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1、第一章第一章 人力资源与人力资源管理概述人力资源与人力资源管理概述1、人力资源：就是指人具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、人力资源的数量和质量（1）劳动年龄：男 1660女 1655劳动适龄人口（2）潜在人力资源数量由六部分组成，即适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口。现实人力资源数量由三部分组成，即适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。（3）影响因素：人口总量、人口的年龄结构（4）劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。（5）如何理解人力资源的质量和数量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般
2、来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量.人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平.4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替3、人力资源管理:指企业通过各种政策、制度、和管理实践，以吸引、保留、激励、和开发员工,调动员工工作积极性
3、，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。4、人力资源开发：是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团队现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体创造更大价值的活动。第二章第二章 人力资源管理的理论基础人力资源管理的理论基础1、x 理论（性恶论)p51麦格雷戈会形成严格控制的管理方式，以金钱作为鼓励人们努力工作的主要手段，对消极怠慢的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工.2、y 理论（性善论)创造一个使人得以发挥才能的工作环境,发挥出职工的潜力，使员工在完
4、成组织目标的同时也达到个人目标;同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励,让员工担当富有挑战性的工作，担负更多的责任,满足其自我实现的需求。3、四种人性假设理论（沙因）p52经济人假设(相当于 x 理论）：（1）人是由经济诱因来引发工作动机的其目的在于获得最大的经济利益。(2)经济诱因是在组织的控制之下因此人总是在组织的操纵和控制下工作。(3)人以一种合乎理性的方式行事总是力图用最小的投入获得满意的报酬。(4）人的情感是非理性的会干预人对经济利益的合理追求组织必须设法控制人的感情。社会人假设(梅奥 霍桑试验）:(1)人类工作的主要动机是社会需要.(2)工业革命和工作合理化的结果使得工作变
5、得单调而无意义因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义.(3)非正式组织有利于满足人们的社会需要因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。(4）人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要.自我实现人假设;(1)人的需要有高级和低级之分从低级到高级可划分为多个层次人的最终目标是满足自我实现的需要寻求工作上的意义。(2）人们力求在工作上有所成就实现自治和独立发展自己的能力和技术以便富有弹性能适应环境。(3）人们能够自我激励和自我控制外部的激励和控制会对人产生威胁产生不良的后果。（4）个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突而是能够达成一致的在合适的条件下个人会自动调
6、整自己的目标使其与组织目标相配合。复杂人假设(超 y 理论）:（1）每个人都有不同的需要和不同的能力工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。（2）人的很多需要不是与生俱来的而是在后天环境的影响下形成的一个人在组织中可以形成新的需求和动机。（3)人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。(4)一个人在组织中是否感到满足是否肯为组织奉献取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系.(5)人们依据自己的动机、能力及工作性质会对一定的管理方式产生不同的反应.按照复杂人假设，实际上不存在一种适合任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况，采取相
7、应的管理方式.4、激励理论 p54需求层次理论(马斯洛):生理需求是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣食住行的各个方面；安全需求不仅是指身体上的，希望人身得到安全保障,免受威胁，也指经济上的、心理上的以及工作上的等多个方面；社交需求也称作友爱和归属的需求，指人们希望与他人进行交往，与同事朋友保持良好的关系，成为某个组织成员，得到他人关爱等方面的需求。无法满足，会影响人的精神健康；尊重需求包括自我尊重和他人尊重两个方面，自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己得到别人的尊重、得到别人的承认。自我实现的需求是最高层次的需求，指人发挥自己的最大潜能，实
8、现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的一种愿望。应用人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的满足的顺序也同样应该如此在同一时间人们可能会存在几个不同层次的需要但总有一个层次的需要发挥主导作用这种就是优势需要只有那些未满足的需要才能成为激励因素任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失只是不再成为行为的激励因素而已。这五种需要的次序是普遍意义上的并非适用于每个人.ERG理论：生存需求是人类最基本的需求，包括生理需求和安全需求；关系需求，包括有意义的社会人际关系，社交需求和尊重需求；成长需求，包括人类潜能的发展自尊和自我实现。此理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位
9、；有“挫折倒退”机制。双因素理论（赫兹伯格）“激励因素”没有满意-满意“保健因素”不满意没有不满意成就激励理论:(麦克利兰）权力需求,指对他人施加影响和控制他人的欲望归属需求，与他人建立良好的人际关系，寻求别人的接纳和友情的需求成就需求，实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望5、人力资源管理李的外部环境：是指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。政治，包括政治环境，政府的管理方式及政府的各种政策；经济包括经济体制,经济发展状况及劳动力市场状况；法律起约束和规范作用；文化影响思维和行为方式6、人力资源管理李的内部环境：是指企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素.企
10、业战略目标，组织结构，企业生命周期（创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段），企业文化第三章第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理者和人力资源管理部门。应当如何衡量人力资源管理部门的绩效评价人力资源部门本身的工作1由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量所以要借助一些定性的指标。2在使用定性指标时应该给出每个指标的评价等级并对每个等级作出定义保证评价的公正性。3人力资源管理部门的各项工作从不同的角度出发可以设置出许多指标企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献1人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现
