《供应链管理,人力资源管理22291.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理,人力资源管理22291.pptx（44页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、供应链管理供应链管理财务清算中心财务清算中心内容服务内容服务配送服务配送服务公共交易市场公共交易市场专有交易市场专有交易市场企业企业企业企业专有交易市场专有交易市场公共交易市场公共交易市场SRMSRMSCMSCMCRMCRMBuyersBuyersSellersSellers供应链管理供应链管理=计划计划+执行执行供应链是计划设计供应链预测需求 产品计划和匹配需求的物流计划供应链是执行建立准确、可行的承诺给客户利润最大化地执行、实施承诺点到点的透明性，增加供应链的速度供应链系统设计的三个层次供应链系统设计的三个层次n n供应链管理的战略计划供应链管理的战略计划供应链管理的战略计划供应链管理的战
2、略计划 合作伙伴的选择合作伙伴的选择 供应链供应链/物流网络的设计物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计每一个节点企业的工作设计n n供应链管理的战术计划供应链管理的战术计划供应链管理的战术计划供应链管理的战术计划 库存策略库存策略 配送渠道配送渠道 运输和转运方案的选择运输和转运方案的选择n n供应链管理运作优化供应链管理运作优化供应链管理运作优化供应链管理运作优化 订单及作业计划订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)(Just-in-Time)车辆送货路线车辆送货路线SCMSCM系统的三维结构系统的三维结构合作伙伴评选合作伙伴评选
3、职能维职能维合作设计合作设计物料跟踪物料跟踪 合作办公合作办公 技术维技术维材料供材料供应者应者制造制造者者销售销售者者最终最终用户用户角色维角色维供应链管理供应链管理供应链性能供应链设计如何正确设计供应链?供应链表现如何?供应链管理实施管理战略管理需求管理 供应管理 服务管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理需求可视性销售计划需求计划如何达到最佳预测?何时促销?如何促销?货架应该放何种商品?如何传递预测?货物计划供应链管理实施管理战略管理需求管理 供应管理 服务管理分配计划库存计划主计划生产什么,何时何地生产?如何补货?何时补货?布置多少存货?在何地布置?如何分配供应?工厂有什么生产计
4、划问题?如何解决?分布计划工厂计划供应链管理实施管理战略管理需求管理 供应管理 服务管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理物流实施物流计划订单管理如何优化物流流程?如何承诺订单,传递和管理订单?如何实行物流具体流程 如何监督和处理突发问题?监控供应链管理实施管理战略管理需求管理 供应管理 服务管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理技术管理资产管理供应链管理实施管理战略管理需求管理 供应管理 服务管理如何在获利基础上满足服务或维护要求?如何优化维护技术资源?供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理思想产生的背景供应链管理思想产生的背景1.1.世纪企业所面临的竞争环境世纪企业
5、所面临的竞争环境世纪企业所面临的竞争环境世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来信息社会、网络时代的到来消费需求的变化消费需求的变化资源获取的难度资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求社会利益的压力，如环保要求供应链管理思想产生的背景供应链管理思想产生的背景2.2.2.2.传统管理模式的局限性传统管理模式的局限性传统管理模式的局限性传统管理模式的局限性传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生少品种、大批量生产，刚性、专用流水生
6、产线产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主求稳定和控制为主用一句话概括：就是用一句话概括：就是“纵向一体化纵向一体化”的指导思的指导思想想传统管理模式显现出的弊端传统管理模式显现出的弊端增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险 在当前竞争环境下，传统管理思想
7、及其基础上的管理模在当前竞争环境下，传统管理思想及其基础上的管理模式越来越显得不适应，因此，需要对传统管理模式与思式越来越显得不适应，因此，需要对传统管理模式与思想来一个变革。想来一个变革。以“横向一体化”取代“纵向一体化”供应链网链结构供应链网链结构源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流不同发展阶段的供应链系统不同发展阶段的供应链系统零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月1990 精细供应链用
8、户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供应链管理主要特征的研究供应链管理主要特征的研究强调核心竞争力强调核心竞争力资源外用资源外用(Outsourc
9、ing)(Outsourcing)合作性竞争合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标延迟制造延迟制造(Postponement)(Postponement)原则原则更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链系统设计供应链系统设计1、供应链管理面临的主要问题供应链管理面临的主要问题n n供应链管理的框架结构n n供应链系统结构设计的问题n n供应链管理的流程设计
