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1、德鲁克：卓有成效的管理者德鲁克：卓有成效的管理者引子：管理的价值与使命引子：管理的价值与使命管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展，同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展，需要有管理，这是因为管理有潜在的优势：它能需要有管理，这是因为管理有潜在的优势：它能使单个人做不到的事情由集体实现；它能通过分使单个人做不到的事情由集体实现；它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持
2、续不断地发展。因此，怎样提高组织整体力而持续不断地发展。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命话，管理者就承担了这个最重要的使命提升提升整体的力量，延续个体的生命。整体的力量，延续个体的生命。管理要解决什么问题？管理要解决什么问题？管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和目标达成，管
3、理者就要与员工交流，确保员工愿目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。意参与和支持承诺。有了承诺，管理才能够真正具有有效性。有了承诺，管理才能够真正具有有效性。德鲁克管理学卓尔不群的起点：德鲁克管理学卓尔不群的起点：管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不
4、懂得如何在自己的工身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。样。德鲁克坚信，德鲁克坚信，现代组织管理的核心在于现代组织管理的核心在于“自我管自我管理理”的思想。的思想。管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行”。第第1 1章章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的管理者的工作必须要卓有成效管理者的工作必须要卓有成效一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们
5、没有认识到才能本身并不是成果。无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。现代的社会，是一个由组织化
6、的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。只有对组织真正有贡献，才算是有效。为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效
7、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。性，及他在工作中是否能有所成就。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。谁是谁是真正的真正的管理者管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任
8、，凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。果，那么他就是一位管理者。一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。他有没有下属而定。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。他们没有下属，但他们仍然算是管理者。管理者必须面对的现实管理者必须面对的现实 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使
9、个人才干得以增值的一种工算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。他知识工作者做好工作的动力和资源。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即即“旁系人士旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。人利用
10、他的贡献，他本身就没有有效性可言。在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在于组织之外。管理者必须面对的现实管理者必须面对的现实人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的的，如果能延续后代就算成功了。组织是
11、社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。为外界提供有效的服务。管理者必须面对的现实管理者必须面对的现实对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势
12、的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。转变是无法计量，无法界定，无法分类的。一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。看不见真正的现实。如何认识管理的如何认识管理的有效性有效性我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就
13、要让他充分发在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。多更好成果的一种手段。卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗？有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。有效性
14、是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。既然是一种习惯，便是可以学会的。学习习惯就非得反复地实践不可。学习习惯就非得反复地实践不可。下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：在思想上养成的习惯：有效的管理者必须拥有的五个习惯有效的管理者必须拥有的五个习惯 .有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。工作，来善用这有限的时间。.有效的管理者重视对外界的贡献。他们
15、并非为有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我别人期望我做出什么成果？做出什么成果？”有效的管理者必须拥有的五个习惯有效的管理者必须拥有的五个习惯 .有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会
16、善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。做不了的事。.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒
17、会一事无成除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成有效的管理者必须拥有五个习惯有效的管理者必须拥有五个习惯 .最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，的产物。他们知道快速的决策多为错误
18、的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。人眼花缭乱的战术。第第2 2章章 掌握自己的时间掌握自己的时间有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的
19、时间。最后，再将用的时间。最后，再将“可自由运用的时间可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：是管理者有效性的基础：记录时间；记录时间；管理时间；管理时间；统一安排时间。统一安排时间。掌握自己的时间掌握自己的时间：卓有成效的第一步：卓有成效的第一步有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为而在我们称之为“工作成就工作成就”的生产程序里，最的生产程序里，最稀有的资源
20、，就是时间。稀有的资源，就是时间。只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。更不能以其他手段来获得的。时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法绘制边际效用曲线。而且，时可资调节，也无法绘制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。掌握自己的
21、时间掌握自己的时间：卓有成效的第一步：卓有成效的第一步时间也完全没有替代品。时间也完全没有替代品。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。任何工作都是在时间中进行的，都需要个条件。任何工作都是在时间中进行的，都需要耗用时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和耗用时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。他们非常珍惜自己的时间。有效的管理者知道，如果要管理好自己
22、的时间，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。时间对管理者的压力时间对管理者的压力每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。实际上却毫无意义。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间分割开来零星使用
23、，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。也肯定不够。尤其是与他人一起工作时，这一点更为重要。与尤其是与他人一起工作时，这一点更为重要。与他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。时间对管理者的压力时间对管理者的压力如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。多的时间。知识工作者对其上级主管及同事所要求的时间，知识工作者对其上级主管及同事所要
24、求的时间，往往比体力工作者多得多。往往比体力工作者多得多。知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。效可言。时间对管理者的压力时间对管理者的压力交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得只有这样，大家才会觉得“我们有足够的时间我们有足
25、够的时间”，可以从容不迫地交流看法。，可以从容不迫地交流看法。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。支配的少量时间了。组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。人对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及
26、的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚时间对管理者的压力时间对管理者的压力创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。事，只能做他曾经做过的事。人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝创人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意