11、在企业的经营业绩上往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量其中比较有影响的有人力资源有效性指数人力资源指数.2另外人力资源管理对企业整体绩效的贡献也可以转化为对中介变量的测量常用的中介变量有工作满意度组织承诺等。第四章第四章 职位分析与圣人素质模型职位分析与圣人素质模型1、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人了解这种职位的过程。2、职位分析的步骤:（一）准备阶段：（1）确定职位分析的目的与用途（2）成立职位分析小组（3）对职位分析人员进行培训（4）做好其他必要的准备
12、（二）调查阶段：（1）制定职位分析的时间计划进度表,以保证这项工作能够按部就班地进行（2）根据职位分析的目的,选择搜集工作内容及相关信息的方法(3）搜集工作的背景资料(4)搜集职位的相关信息（三）分析阶段：(1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料（四)完成阶段：（1)编写职位说明书（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3)将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。3、职位说明书由 1.职位标识 2.职位概要 3.履行职责 4。业绩标准 5.工作关系6.使用设备 7 工作环境和工作条件 8 任职资
13、格 9 其他信息组成4、胜任素质指能将某一项工作（或组织、文化)中优秀与表现一般者区分开来的个体特征,即鉴别性胜任素质；以及能将某一项工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准刑胜任素质。包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机第五章第五章 人力资源规划人力资源规划1、人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求,为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持
14、。2、人力资源规划的程序：(一）准备阶段：1、外部环境的信息；2、内部环境的信息；3、现有人力资源的信息（二)预测阶段(三）实施阶段（四）评估阶段3、人力资源需求预测的方法：(1）主观判断法：最简单的一种方法,是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出评估（2）德尔菲法(专家预测法）:指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法.(专家不少于 30，问卷回收率不低于 60%）4、人力资源供给预测的方法：1）技能清单：是指一个反映员工工作能力特征的列表,是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给（2)人
15、员替换：就是对企业现有人员的状况作出评价,然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给（3）人力资源“水池”模型：从职位出发进行分析,预测的是未来某一时间现实的供给（4）马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。第六章第六章 员工招聘员工招聘1、招聘指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些指为空缺的过程。包括招募、甄选和录用三部分.2、招聘工作的程序：确定招聘需求（整个招聘活动的起点,包括数量和质量）制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）招募（招聘来源和招聘方
16、法）甄选(甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）录用(录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用)效果评估(招聘时间，成本,应聘比率，录用比率）3、招聘的预算：（1）人工费用，就是公司招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助、加班费等。（2）业务费用，包括通信费、专业咨询与服务费、广告费、资料费、办公用品费等。（3）其他费用，包括设备折旧费、水电费、物业管理费等.避免出现遗漏和重复计算.4、内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）工作公告法（向员工通报空缺）档案记录法（管理人员决定应职人员,征求同意）5、外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年
17、群体，退伍军人，自由雇佣者)广告招募（广告媒体的选择,广告内容的构思)外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司.针对性，节省时间.人员不符合,费用高）推荐招募(员工、各户、合作伙伴推荐）6、内外部招募对比 P205 外部招聘（优点:外聘人员具有“外来优势；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为企业带来新鲜空气；树立企业形象的好机会。局限性:外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解;对内部员工的积极性造成打击。)内部招聘（优点：有利于激励士气和提高工作绩效；对组织目标更有认同感，更不容易辞职；激发员工长期观点考虑问题；
18、比较安全，因为已经有了较长期的考验；适应过程较短,需要的培训也更少。局限性如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；从相同级别几个人中选拔出一个晋升,别人容易不太满意；最大的弊端是近亲繁殖。）7、面试的含义：通过应聘者与面试官之间面对面的交流和沟通,从而对应聘者做出评价的方法.8、面试的类型:按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化按组织方式分:陪审团式面试和集体面试按面试过程分：一次性面试和系列面试按面试氛围分:压力面试和非压力面试9、面试的过程：面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排面试场所）面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段)面试的提问技巧（行为型问
19、题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）避免面试中的错误面试结束10、评价中心：是通过情景模拟的方法来对应聘者作出评价。评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析、模拟面试、演讲、搜索事实、管理游戏等.其中最常用的的是前三个。11、无小组讨论：讨论题目从形式上而言,可以分为开放式问题、两难问题、多项选择题、操作性问题和资源争夺问题。注意问题：（1）适当控制小组的人数，一般以 6 人左右为宜(2）保证适宜的现场环境，一般以圆桌为佳.(3）可以每隔一段时间增添一些新的变化信息，以加深讨论的深入程度和充分性。（4)评委事先应制定统一的评分标准。12、文件筐测试：是对管理人员潜在能力最
20、主要的测评方法。13、卡特尔 16 种人格因素：诊断受测者的适应性、情绪性、外向性和果断性。也可以是心理健康水平、专业成就的可能性、创造潜力、对新环境的适应能力14、信度是指测试的可靠程度和客观程度,即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度,稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高，反之亦然。15、效度也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出所要测的内容。如果测量出要测内容的程度比较高，就说明测试方法的效度比较高.第七章第七章 职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理1、职
21、业生涯规划:是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标,获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。2、职业生涯阶段理论（一)萨柏的职业发展理论，成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、衰退阶段(二）格林豪斯的职业发展理论:职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期(三）沙因的职业发展理论第八章第八章 培训开发培训开发1、培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或者将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动.