10、n n供应链管理组织实施n n供应链企业间的合作与信任问题2 2、供应链管理的框架结构、供应链管理的框架结构、供应链管理的框架结构、供应链管理的框架结构A.生产能力生产能力A1.用户 供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构供应链管理体系的构成要素供应链管理体系的构成要素信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计 产品 制造 C
11、RM 信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B合作过程中存在的问题合作过程中存在的问题1 1）企企业业外外部部资资源源利利用用低低，企企业业与与供供应应商商的的合合作作还还没没有有形形成成战战略伙伴关系。略伙伴关系。2 2）许许多多企企业业与与其其他他企企业业进进行行合合作作方方式式上上，“以以我我为为主主”的的山山头头主主义义思思想想盛盛行行，没没有
12、有进进行行科科学学的的协协商商决决策策和和合合作作对对策策研研究究，缺乏市场竞争的科学意识。缺乏市场竞争的科学意识。3 3）企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。）企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4 4）企业合作关系中短期行为普遍存在。）企业合作关系中短期行为普遍存在。5 5）“棘棘轮轮效效应应”的的影影响响，使使企企业业在在合合作作竞竞争争中中的的积积极极性性和和主主动性不高，动性不高，6 6）资资源源配配置置的的效效率率低低，交交易易成成本本较较高高，委委托托代代理理实实现现过过程程中中由于信息非对称性等问题都十分棘手。由于信息非对称性等问题都十分棘手。7 7
13、）企业与企业之间信息传递工具落后。）企业与企业之间信息传递工具落后。合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素n n优势能力优势能力优势能力优势能力 组织管理能力组织管理能力 设计能力设计能力 创新能力创新能力 生产能力生产能力 营销能力营销能力 服务能力服务能力 研究开发能力研究开发能力n n信任度信任度信任度信任度 合同履约合同履约 用户信誉度用户信誉度 信用度信用度 价值观差异价值观差异 上下游伙伴满意度上下游伙伴满意度 投入强度投入强度投入强度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度 协作能力协作能力协作能力协作能力支持环境有效性资源动态调配和
14、作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制供应链系统的设计与优化的方法供应链系统的设计与优化的方法n n供应链网络设计涉及的问题供应链网络设计涉及的问题上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置的评估的评估供应链涉及的层次（规模）？供应链涉及的层次（规模）？采用何种方法从制造商或配送中心将产品运采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？到需要的地方？最好的配送方案是什么？配送中心数量、地最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡运输成本和仓储成本的权衡例：多级的供应链系统设计例：多级的供应
15、链系统设计P1P1和和P2P2两个工厂两个工厂两个工厂两个工厂生产相同产品，两个工厂的生产成生产相同产品，两个工厂的生产成本相同。其中工厂本相同。其中工厂P2P2的年生产能力是的年生产能力是6000060000个产品。个产品。两个分销中心两个分销中心两个分销中心两个分销中心W1W1、W2W2，具有相同的库存成本。，具有相同的库存成本。有有三个市场三个市场三个市场三个市场C1C1、C2C2、C3C3，需求量分别为，需求量分别为5000050000、100000100000、5000050000个产品。个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0
16、452345212数学模型数学模型目标函数：目标函数：MIN=0MIN=0P P1111+5+5P P1212+4+4P P2121+2+2P P2222+3+3W W1111+4+4W W1212+5+5W W1313+2+2W W2121+1+1W W2222+2+2W W2323;需求约束：需求约束：W W1111+W+W2121=50000;=50000;W W1212+W+W2222=100000;=100000;W W1313+W+W2323=50000;=50000;供应约束：供应约束：P P1111+P+P1212=140000;=140000;P P2121+P+P2222=
17、60000=60000;分销中心不存留产品：分销中心不存留产品：P P1111+P+P2121-W-W1111-W-W1212-W-W1313=0;=0;P P1212+P+P2222-W-W2121-W-W2222-W-W2323=0;=0;所有变量大于等于零：所有变量大于等于零：P P1111PP2222=0;W=0;W1111WW2323=0.=0.供应链管理环境下的生产管理特点供应链管理环境下的生产管理特点1 1）决策信息来源）决策信息来源多源信息多源信息2 2）决策模式）决策模式决策群体性、分布性决策群体性、分布性3 3）信信息息反反馈馈机机制制递递阶阶、链链式式反反馈馈与与并并行行
