略，寻找良好的市场机会，改变传统的“火车跑得快，全靠车头带”的企业状态，组成联合舰队式的作战群体，产生比个体简单相加高得多的劳动生产率。第二节第二节 团团 队队 建建 设设增强组织灵活性增强组织灵活性3.市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要原因。如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场
37、，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展，多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。因此，组织的团队结构管理模式就成为企业竞争战略重点转移的必然要求。任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展，都必须改变过去等级分明、决策缓慢、机构臃肿、人浮于事、对外界变化的应变能力差的管理模式。团队给予职工必要的团队工作技能训练，团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。团队工作以灵活和柔性为其竞争战略。第二节第二节 团团 队队 建建 设设保证信息传递畅通保证信息传递畅通4.信息渠道畅通可以提高信息的开放性、共同性和集成性，改善组织决策。
38、团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术，团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现。通过建立企业内联网和企业外部网实现信息的共享和集成，消除了传统组织结构（如宝塔式的科层结构）中由于层层传递所造成的信息失真和延误，提高了信息传递的质量和速度。第二节第二节 团团 队队 建建 设设建设积极的内部员工关系建设积极的内部员工关系5.建设积极的内部员工关系是指促使企业内部公共关系条件的优化，增进团队沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标融入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标，这就使企业文化建设中的核心
39、问题共同价值体系的建立，变成可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契地配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应对工作和生活中的压力。第二节第二节 团团 队队 建建 设设提高员工素质提高员工素质6.团队建设可以极大地提高员工素质，增强员工的工作技能，充分体现企业的人本管理。团队鼓励成员一专多能，并对员工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了员工的技术能力、决策能力和人际关系处理能力，使员工从机器的附属中解放出来，充分体现了以人为本的管理思想。第二节第二节 团团 队队 建建 设设（二）团队建设的原则（二）团队建设的原则准确
40、分配团队成员角色准确分配团队成员角色1.贝尔宾在研究如何选择一个有效的团队时，他发现选择合适的人员组合是很重要的，团队角色分配是对个人拥有的技能和本领的识别，然后还要把这些技能和本领与实际情况所需要的技能和本领相比较。第二节第二节 团团 队队 建建 设设贝尔宾的研究结论是，采用参与式管理方式的企业应当在其期望中的管理人员身上寻找某些特征。他建议，在设计一个有效团队时，管理人员必须记住，团队需要不同品质的人，必须确保选择合适的团队成员；应考虑每个成员在技术方面能做出多大的贡献，以及该成员在团队中扮演什么角色。第二节第二节 团团 队队 建建 设设团队规模适中团队规模适中2.纵观国内外最适宜工作的团
41、队就会发现，工作团队规模一般都不是很大。其原因有以下3个：（1）避免出现“搭便车”现象。在进行绩效考评时，成员过多容易造成该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观、不公正和团队凝聚力下降，使团队工作效率大打折扣。（2）成员太多，很难顺利进行相互沟通。团队成员沟通少，就很难培养成员之间相互尊重、相互信任的氛围。（3）成员过多，意见分散，讨论问题时很难达成一致。团队规模一般应尽量小，但团队规模还受其他许多因素的影响。第二节第二节 团团 队队 建建 设设树立共同目标树立共同目标3.共同的目标是团队存在的基础。心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的目标。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、
42、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别。要使团队高效运转就必须有一个共同的目标，这一目标是成员的共同愿望，在客观上它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。第二节第二节 团团 队队 建建 设设完善成员技能完善成员技能4.任何团队都必须培养正确的技能组合。每一种技能都是为完成团队目标所必需的、互济余缺的技能。乔恩卡曾巴赫（Jon R.Katzenbach）将团队技能分为3类，即技术性或职能性的技能，解决问题和决策的技能，人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类技能的成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类
43、型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要成员全部具备以上3种技能。在必要时，可安排一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。第二节第二节 团团 队队 建建 设设建立绩效评估与激励体系建立绩效评估与激励体系5.詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%；没有受到激励，其潜能只能发挥20%。可见，激励对于团队工作而言是不可或缺的条件，团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。杰克韦尔奇曾对通用的领导者说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队中的一员。你们必须热爱你的员工
