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1、招聘与配置第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建【知识要求】个体差异原理(人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的)（妹妹喜欢说话，姐姐喜欢手工，这体现个体差异原理）一、员工素质测评的基本原理工作差异原理（不同的职位具有差异性：工作内容差异；工作权责差异，即一个职位所具有的决策力和决策影响力的不同）（销售工作要求能说，善于表达，会计工作要求细心，这体现工作差异原理）人岗匹配原理（人岗匹配的原则：人适其事、事宜其人)（人岗匹配包括：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工之间、岗位与岗位之间相匹)选拔性测评：目的-选拔优秀员工；（填补岗位空缺，对该岗位人员进行选拔性测评，
2、以便招聘）特点强调区分功能、测评标准刚性强、过程强调客观性、指标具有灵活性、结果体现为分数或等级开发性测评：目的-开发员工素质;作用可以为人力资源开发提供依据；（培训前，做素质测评，属于开发性测评）特点了解测评对象的优势和不足二、员工素质测评的类型诊断性测评：目的-了解现状或查找根源，如需求层次调查;特点-测评内容精细或广泛、结果不公开、较强的系统性考核性测评:目的以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度(经常穿插在选拔性测评中）;（鉴定性测评）特点概括性、结果要求有较高的信度与效度客观测评与主观测评相结合：具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果的全过程定性测评与定量测评相
3、结合：定性-经验判断与观察,侧重从行为的性质方面进行测评定量-采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评是对测评者已形成的素质水平的分析评判，以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化静态测评优点:便于横向比较三、员工素质测评的主要原则心理测验一般是静态的静态测评与动态测评相结合：根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，从前后的变化情况动态测评优点:了解实际水平,指导激发进取精神;缺点:不便于相互比较评价中心、面试、观察评定是动态的素质测评与绩效测评相结合：素质测评-德、能、识、体的素质测评；绩效测评-业绩实效的考查评定从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验
4、证素质分项测评与综合测评相结合：分项测评是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评，然后将测评结果简单相加。对员工总体测评时,应将分项测评和综合测评相结合。一次量化（实质量化)：对素质测评对象进行直接的定量刻画，也指量化过程可以一次完成一次量化与二次量化对象一般具有明显的数量关系1招聘与配置面试考官直接打出分数，属于一次量化，也是实质量化。二次量化（形式量化)：对素质测评对象进行间接的定量刻画，也指量化过程需两次计量才能完成对象一般具有质量或程度差异的素质特征类别量化与模糊量化类别量化：把测评对象划分到几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字（排它性）（看作二次量化）模糊量化：把测评对象同
5、时划分到每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值（兼容性）四、员工素质测评量化的主要形式例如:管理者的风格划分为“民主型“专制型”，每一种都可以拟定一些具体的标准（二次量化）顺序量化：依据某一素质特征或标准，将测评对象两两比较，再一一赋予顺序数值顺序量化、等距量化与比例量化等距量化：比顺序量化更进一步，任何两个测评对象间的差异相等比例量化：比等距量化更进一步，素质测评的排列还要存在倍数关系当量量化：选择一中介变量，把不同类别或不同质的测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质的量化（对测评指标的纵向加权）当量量化实际上也是近似的等值技术，是一种主观量化形式揭示的内涵来看，分为客观形式、主
6、观评价、半客观半主观标准就是指测评标准体系的标准:内在规定性、描述与规定;形式：表现的形式来看，分为评语短句式、设问提示式、方向指示式内在规定性，常常表现为各操作的方式来看，分为测定式、评定式(劳动责任、工作难度、品德素质等）种素质规范化行为特征或表要素标度：外在形式划分，对行为特征或表现的范围、强度、频率的规定；征的描述与规定。量词式标度：带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组，如“多、较多、一般、较少、少”等级式标度：用一些等级顺序明确的字词、字母或数字,如“优、良、中、差“ABCD”“1，2，3,4形式：数量式标度：“善于说服，善于赢得支持”-标准定义式标度：A.精通B.善于C.尚