18、、网络反馈网络反馈4 4）计划运行环境）计划运行环境不确定性、动态性不确定性、动态性供应供应链环链环境下境下的集的集成生成生产计产计划与划与控制控制总体总体模型模型 Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包物流管理与库存控制新策略物流管理与库存控制新策略传统库存控制的特点与局限性传统库存控制的特点与局限性 特点特点 单个企业的库存
19、管理单个企业的库存管理 单级库存管理单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存由使用者管理库存 局限性局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响供应链中的需求变异放大原供应链中的需求变异放大原理与库存波动理与库存波动需求量
20、时间 供应商计划量 时间 需求量 分销商订货量 需求量 时间 零售商订货量 需求量 时间 顾客消费量 供应链的需求放大原理导致上游供应商往往维持比下游供应商更大的库存水平需求放大现象产生的原因：需求预测修订订货批量决策价格波动短缺博弈供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存n n供应链中的不确定性供应链中的不确定性 衔接不确定性衔接不确定性 运作不确定性运作不确定性 需求预测水平造成的不确定性；需求预测水平造成的不确定性；决策信息的可获得性、透明性、可靠性；决策信息的可获得性、透明性、可靠性；决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。n n供应链的
21、不确定性对库存的影响供应链的不确定性对库存的影响 衔接不确定性对库存的影响：形成衔接不确定性对库存的影响：形成“信息孤岛信息孤岛”。运作不确定性对库存的影响：生产者希望通过库运作不确定性对库存的影响：生产者希望通过库存对付生产系统内外的不测变化。存对付生产系统内外的不测变化。来源供应者不确定性生产者不确定性顾客不确定性原因供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。企业的无缝连接，消除供应链企业之间的
22、高库存现象。企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理库存控制策略供应链管理库存控制策略n nVMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境目标框架以形成一种连续改进的环境
23、 。（1 1 1 1）合合合合作作作作精精精精神神神神（合合合合作作作作性性性性原原原原则则则则）。在在实实施施该该策策略略中中，相相互互信信任任与与信信息息透透明明是是很很重重要要的的，供供应应商商和和用用户户（零零售售商商）都都要要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2 2 2 2）使使使使双双双双方方方方成成成成本本本本最最最最小小小小（互互互互惠惠惠惠原原原原则则则则）。VMIVMI不不是是关关于于成成本本如如何何分分配配或或谁谁来来支支付付的的问问题题，而而是是关关于于减减少少成成本本的的问问题题。通通过该策略使双方的成本都获得减
24、少。过该策略使双方的成本都获得减少。（3 3 3 3）框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）。（4 4 4 4）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则。n nVMIVMIVMIVMI的实施步骤：的实施步骤：的实施步骤：的实施步骤：建立顾客情报信息系统；建立顾客情报信息系统；建立销售网络管理系统；建立销售网络管理系统；建立供应商与分销商（批发商）的合作框建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；架协议；组织机构的变革。组织机构的变革。n nVMIVMIVMIVMI的支持技术：的支持技术：的支持技术：的支持技术：I
25、DID代码、代码、EDI/InternetEDI/Internet、条码、连续补给、条码、连续补给程序程序n n联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、链过程中的每个库存管
26、理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理联合库存管理n n是一种风险分担的库存管理模式。是一种风险分担的库存管理模式。供应
27、商库存供应商原材料库存半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存传统的供应链活动过程模型制造商供应商库存供应商原材料联合库半成品库存产销联合库分销商分销商库存制造商基于基于基于基于协调协调协调协调中心中心中心中心联合联合联合联合库存库存库存库存管理管理管理管理的供的供的供的供应链应链应链应链系统系统系统系统模型模型模型模型优优优优点点点点联合库存管理联合库存管理n n为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；n n减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链
28、的稳定性；应链的稳定性；n n库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；n n为实现零库存、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；为实现零库存、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；n n进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理的实施策略联合库存管理的实施策略n n建立供需协调管理机制建立供需协调管理机制制造商制造商市场战略市场战略分销商分销商市场战略市场战略共同问题识别产品
