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1、基于平衡积分卡思想的基于平衡积分卡思想的 KPIKPI 指标设计指标设计在越来越多的企业引入 KPI 绩效考核体系的今天，以平衡积分卡(BSC）为基础的 KPI 无疑是众多方法中被企业广为重视的一种。企业采用此法在保证绩效考核指标与企业战略目标一致性的同时，又通过价值引导使员工加深了对所在企业文化的理解和认同.那么什么是基于 BSC 的 KPI 呢？一、基于一、基于 BSCBSC 的的 KPIKPI 定义定义平衡积分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在积累了大量实践经验的基础上建立的一套革命性管理方法。它是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来分解组织战略,而
2、且这四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。基于 BSC 的 KPI 就是依据平衡积分卡的思路，是企业经营者从该企业战略目标出发，从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来对个人或组织的业绩进行考核的方法。具体讲:财务方面：涵盖了传统的绩效考核要素,考核目地在于能够有效掌握企业的短期盈利状况。财务指标尽管有局限性，但能显示已经采取行动的容易计量的结果。顾客满意度：从顾客的观点来确认与顾客相关的目标与考核要素。因此市场占有率，顾客获得率以及顾客的满意度是该层面绩效考核的重要方面.它们反映了企业在市场中为顾客提供价值的大小。内部运营：所考核的重点是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些
3、内部过程指标。为了达到顾客的要求,企业在其内部的业务流程、决策与行动上应有良好的表现.具备一定的市场竞争能力，才能最终通过向顾客提供相应的产品和服务来满足现有和未来目标客户的需求.学习与创新：强调企业为保持其竞争能力与未来发展,企业管理层和员工应不断探求学习与成长的要素,学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素。从上面分析，我们显然可以看出虽然基于 BSC 的 KPI 是企业经营者从财务、顾客满意度、内部流程和学习成长四个不同的方面来考核,但是这四个方面是相互支持、相互依赖的.换句话说，基于 BSC 的 KPI 指标体系里存在着因果关系。如图:表一:KPI
4、 内部因果关系示意图企业的最终目标是为股东创造价值，也就是实现一定的财务目标,资本报酬率可以作为财务方面的一个计量指标，而要实现这个目标的前提是保持现有客户的忠诚度以及不断增加新客户,这是客户方面的目标。而要做到保持老客户和扩大新客户，企业必须要做到按时、按质交货,以提高客户的满意度，为了达到按时按质交货的目标，公司可能会要求在经营过程中缩短周转时间和改善内部过程的质量，这是内部经营方面的目标.而改善企业内部经营过程的质量并缩短内部经营的周转时间则要通过培训员工并提高他们的技术和素质。虽然我们所希望得到的是简单的财务目标，但是为了实现此目标需要客户、内部经营、学习成长这三个方面因素的支持，而且
5、这三者也是一环套一环的。学习成长目标的实现保证了内部经营目标的完成,内部经营目标实现又保证了客户目标的完成，从而保证了最终财务目标的完成。基于 BSC 的 KPI 就是在完成最终目标的整个因果过程中找出关键点设置具体考核指标，在考核指标的指挥下，企业员工在完成各个目标的同时就保证了整个因果流程的顺畅，从而保证了最终目标的完成，这就是 KPI 的精髓.那么如何建立基于 BSC 的 KPI 呢?二、如何建立基于二、如何建立基于 BSCBSC 的的 KPIKPI(一）建立一）建立 PKIPKI 的时机。的时机。以平衡积分卡（BSC）为基础的 KPI 虽然是众多绩效考核方法中较科学的一种。但是绩效考核
6、体系的实际引入是与企业的发展路线紧密相连的。纵观国内外的企业都有相对清晰的发展路线，企业在不同的阶段需要有不同的管理重心及不同的管理方式与模式.如果我们以企业规模为纵坐标，企业年龄为横坐标来看的话，就会得出企业的发展阶段以及不同发展阶段的管理模式和重点.如图：表二：企业发展路线图当企业还处在初创时期，不可厚非的企业的领导将是一个企业各个方面的主攻手，从前端到后端老板永远是冲在最前面的。在这一阶段管理水平的高低与企业领导的素质能力有很大的关系.当企业达到一定的阶段与规模，单靠老板一个人已经很难支撑公司的快速发展以及规模化。毕竟人的精力是有限的，毕竟人的管理极限是六七个人，这个时候建立制度化流程化
7、管理体系是管理工作的重中之重。当企业的规模日益扩大，企业的老员工也日益增多，就会发生对制度的挑战，对制度的不满，经常会抱怨复杂的制度束缚了企业的快速响应机制,导致了业务发展的瓶颈。此时建立绩效管理体系特别是以平衡积分卡为基础的 KPI 考核体系无疑是解决这一管理难题最有效的方法。在往下发展就是以企业为核心的管理模式，即企业是靠企业文化来进行内部管理的。再向高层发展就是以战略管理模式、以不断创新为主的企业管理模式了.所以当企业的制度化管理受到现实挑战时，那就是引入绩效考核体系对员工进行管理的最佳时机，因为前面的制度化流程化管理已经为全面引入绩效考核体系打下了基础。（二）建立（二）建立 KPIKP
8、I 的具体流程的具体流程平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解,并在分解的过程中，将平衡”系统性贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡.同时，平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系,它们之间相互扶持、相互依赖，从而克服了传统 KPI 制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注相关利益方平台的缺陷。具体流程如下：第一、企业应用平衡积分卡，对企业战略目标进行初步分解，找出保证战略得以有效实现的关键因素，如图为企业战略按平衡积分卡分解的示意图：表三：企业战略按平衡积分卡分解的示意图：第二、在战略