7、可综合式标度：标记标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示；没有独立意义，当它们与相应的标度相联系时才有意义标度素质测评标准体系主要由标准、标度、标记三要素构成.结构性要素身体素质：生理方面的健康状况和体力状况两方面（静态）心理素质：智能素质、品德素质、文化素质等横向结构：将员工素质的要素进行分解,列出项目行为环境要素内部环境:个人自身所具备的素质（注重完备性、明确性和独立性)(动态）外部环境:包括工作性质和组织背景两方面五、素质测评标准体系构成工作绩效要素：工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养员工的素质,也称之为能力。横向结构的要素有结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素
8、。测评内容:具体对象与范围，具有相对性（测评内容的正确选择与规定，是现实测评目的的重要手段）纵向结构:将每一项素质进行描述与规定，按层次细分测评目标：对内容的明确规定,测评目标是测评内容的一种代表，一般采用德尔菲咨询法、问卷调查与层次分析、多元分析相结2招聘与配置合的方法进行选择效果好些。测评指标：素质目标操作化的表现形式（对测评目标的具体分解）素质测评标准体系主要由横向结构和纵向结构构成。纵向结构包括测评内容、测评目标和测评指标.测评内容、测评目标、测评指标是测评标准体系的不同层次。效标参照性标准体系：对测评对象内涵的直接描述或诠释测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测类型构建
9、员工素质测评标准体系包括:1 员工素质测评的基本原理2 员工素质测评的类型3 员工评内容的明确规定，测评指标是对测评目标的具体分解。常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测素质测评的主要原则 4 员工素质测评量化的主要形式5 素质测评标准体系评标准体系效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象的直接描述或诠释。效标参照性标准体系与测评客体无关。管理能力中的号召能力、协调能力、决策能力；知识中的基础知识、专测评目标是素质评测中直接指向的内容点。例如：品德中的诚实、正直、谦虚；FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评的方法如：飞行
10、员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述。业知识等。问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷（16PF）六、品德测评法、艾森克个性问卷（EPQ)、明尼苏达多相个性问卷（MMPI）常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。常模参照性指标体系则与客体直接相关。国家公务员的选拔标准是属于常模参照性标准，这里的标准不是客观的，绝对的，而是主观的、相对的，是由参加选拔的所有人的一般水平决定。高于一般水平的人被选拔，低于一般水平的投射技术：不宜直接提问、不宜暴露研究目的时使用；特点:测评目的隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性人被淘汰。是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量
11、与评定七、知识测评布卢姆六个知识测评层次：记忆(最低层次）、理解、应用、分析、综合、评价（最高层次）我国提出了知识测评三个层次：记忆、理解、应用一般能力测评(智力测验）：个别智力测验与团体智力测验特殊能力测评（具有专业特色与要求)：如文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评八、能力测评创造力测评(选择高层管理人才、技术型人才）：托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验学习能力测评:如心理测验（最简单有效，具体的应用形式是笔试）、面试、情境测验测评学习能力的最简单有效的方法是心理测验。员工素质测评的基本原理所提到的能力测评包含一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能
12、力测评，不包含 智力测验或综合能力测评。【能力要求】收集必要的资料:掌握测评中所需的相关资料和数据,不同的方法和不同的对象应有相应的资料组织强有力的测评小组：设立工作小组、选择测评人员（必须具备的素质7 点,P87)、对小组成员加以培训企业对员工的素质能力进行准备阶段确定被测评对象范围和测评目的测评，必须经过准备、实施、设计和审查测评指标与参照标准（减少测评误差的手段）数据调整和处理，以及测评结测评方案的制定：编制或修订测评的参照标准果的分析，最后得到一定的结选择合理的测评方法（人事测评四指标：效度、公平程度、实用性和成本)P88 表 27-8论等一系列的工作。（测评方案内容主要涉及：被测评对
13、象、素质能力测评的指标体系、参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择）测评前的动员：统一思想、明确测评的目的和意义测评人员素质：1 坚持原则，公正不实施阶段测评时间和环境选择(测评时间最好选择在一周的中间，并在上午9 点左右进行)偏 23 有一定有主见，善于独立思考（核心)报告测评指导语：时间应控制在5 分钟以内，内容为：1.目的 2。强调与测验考试不同3。填3的测评工作经验 4 有一定的文化水平5 有事业心，不怕得罪人 6 作风正派，招聘与配置写前的准备工作和填表要求4.举例说明填写要求5.测评结果保密和处理,测评结果反馈测评操作程序具体操作单独操作(严格依据标准、但花时较多)对比