27、以随意“修整修整”，随意，随意“更改更改”的。最多，人不的。最多，人不过是过是“大致符合要求大致符合要求”而已，而我们开展工作又而已，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。用的实际情形。第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可要将非生
28、产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。能将这类活动从时间表上排除出去。如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。全是浪费时间，无助于成果。第二个该问的问题是：第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？可以由别人代为参加而又不影响效果？”还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除
29、的，这项因素是：管理者在浪费制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。别人的时间。如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。和非生产性的工作。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。着手着手消除浪费时
30、间的活动消除浪费时间的活动时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视。管理不起的，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。管自己的时间。首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的再、再而三出现同样的“危机危机”。同样的危机如。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次果出
31、现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次着手着手消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理。业，使每个人都能处理。所谓所谓例行作业例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的作业。例设计成无须研究判断，人人均可处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。会的一套有系统和有
32、步骤的处理方式。有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理着手着手消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。办法变成例行工作
33、了。同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。是轰轰烈烈地处理过去的问题。着手着手消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动人员过多，也常造成时间浪费。人员过多，也常造成时间浪费。用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在
34、有问题时花顾问费向就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜得多。他请教，远比正式聘用便宜得多。另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。其表现就是会议太多。着手着手消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。组织不健全的表现。要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人
35、都随时开会的组织，必是能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。一个谁都不能做事的组织。最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的工作日的1/41/4，也足可办理几件大事。反之，零零，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时
36、间，纵然总数有碎碎的时间，纵然总数有3/43/4个工作日，也是毫无个工作日，也是毫无用处。用处。所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。者自行支配的零碎时间集中起来。统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自自由时间由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在有别的事情在“蚕食蚕食”他保留的时间，便立刻再他
37、保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。至于过分删减。统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下可以支配的时间的多少，给一些重要的活动
38、定下必须完成的期限。必须完成的期限。时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。一种方法。第第3 3章章 我能贡献什么我能贡献什么有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”
39、他强调的是责任。他强调的是责任。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：以下三个方面：（1 1）自己的工作）自己的工作:工作内容、工作水准及其影响；工作内容、工作水准及其影响；（2 2）与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属）与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属（3 3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的算是别人的“下属下属”。
40、反过来说，一个重视。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是他位卑职小，也应该算是“高层管理人员高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。，因为他能对整个机构的经营绩效负责。管理者管理者内心必备内心必备的承诺的承诺事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然
41、重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。不同。提出提出“我能做出什么贡献我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。不足道。管理者管理者内心必备内心必备的承诺的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在新确认；培养与开发明天所需要
42、的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。献，就必须在这三方面下工夫。一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。管理者管理者内心必备内心必备的承诺
43、的承诺管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，他所要贡献的成果也一到失败。职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍
44、然墨守他过去的处事方式，即使他过去是理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的以错的方法做错的事情方法做错的事情”。管理者管理者内心必备内心必备的承诺的承诺一位管理者的职位越高，他在对外方面所一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。由活动。如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效知识工作者并不生产知识工作者并不生产“实物实物”，他生产的是，他生产的是
45、构想、信息和观念。知识工作者通常是一位构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。也就是门知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。生成果。如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效一个人如果想成为管理者，换句话说，如果一个人如果想成为管理者，换句话说，
46、如果愿以贡献为目标，就必须使自己的愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品产品”即他的知识能为别人所用。即他的知识能为别人所用。应该了解别人的需要、别人的方向、别人的应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。成果。管理者必须懂得什么是管理者必须懂得什么是正确的人际关系正确的人际关系如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾
47、言厉色，也不至于影响人际关系的。也不至于影响人际关系的。有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：于贡献，正可满足这些条件：互相沟通；互相沟通；团队合作；团队合作；自我发展；自我发展；培养他人。培养他人。管理者必须懂得什么是管理者必须懂得什么是正确的人际关系正确的人际关系下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。结
48、构。在今天，我们的问题是如何建立最低限度的必要在今天，我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通，以使我们能相互了解，能认识彼此的需要、沟通，以使我们能相互了解，能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。而纯信息能告诉我们什目标、感受和处事方式。而纯信息能告诉我们什么呢？唯有靠人与人之间的直接接触，通过语言么呢？唯有靠人与人之间的直接接触，通过语言或文字，才能达到沟通的目的。或文字，才能达到沟通的目的。信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。会进行有效的沟通。管理者必须懂得什么是管理者必须懂得什么是正确的人际关系正确的人际关系重视贡献的管
49、理者必然会同时启发他人寻求重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般来说要求很高，而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。冲击力的工作。只开只开有效的会议有效的会议重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视你在一团乱麻似的事务中理出
50、轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。作的关联性。重视贡献，还可将管理者的先天弱点重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依过分依赖他人，以及属于组织之内赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。而创造出一个坚强的工作团队来。最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系内部事务、内部工作和内部关系”转移到转移到