22、2、培训与开发的新趋势：（一）企业大学（二）学习型组织3、培训评估的标准:（1）反应层(2)学习层（3)行为层(4）结果层4、培训与开发的主要方法：（一）在职培训（1）学徒培训：师傅带徒弟”的培训方法,由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。(2）辅导培训：受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习,辅导者可以是企业的任何职位的人,但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理.（3）工作实践体验：让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关
23、系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。主要有：工作轮换、临时派遣.工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训,不适合对专家型的人员进行培训(二）脱产培训（1）授课法：可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低;培训者能够对培训过程进行有效的控制;但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈,缺乏练习的机会。(2）讨论法：授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法.受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣,鼓励思考，有利于知识和经验的共享,培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多,不利于对基本知识和技能的系
24、统掌握，讨论过程容易偏离主题。（3)案例分析法：有助于解决现实的问题,鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难,对培训者的要求也比较高.（4）角色扮演：有助于解决现实的问题，鼓励独立思考,培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难,对培训者的要求也比较高。(5）工作模拟法:与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等.（6）网络培训法：利用网
25、络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高,并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。(7）拓展训练：利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。如攀岩、信任跳等(8)行动学习法：第九章第九章 绩效管理绩效管理1、绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致,进而保证组织目标完成的管理手段与过程。2、绩效管理的内容（1）绩效计划是整个绩效管理系统的起点（2）绩效跟进（3)绩效考核（
26、4)绩效反馈3、绩效目标的 SMART原则：一，目标具体明确原则(specific），绩效目标必须是具体的,以保证其明确的牵引性;二,目标可衡量原则(measurable），绩效目标必须是可衡量的,必须有明确的衡量指标。所谓衡量,就是指员工的实际绩效表现与绩效目标之间可进行比较；三，目标可达成原则(attainable)，绩效目标必须是可以达到的,不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有的挑战性;四，目标相关原则（relevant）,绩效目标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；五,目标时间原则（time-based),绩效目标必须是以时间为基础
27、的,即必须有明确的时间要求。4、绩效计划的工具:关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作的指标体系。P3125、考核主体：上级、同事、下级、员工本人和客户.6、绩效考核中的误区：（1)晕轮效应（2）逻辑错误(3）近期误差(4）首因效应（5)像我效应（6)对比效应（7)溢出效应（8）宽大化倾向为了减少甚至避免这些错误或者不当的行为,应当采取以下措施：第一,建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应该具体、明确。第二，选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解.第三，选择合适的考核方法。例如强制分布法和排序法就可以避免宽
28、大化、严格化和中心化倾向。第四，对考核主体进行培训。考核开始前要对考核主体进行培训,指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。第十章第十章 薪酬管理薪酬管理1、薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑内外各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。2、影响薪酬管理的主要因素:企业外部因素(国家法律法规政策，劳动力市场状况与物价水平，其他企业薪酬状况)企业内部因素(企业经营战略，企业发展阶段，企业财务状况）员工个人因素（员工所处的职位，员工能力与绩效,员工的工作年限）3、薪酬调查是
29、指收集同地区或同行业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程.4、可变薪酬，又称为激励薪酬、绩效薪酬,是指企业按员工、团队、部门、或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。5、福利是指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接报酬,在劳动经济学中,福利又曾被称为小额优惠，是组织为提高员工的满意度，向员工及其家属提供的旨在提高其生活质量的措施和活动的总称。6、福利的形式：一，法定福利：国家法定的福利（法定的社会保险、住房公积金、公休假日、法定休假日、带薪休假）;二，企业自主的福利,比如企业补助养老金团体人寿保险计划，健康医疗保险计划,假期,退休计划，家庭服务项目等福利管理的发展趋势：(1)20 世纪 90 年代弹性福利模式逐渐兴起,成为福利管理发展的一个趋势。发达国家实行的弹性福利主要有五种：附加型弹性福利、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐、选择型弹性福利；（2)此外，还出现了福利管理的社会化和货币化的趋势.学习是成就事业的基石