14、操作（是一种相对测评方法，增加不同程度的主观成分，可以节省时间，适合人数比较多的时候）一、企业员工素质测评的具体实施回收测评数据（要由测评主持人统一回收）实施阶段包含测评前的动员，测评时间和环境选择、测评操作程序。由引起结果误差的原因：指标体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足晕轮效应：也称以点概面效应。集中趋势分析：算术平均数和中位数于某人某方面的品质和特征特别使观察者容易产生清晰明显测评结果调整结果处理常用分析方法：离散趋势分析：以差异量数来说明，差异量数越大，集中量数的代表性就越小，明显，反之亦然;最常使用标准差的错觉，忽略其他的品质和特征，相关分析：r=0
15、 表示零相关,即不相关;r=1，完成正相关;r=1，完全负相关从而作出片面的的判断。因素分析：目的主要是要确定这些影响因素的作用方向和程度以近期的记忆代替整个测评数据处理：绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图近因误差：数字描述：利用数字可比性的特点,对多个员工进行比对。测评时期的全部实际表现，导致产测评结果描述：生测评结果的误差。文字描述：在数字描述基础上；所需材料P92 表 29测评人员与被测对象之综合分析测评结果员工分类：调查分类标准（具有普遍性和稳定性）、数学分类标准(使用数理统计的方法）感情效应：也是影响测评结果的重要素分析法：结构分析法、归纳分析法、对比分析法间的关系，测评得测评结果分
16、析方法：综合分析法:加权处理，防止片面性并具有可比性要因素。如果两者关系好，曲线分析法：直观简便分就会高，反之亦然。1 组建招聘团队：招聘团队成员构成;有针对性地培训招聘人员2 员工初步筛选：根据工作说明书规定的任职资格和条件筛选简历和应聘申请表 初步面试通知参加进一步的素质测评3 设计测评标准：确定营销经理的测评内容、测评要素和测评权重（P94 表 210)以各测评内容为测评指标,对其进行定义，并建立评分标准（P95 表 2-11 到表 2-19）二、企业员工测评实施案例4 选择测评工具：根据各测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工具(P98 表 220）测评工具:文件筐、无领导小组讨
17、论、结构化面试、心理测评5 分析测评结果:汇总整理测评结果，确定参加最后一轮选拔的候选人6 作出最终决策：以公司的文化和发展战略为出发点，由营销总监与候选人面谈，作出最终招聘决策，录用与该职位素质模型匹配度高的候选人7 发放录用通知：对最终候选人发放录用通知，并将其测评结果调入员工信息库;将未录用者测评结果调入后备员工信息库4招聘与配置某化工集团准备在 2008 年拟定招聘部分部门经理,按照企业员工测评实施方式进行招聘的过程是组建招聘团队、员工初步筛选、设计测评标准、选择测评工作、分析测评结果、作出最终决策、发放录用通知。第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序【知识要求】内涵:在特定
18、的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计的目的和程序、进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。用于初选、中选、终选阶段。一、面试的内涵1 以谈话和观察为主要工具2 是一个双向沟通的过程特点：3 具有明确的目的性4 按照预先设计的程序进行5 考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的结构化面试：也称规范化面试，依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序、题目、评分标准三者的结构化1 面试的标准化程度非结构化面试：在面试中事先没有固定的框架结构,也不使用有确定答案的固定问题的面试半结构化面试：介于结构化与非结构化面试之间的一种面试形式2 面试的方式单独面试：序列化面试，面试官与每一位应
19、聘者单独交谈的面试形式小组面试：同时化面试,考官同时对若干个应聘者进行面试的形式二、面试的类型一次性面试:一次性完成3 面试的进程分阶段面试：分几次对应聘者进行面试情境性面试：情境性问题,即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的4 面试题目的内容经验性面试：提问一些与应聘者过去工作经验有关的问题1 面试形式丰富多样2 结构化面试成为面试的主流三、面试的发展趋势3 提问的弹性化4 面试测评的内容不断扩展5 面试考官的专业化6 面试的理论和方法不断发展【能力要求】5招聘与配置一、面试的基本程序（影响面试结果的因素:面试环境、面试考官、应聘者)面试团队的组建：人数、成员来源、谁具体负责等内
20、容面试准备:规定面试准备的内容（题目及答案、评分标准、面试地点）、面试要达到的目的1 制定面试指南面试提问分工和顺序：面试提问技巧:针对应聘者答辨的内容随机提问；面试问题提纲面试评分办法:制定评分标准及参考答案，避免失去公正性确定岗位才能的构成和比重：分析岗位所需才能有哪些；分析专业技能与综合能力各占多少比重；分析综合能力包括2 准备面试问题哪些内容及所占比重;最后用图表的方式将面试才能项目及相应的权重列出（P102 表 2-22）（一）面试的准备阶段提出面试问题：根据才能分析和评价要素权重，准备问题形式和数量，可以将所提问题列表给出（P103 表 2-23)面试问话提纲:专业知识与技能、分析