9、目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键因素落实到各部门,其目的是明确各部门的年度工作重点。第三、根据年度工作重点，结合各部门的职能,部门经理将关键因素作为职工级关键考核指标分解落实到个人，不易落实到个人的落实到基层组织。当然，这过程中含有大量经理与员工的充分沟通交流的工作，部门经理做好本部门的 KPI 体系后，填写部门的年度工作计划表，在年度工作计划表中,会列出部门工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等相关内容。第四、在年度工作计划表中,关注其预期成果，并从中提取各部门的年度 KPI，通过这样一个过程，将企业的战略目标分解到各部门，并由各部门经理分解落实到个人或
10、基层组织，从而实现了企业战略目标自上而下的传递，为战略目标的实现打下坚实的基础.三、企业引入基于三、企业引入基于 BSCBSC 的的 KPIKPI 体系须注意事项体系须注意事项虽然基于 BSC 的 KPI 是一种较为科学的绩效考核方法，但是在企业实际的应用中，不成功的案例亦占相当比重。这些企业不是使 KPI指标流于形式,就是使 KPI 成为众多员工身上的枷锁，起不到绩效考核的目的。为什么会出现这样的情况呢?笔者认为企业在建立自己的KPI 体系时应注意以下几点。1、基于平衡积分卡的 KPI 体系是一个首尾相连的循环。因为企业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才，是决定企业战略的重
11、要组成部分，先有人才战略再有企业发展战略。所以在 KPI 考核体系中，KPI 的考核结果又是下一轮回企业制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩企业战略企业 KPI 指标企业的人才和业绩的循环，KPI 体系才会在企业中扎根发芽，而这芽就是企业的文化。synyyy 公司宾夕法尼亚州一家绩效激励管理公司的 CEO MAKKSTIFEK 说：”创造一个绩效激励型组织最终是一种文化.”2、企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化.企业从文化基础角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值引导,二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域.而基于平衡积分卡的 KPI 绩效考核体系往往偏重
12、于指标与企业战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评，而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，这样的 KPI 体系是短命的,没有前途的.如前所述，企业发展是有其发展路线的,在每个发展阶段内管理的侧重点是不一样的，而且在此阶段内只有本阶段的管理重点发展到最高形式即归宿后，管理的重点才会转移,企业才会进入下一个发展的阶段.如果绩效管理体系忽视了员工在企业文化认同方面的引导和考核，那么它是永远也不能找到归宿-发展到绩效管理文化的，企业的发展也就永远滞留在这一阶段了。所以，对企业文化的认同和价值引导是基于平衡积分卡的 KPI 体系必不可少的，它必须将其通过一系列的约束性指标
13、来予以保证，这些约束性要素必须包括两个方面：一是具体的业绩结果,二是这一结果形成过程中员工的行为与态度.3、KPI 体系中指标的设定要遵循 20/80 原则。”20/80定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素，KPI 指标能反映被考核者 80以上的工作成果就可以了。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的,指标越多,企业投入绩效管理的成本相应也越高了.所以，KPI 指标必须要有数量限制，最多不超过 10 个.同时，绩效考核指标的数量还与不同层次的岗位有关，表现在越在基层,数量相对越少.4、在进行 KPI 指标提取时需要尽可能量化、过程化、细化，一是能够量化的指标首先
14、应该尽可能量化,二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标,进行细化，直到不能再细化为止。5、KPI 体系中要注意职能部门与绩效考核的平衡,职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，且过程性工作比较多，因此对职能部门业绩考评时往往容易出现偏差。比如，一些企业在对职能部门的绩效考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的职能部门错得多，这些部门得到的绩效奖金也就会少，受到的惩罚也会多,这样会大大得挫伤职能部门的工作积极性，所以在我们设计的基于平衡积分卡的 KPI 体系中，考核指标要充分得考虑职能部门与其考核业绩的平衡，具体讲要
15、保持三个方面的平衡，即公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡，定性类指标和定量类指标的平衡，结果性指标和过程性指标的平衡。6、KPI 体系中要注重过程性指标与结果性指标的结合.在实际的考评过程当中,考评者往往会受到晕轮效应和近期效应的影响，从而难以给被考评者的业绩以客观公正的评价。因此在设计 KPI 时，要注意其科学性，注重长期和短期指标的均衡，注重过程性指标与结果性指标的均衡。具体讲，在长期指标中以结果性指标为主,过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅。四、结束语从企业的发展流程看绩效考核不过是企业众多管理活动中的一部分，是企业管理发展的一个环节。在企业发展过程中，我们既不能越过它实现跨越式的发展，也不能把全部的精力投入其中.本文介绍的 KPI 考核体系也是企业建立绩效考核体系的一种方法，一个思路。在激烈的市场竞争中，对于那些已经进入或即将步入建立绩效考核体系阶段的企业来说,快速得建立起符合本企业实际，行之有效的绩效考核并迅速得从中提取出绩效文化，把绩效管理体系发展到企业文化层面，那么它就会成为竞争海洋中的快鱼。