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1、推进“推进“7S7S”管理”管理强化班组基础管理强化班组基础管理全面提升“五型”班组建设水平全面提升“五型”班组建设水平2015 年，公司围绕“强基础、谋发展、争效益、促和谐”工作主线,认真贯彻落实集团公司、江苏公司关于加强班组建设指导意见的要求，坚持“六个建设”,大力推进安全环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型“五型”班组建设，全面推进和深化班组 7S 管理，强化班组基础管理，着力提升班组各项工作管理水平，公司班组建设各项工作取得新成效，获得集团公司“五型”标杆班组称号，等 8 个班组获集团公司优秀班组，获集团公司优秀班长称号.一、年度“五型”班组考评情况11 月底，公司具
2、有班组建制的部门对年度“五型”班组情况进行了自考评申报，公司对照班组建设管理办法以及全年职能部室考核评价情况对 12 个部门 63 个班组考评情况进行了审核.等 11 个班组为“五型”标杆班组；等 46 个班组为“五型”优秀班组；等 5 个班组为“五型”达标班组.推荐为集团公司年度“五型”标杆班组侯选，推荐等 8 个班组作为集团公司年度“五型”优秀班组侯选.二、班组建设工作的主要做法今年来，公司坚持把班组建设作为提升企业竞争能力的重要工作，高度重视班组各项建设,加强以“7S为主题的班组管理知识的推广及运用,优化结构，完善体系,强化措施，扎实推进，探索打造具有扬电特色的班组建设新模式,收到较好效
3、果。（一）（一）优化公司班组结构优化公司班组结构,引入管理手段，引入管理手段，夯实班组基础。夯实班组基础。2015 年，根据企业“强基改革深化的需要，围绕班组建设这项重要课题,适应新形势，持续创新,不断提升，始终紧抓“重在建设”的班组管理思路.1 1。优化班组结构。优化班组结构。结合内部机构调整和实际工作需要，对专业分工相同的部分班组进行整合，适时将五个运行班组合并，合并，立足打造综合型、多能型班组，以优化促建设。从 12 年末至今，公司班组总数由 87 个下降至 63个。2.2.推广推广 7S7S 管理。一是管理。一是引导班组运用全面质量管理手段.在推广 7S 样板区过程中，引导班组建立健全
4、 7S 管理 PDCA（计划、实施、检查、提升)循环，对 7S 管理各项节点循环实施，强化执行能力、管理手段与质量意识。二是二是提高管理新手段的参与性。工会小组积极通过“样板区、真精彩”7S管理劳动竞赛活动平台，发动各方面的力量,多角度、多层次推进 7S 管理手段的推广与运用.三是三是注重班组深入 7S 管理标准。通过全厂各班组参与，建立了 10 项生产环境目视化、6 项设备设施安全目视化、10 项设备环境标准;各班组通过作业地点“操作流程看板”、“作业安全注意事项看板“在线式”管理明确了作业要素；通过全程参与生产区域的地面区域线、安全工器具形迹化管理、安全标识牌、围栏颜色和防止踏空线等一系列
5、设备安全可靠性视角的建立，现场作业安全得到进一步保障。四是四是培养常态化管理素养。结合设备分工分界，公司各班组通力合作，汇编出公司 7S 管理规范 48 页 70 余项 1080 余条款，明确了 7S 管理具体项目责任部门班组；结合江苏公司验收意见，适时推出办公区域7S 管理日常分工检查表等一系列管理硬化环节，班组 7S管理常态化素养得到有效建立。五是五是以大修现场作为 7S 管理练兵场。组织参加#6 机组大修的各班组围绕“六个目视化”的大修 7S 管理体系，结合公司机组检修 7S 管理办法，全过程对大修中安全管理、文明管理、过程管理、7S 规范管理进行有效纳入并无缝对接，大修过程中的人员类别