21、能力、人际协调能力、计划能力和组织能力。确定面试问题的评估方式和标准：确定相应的评价标准，给出统一的答案或参考答案，以客观评价应聘者。3 评估方式确定确定面试评分表：给出评价标准,以免评分出现过大差异4 培训面试考官:培训内容包括提问技巧、追问技巧、评价标准的掌握，以保证面试结果的科学性和客观性。问：如果你发现你的一个同事总背着你在上司面前说你的坏话,你该怎么办？答：不与这个同事计较，利用各种机会多与上级沟通,使上级对自己有一个正确的认识和评价。1 关系建立阶段：从应聘者可以预料到的问题发问；为下一步的面试沟通做准备；本阶段常用封闭性问题2 导入阶段：提问应聘者有所准备和熟悉的题目（如自己的经
22、历等）;本阶段常用开放性问题3 核心阶段：要求应聘者讲述关于核心胜任力的事例;以行为性问题为主，配合使用其他问题（开放性问题 行为性问题 探索性（二)面试的实施阶段题 假设性问题）4 确认阶段：本阶段常用开放性问题，忌用封闭性问题5 结束阶段：询问应聘者是否还有问题要问；对于有录用分歧的应聘者,不急于下结论，可安排第二次面试,同时整理好面试记录表；本阶段常用行为性和开放性问题综合评价:运用综合评价表,将多位主考官的评价结果汇总，形成对应聘者的统一认识1 综合面试结果根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价面试结论:对全部应聘者进行比较将岗位条件和应聘者的实际情况作比较（三）面试的总结阶
23、段了解双方更具体的要求（待遇和福利事项、体检、报到日期）2 面试结果的反馈：评价建议通知用人部门，做出录用决策,通知应聘者关于合同的签订对未被录用者的信息反馈（辞谢通知书）3 面试结果存档：体现了公司对新员工的首次全面评价，是公司对新进员工系统考评的开始6招聘与配置结合面试结果、面试结果的反馈以及面试结构的存档属于面试总结阶段。（四)面试的评价阶段:回顾整个面试过程，总结经验，为下一次面试设计做准备企业一个完整的结构面试程序包含有：面试的准备阶段、面试的实施阶段、面试的总结阶段和面试的评价阶段。1 面试目的不明确2 面试标准不具体3 面试缺乏系统性:没有事先准备提纲，想到什么问什么二、面试中的
24、常见问题直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题:（无从验证真实性，难以提供有价值的信息），应该采用4 面试问题设计不合理行为性问题多项选择式的问题：（让应聘者猜测面试考官的意图),应将其改为开放性或行为性的问题5 面试考官的偏见:首因效应（第一印象）、对比效应、晕轮效应（以点带面）、录用压力 1 充分准备:明确面试的目的，设计结构完整的面试，设计合理的提问，制定科学的评价标准，对面试工作人员进行培训首因效应：也称第一印象，即面试官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者作出评价。2 灵活提问：察言观色，注意问题之间的变换、提问时机,灵活的提问方式,多样
25、化的信息交流对比效应：即面试官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。3 多听少说:提问时间不宜过长，回答应聘者提出的问题，不要发表任何结论性意见晕轮效应：以点带面，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。4 善于提取要点:提取与工作相关的信息录用压力：当上级对招聘结果有定额要求或招聘时间紧迫，为完成任务，不得不加快速度，急于求成。三、面试的实施技巧 5 进行阶段性总结:用重复或总结的方式确认应聘者的回答 6 排队各种干扰 7 不要带有个人偏见 8 在倾听时注意思考 9 注意肢体语言沟通：参考肢体语言传递出的信息（肢体语言是语言的有效补充)【注意事项】1 简历并不能
26、代表本人：通过简历初步判断是否需要安排面试2 工作经历比学历更重要3 不要忽视求职者的个性特征：个性特征与岗位的匹配度4 让应聘者更多地了解组织：避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象5 给应聘者更多表现的机会6 注意不忠诚或欠缺诚意的应聘者：频频更换企业的应聘者7 关注特殊员工：职业经历坎坷、能力超强的应聘者8 慎重做决定:不要因为急于用人就急着做决定9 面试考官要注意自身形象：招聘人员代表着组织的形象第二单元 结构化面试的组织与实施【知识要求】7招聘与配置结构化面试问题通常会涉及:教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面1 背景性问题：
27、关于应聘者个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题,如个人爱好兴趣，家庭情况，工作经历等2 知识性问题:与应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令,财会人员了解财务制度等3 思维性问题：考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如你认为什么是一个人成功的标准？你是怎么看待大学教师在外兼职的问题？等一、结构化面试问题的类型4 经验性问题：关于应聘者过去做过的事情的问题.你的这份工作给你带来最大的收获是什么？5 情境性问题：将应聘者置于一个假设的情境中6 压力性问题：将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应,以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如你好