29、范围定价促销服务产品定位价格数量品种便利性服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买总量频率利润商店信誉供需协调管理活动供需协调管理活动（联合库存管理）（联合库存管理）收入的相互增长赢利能力用户满意供应商与分销商的协调管理机制模型联合库存管理的实施策略（续）联合库存管理的实施策略（续）n n发挥两种资源计划系统的作用发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用制造资源计划系统原材料库存协调管理中心采用制造资源计划系统MRPIIMRPII，而在产品联合库存管理中心则采用物资资，而在产品联合库存管理中心则采用物资资源配送计划源配送
30、计划DRPDRP。n n建立快速响应系统建立快速响应系统QRQR系统的三个发展阶段系统的三个发展阶段商品条码化商品条码化内部业务处理自动化：采用自动补库与内部业务处理自动化：采用自动补库与EDIEDI系统系统采用更有效的企业间合作，消除供应链组织之间采用更有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍，提高工艺功能连的整体效率。的障碍，提高工艺功能连的整体效率。协调库存管理中心的建立为协调库存管理中心的建立为QRQR系统的高效发挥创造系统的高效发挥创造了有利条件。了有利条件。联合库存管理的实施策略（续）联合库存管理的实施策略（续）发挥第三方物流系统（发挥第三方物流系统（TPLTPL）的作用）的作用
31、协调库存中心协调库存中心第三方物流系统第三方物流系统需求方需求方供应方供应方交易规则协调信息协调信息物流信息物流信息第三方物流在供应链中的作用减少成本使企业集中于核心业务获得更多的市场信息获得一流的物流咨询改进服务质量快速进入国际市场n n集成化供应（集成化供应（I/S:Integrated SupplyI/S:Integrated Supply）模式）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）
32、用户用户(企业企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任第三方物流在供应链管理中的重要作用第三方物流在供应链管理中的重要作用第三方物流在供应链管理中的重要作用第三方物流在供应链管理中的重要作用n n第三方物流系统（第三方物流系统（TPLTPL）是一种实现物流供应链集成）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第
33、三方物流承包者，企业能够输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。链管理和运作的效率。n n第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。链的小批量库存补给变得更为经济。n n第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。第三方物流第三方物流(Third Party Logistics,TPL)(Th
34、ird Party Logistics,TPL)供应链管理绩效评价供应链管理绩效评价供应链竞争能力供应链竞争能力供应链竞争能力供应链竞争能力 用户集成用户集成用户集成用户集成内部整合内部整合内部整合内部整合物料物料物料物料/服务服务服务服务供应商整合供应商整合供应商整合供应商整合技术与计技术与计技术与计技术与计划划划划测评测评测评测评关系整合关系整合关系整合关系整合分割深度分割深度交叉职能的交叉职能的统一统一战略联盟战略联盟信息管理信息管理职能评价职能评价角色专门化角色专门化相关性相关性标准化标准化运作重点运作重点内部沟通内部沟通基于活动和基于活动和总成本方法总成本方法指南指南响应性响应性简单
35、化简单化财务联系财务联系连通性连通性全面测量全面测量信息共享信息共享柔性柔性服从全局服从全局供应商管理供应商管理合作预测合作预测与计划与计划财务效果财务效果风险共享风险共享结构适应性结构适应性绩效矩阵绩效矩阵用户服务用户服务用户服务用户服务成本管理成本管理成本管理成本管理运作质量运作质量运作质量运作质量生产率生产率生产率生产率资产管理资产管理资产管理资产管理用户满意度用户满意度物流成本物流成本交货可靠性交货可靠性信息系统支持信息系统支持库存周转率库存周转率产品柔性产品柔性响应性响应性完成订单的能力完成订单的能力资产回报率资产回报率交货速度交货速度订单柔性订单柔性先进的发运先进的发运通知系统通知系统交货柔性交货柔性总结：供应链管理倡导的理念总结：供应链管理倡导的理念n n从从“纵向一体化纵向一体化”转向转向“横向一体化横向一体化”管理管理n n从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理n n从产品管理转向顾客管理从产品管理转向顾客管理n n从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理n n从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理n n从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争n n从实有资源管理转向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理n n从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理