6、管理、区域管理、任务管理、设备部件管理、工具物资管理、检修质量管理一体化得到有效实践，有效提高了6 机组设备检修管理水平。3.3.完善班组环境设施。完善班组环境设施。以“三项活动”和 7S 推进实施计划为基础，做好班组设施的循环更新，班组办公环境进一步改善。组织开展班容班貌检查评比,力求“门窗、桌椅、资料柜、地面、墙壁干净”与“桌椅放置、资料柜放置、桌面办公用品摆放、上墙图标悬挂、柜内资料物品摆放整齐”,引导班组管理精益求精，班组管理环境软硬件得到提升。（二）（二）坚持班组管理闭环，坚持班组管理闭环，强化职能到位强化职能到位,牢固队伍建设。牢固队伍建设。根据机构与人员的变动情况，每年都对班组创
7、建领导小组与三级创建网络（公司、部门、班组）及时调整，确保目标任务、专项检查等闭环工作中各级人员职能到位，始终保证管理深度、力度、覆盖面及班组管理队伍本身的管理持续性。1 1。强抓动态管理。强抓动态管理.加强完善班组日常管理考核,将原先的双月检查、季度通报改为月度检查通报，通过生产例会、工会月度例会、政工例会以及考核简报等渠道，及时反映班组专项管理的问题和落实整改情况，充分发挥专项管理优势，强化合力作用,推进班组动态管理。全年共编发考评类班组建设简报4 期、推进指导类7S 管理工作简报6期、考核类扬电考核简报13 期.公司实现“零非停”的安全目标，涌现出安全管理好人好事 9 件。2 2。突出三
8、级职能发挥。突出三级职能发挥。规范职能部室、二级部门及班组职责与管理流程，强化各部门专业工作的布置与自查，及时对职能部门、二级部门以及班组日常管理过程中的问题，通过简报、专题分析会进行通报，层层推进落实,三级职能发挥得到进一步规范。3.3.发挥“三位一体”作用。发挥“三位一体”作用。工会牵头,以创建“工人先锋号”、“巾帼示范岗”、“五小”活动等为载体，紧扣安全、效益两大核心，将“安康杯 劳动竞赛活动与“五型”班组紧密结合,以创建促进班组管理提升；以“五型班组创建为基础，将日常工作闭环情况作为季度“文明班组”创建基础，通过班组创建情况动态反映各部门文明集体相关问题，强化基础,推动“文明班组”创建
9、水平提升。持续开展值际竞赛，围绕电量、机组负荷率和峰谷比等关键指标，积极对标找差，峰谷比处于全省前茅；集团公司四项竞赛中 1 人被授予“集团公司技术能手”、2 人获“江苏公司技术能手”、4 人获“江苏公司优秀选手、2 人获“江苏公司青年岗位能手”称号；全年共征集凝聚职工创新创效智慧的“五小”案例 112 条，评选优秀案例 71 条，汽机水泵班班长丁书华组织大家开展7S 管理小创新活动，合理利用废旧材料，用废法兰盘制作吊兰托架，美化亮化了班组环，节约了费用，激发了职工创新创效活力。（三（三)丰富班组评价形式，推进执行文化丰富班组评价形式，推进执行文化,提升创建效果提升创建效果.1.1.提升评价时
10、效性提升评价时效性.在明确标杆班组、优秀班组及达标班组的等级分及分项得分率的基础上，突出班组执行力，以7S 整改通知单形式,对现场出现的问题通过 PPT 形式及时发布,整改后信息要求以照片形式反馈,迅速快捷，提高了效率，强化了执行。仅 7S 推进实施过程中就直接处理问题 157项，通过大修解决 13 项,例如，电气厂用配电班在接到问题PPT 两个小时之后就将循泵房附近脱落的配电箱面板进行了更换，班组工作的时效性得到加强，班组管理意识、执行效果得到提升。2.2.以以 QCQC 活动促进班组管理。活动促进班组管理。QC 小组活动结合管理创新、技术攻关、节能降耗的实际，以#6 机组创行业标杆为契机,