44、，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果最好的员工损失掉20%，是你们的失职；如果最差的员工留下10%，也是你们的极大错误。”这说明建立有效的激励机制十分必要。第二节第二节 团团 队队 建建 设设明确团队领导和团队结构明确团队领导和团队结构6.目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要团队领导和团队结构来提供方向和焦点。如确定一种成员认同的方式就能保证团队在达到目标的手段方面达成一致。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和修改决策，以及
45、如何决定每个成员的具体工作任务，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些都需要团队领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过担当各种角色来做。第二节第二节 团团 队队 建建 设设培养相互信任感培养相互信任感7.管理者和团队领导者对团队的信任气氛具有重大影响。管理人员和团队领导者之间建立起信任关系，才能使团队成员之间建立相互信任关系。斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）建议采取以下8种方法来培养人与人之间的相互信任感：第二节第二节 团团 队队 建建 设设（1）（2）（3）（4）（5）表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益
46、而工作。成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。公平。说出你的感觉。（6）开诚布公。（7）保密。（8）表现出你的才能。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通 团队的决策一、有效的团队一定是自主型、自我管理型的群体，团队成员不但亲自执行解决问题的方案，承担工作的全部责任，而且积极参与有关团队目标和问题解决方法的决策。团队领导逐渐地将权力、责任和控制转移给自我管理的团队成员，从而使自己成为团队的“教练”或促进人员，而不是监督评估者。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通（一）团队决策的基本程序（一）团队决策的基本程序第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通（
47、1）判明问题和目标。（2）收集处理有关的信息。明确团队需解决的问题和实现的目标，进而明确团队的任务和任务涉及的范围。如实现目标所需的资源，实施的环境与条件，团队成员对目标的认同程度及团队成员的能力、经验等。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通（3）决策方案的制订和选择。（4）决策方案的实施与评估。运用具体的决策技术和手段优选方案，明确质量标准和实现的方法与途径。团队共同讨论如何分配成员工作，征求成员对承担工作的希望，力求发挥每个人的积极性，使工作分配得更合理、更公平。在决策的目标实施完成后对其结果进行评估。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通（二）团队决策的方式（二）团队决策的方式人们在长期的
48、社会实践中，摸索总结出了许多有特色的决策方式，特别是群体决策方式的多样化，保证了决策的科学化和理性化。这些群体决策方式被广泛地运用到团队决策之中，有些主要是组织性的，有些主要是技术性的。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通头脑风暴法头脑风暴法1.第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通头脑风暴法要求决策的所有参与者都要遵守以下几个基本规则：（1）决策群体负责人在决策会议之前，应把组织期望达到的目标和各种已有的决策方案通报给全体成员，让他们对决策的问题和方案充分了解。（2）在决策过程中，鼓励参与成员尽情地发表自己的意见，在会议上禁止对其他人的意见提出批评，每个人只认同自己认为最好的方案。（3）提出的
49、想法越多越好，然后再寻求对各种想法的综合和改进。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通列单法列单法2.列单法也称列名团体法，是指在决策会议讨论之前，群体中的每个成员不与其他成员讨论就先提出自己的方案，或对已有的方案进行评估，然后再集中讨论每个方案，进而形成科学决策的过程。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通列单法是一种运用团队会议形成决策的方法。一般来说，使用这种方法的团队规模为710人。列单法的具体操作过程如下：（1）由主持人介绍将要讨论的决策问题及已有的解决方案，然后每个人把自己的意见写在纸上，不要相互商量和讨论，避免影响参与者各自的独立思考。（2）在每个人写完自己的意见之后，每隔一段时间，
50、每个人开始读自己的意见，要求不按职位顺序和座位顺序，而且每个人每次只读一条意见，而不是将意见一次性读完，其目的是让其他人忘记意见提出者是谁。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通（3）由专人记录每条意见。意见常被罗列于记事板或黑板上，直到所有的意见被逐一记下为止。（4）将记录下来的意见进行逐条讨论，重点对每条意见的优缺点、可行性等进行讨论，每个参与者都可发表意见。（5）对各方案进行文字形式的投票表决，计算投票的结果，票最多的方案可作为团队的决策，也可将前几个方案的内容加以综合决策。第三节第三节 团团 队队 沟沟 通通列单法避免了团队成员之间的相互影响，有效地防止了决策过程中的压制和屈从问题。但是