11、开展管理技术创新专项攻关活动，持续推动和深化 QC 小组活动,切实解决机组存在的缺陷，提高检修水平和检修成效，促进机组关键经济指标的优化和提升。2015 年公司运行部化学试验班、热控控制二班 QC 小组分别获得全国电力行业和江苏省电力行业优秀成果，公司获得全国电力行业质量管理小组活动优秀企业，连续四年获得“江苏电力行业 QC 小组活动优秀企业”荣誉称号。坚持在各班组开展一月一报、一评、一奖的岗位“五小创新创效活动，汇编了案例手册并进行发布，共征集凝聚职工创新创效智慧的“五小”案例 112条，评选优秀案例 71 条并进行奖励,激发了职工创新创效活力.3.3.围绕绩效突出创建作用。围绕绩效突出创建
12、作用。突出班组安全管理与设备管理在“五型”班组中的作用，坚持深入管理与明确奖励并重,将在技术改造攻关、节能降耗、发现重大安全设备（事故)隐患等工作中成绩突出的班组，在年度考评中予以加分，激发了一线班组“五型”班组创建工作的主动性，推动了班组安全生产与节能降耗工作的持续性。仅#6 机组大修前，就有9 个班组因为发现设备隐患而获得公司嘉奖，如，运行部330MW 二班发现6 炉 DCS 监视画面中汽包水位计显示坏点，避免了事态的扩大。公司主要生产指标连创佳绩。（四）注重班组长队伍建设，促进团队意识，着力能力（四）注重班组长队伍建设，促进团队意识，着力能力提升提升.以“强基”为目标,以“创新”为手段，
13、针对性举办了2015 年度班组长培训,以内容促成长，以形式出效果,增长了班组长知识，锻炼了班组长队伍。1 1。丰富了内容。丰富了内容。结合改革发展的新形势，从形势任务要求、五型班组建设、燃机专题知识、超低排放改造、隐患排查治理以及 7S 管理典型案例分析 6 个方面对检修、运行及后勤服务部门的近百名班组长进行了培训.专题讲课内容丰富,理论知识与大量实例结合，有专业性极强的超低排放，也有江苏公司各家 7S 检查验收经典图片讲解,班组长学到了知识,看见了先进。2 2。创新了形式。创新了形式。培训班不仅制作了专门的听课笔记，还设置了优秀听课笔记评选,鼓励班组长在学习的过程中,积极思考、积极参与，避免
14、了过去的单向灌输，听过就完的弊端。参加培训的班组长均认真作了详细的听课笔记,写下了很多思考和建议,培训班共评出优秀学习笔记 9 篇.3 3。锻炼了队伍。锻炼了队伍。针对班组长文字总结提炼能力不足的实际，有的放矢,开展班组管理创新提案征集活动，继“王红妹扎线口诀”之后，涌现出班组管理创新优秀提案 12 个，展示了班组的成绩，锻炼了班长的文字提炼水平，提振了班组气势,取得了很好的效果。与此同时，公司班组建设也存在一些问题。一是一是班组建设工作的发展不平衡，个别部门和个别班组仍有认识不到位，重视程度不够，考评不够认真的现象；二是二是部分班组的基础管理还存在薄弱环节，班组台帐等基础资料不够健全;三是三
15、是“五型班组考评细则还需要不断在实践中探索，有待体现出生产经营管理过程中每一个“落脚点”的要求和标准，充分体现班组精益化管理的理念。四是四是 7S 管理面广量大，持续保持需要付出更多努力。三、今后三、今后班组建设重点工作2016 年，公司将继续以深化强基改革、加强“六项建设”为目标，持续推动“五型”班组建设标准化、规范化,促进班组建设水平不断提升。一是一是迅速投用管理信息系统，着力发挥齐抓共管作用。根据集团公司、江苏分公司管理办法，结合班组建设管理系统的管理及评价功能，研究调整完善公司考评细则，强化班组建设三级管理体系,从建机制、定计划、搭平台、抓落实等方面，推进公司班组建设流程化管理。二二是是深入开展 7S 管理活动,提升班组基础管理能力。通过 7S管理活动推进，全面调动员工参与积极性，不断改善班组作业环境，提高工作效率，提升员工素养，提升班组基础管理水平.三是三是以燃气机组开工为契机，加强班组长能力培训。根据机组建设需要，计划从专业技能水平培训与管理能力提升两个方面着手，提高班组长燃机知识的同时，加强班组长带队能力、精益化管理以及现场管理的能力，助推企业装机容量攀高，管理水平升级