28、像不太适合我们这里的工作,你看呢?你怎么连这么简单的问题都不懂？等7 行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力来提问行为描述面试简称 BD 面试,是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。如你是怎样协调项目团队成员之间的利益冲突的？1 行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本2 行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事（注意了解过去的实际表现，二、行为描述面试的内涵不是对未来表现的承诺）情境(situation），应聘者经历过的特定工作情境或任务
29、(STAR模型)目标（target），应聘者在这情境当中所要达到的目标3 行为描述面试的要素行为(action）,应聘者为达到目标所采取的行动结果（result）,行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果【能力要求】组建测评小组选出优秀任职人员组成测验样本1 构建选拔性素质模型对测验样本进行人格测验，总结各被测人员的素质特征将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表将素质表中各素质进行分级（表2-28),绘制素质线（图 2-2），构建选择性素质模型将素质模型分解为一组选拔性素质，每一素质就是一个测评指标针对测评指标设计出问题，修改完善形成问卷2 设计结构化面试提纲预先测试,
30、检验其有效性编写结构化面试大纲（表2-29)一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤3 制定评分标准及等级评分表：（表 2-30)、(表 231）具有相关专业知识，清楚测评指标、标准、问卷及相关背景信息善于观察,客观记录应聘者的反应,把握其特征8招聘与配置4 培训面试考官，提高面试的信度和效度掌握测评技术，熟练运用面试技巧，有效地控制面试局面具有良好的个人品德和修养，确保公平5 结构化面试及评分：利用指标等级评分表进行评分，结果汇总于等级评分表中6 决策：“人-岗位组织”匹配的决策二、结构化面试的开发：(P118图 2-3)1 测评要素：语言表达能力；题型是背景性题目2 测评要素：应变能力；题型
31、是情境性题目修3 测评要素：计划、组织、协调能力及处理问题的风格；题型是行为性问题订三、结构化面试的应用举例选拔性素质模型的构建4 测评要素：综合分析能力；题型是思维性问题选（以公务员录用为例）5 测评要素:形象思维能力（专业素质范畴）；题型是知识性题目拔（关注 P118P119 实例）6 测评要素:求职动机与拟任岗位匹配性；题型是意愿性题目，提问方式是迫选结构化面试问题的设计外部环境变化7 测评要素:人际交往的意识的技巧；题型是情境性问题性素四、行为描述面试的应用举例：根据岗位职责设计行为描述面试的问题评分标准的确定质（以人力资源总监助理为例，P120P122）模第三单元 群体决策的组织与实
32、施企业的发展对任职者的要求型【知识要求】群体决策法的特点：1 决策人员的来源广泛，可使企业能从不同角度对应聘者进行评价，满足选拔综合性人才的要求2 决策人员不唯一,提高了招聘决策的客观性3 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性【能力要求】(为了满足企业越来越多需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式）群体决策的具体步骤确定招聘团队的构成：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表一、建立招聘团队确定各个招聘人员的评价权重（如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定）二、实施招聘测试三、作出聘
33、用决策：运用群体决策法对应聘人员进行打分（表2-33）每行数据减去行中最小数（表2-34）加入权重因素，进行招聘决策(表 2-35）第三节 无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程【知识要求】含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称；简单来说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业9招聘与配置考评人员对其各项能力进行考察和预测，了解其是否胜任工作岗位要求的测量和评定的方法。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。一、评价中心的含义用于选拔员工（重点挑选具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工)主要作用用于培训诊断（重
34、点分析员工优劣势,为培训提供参考依据)用于员工技能发展（在培训诊断基础上，改善提高其能力）评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等是评价中心方法的主要组成部分，在员工选拔中效果明显人数:一定数量的一组被评人(6 9 人）时间:规定时间内（约一个小时）二、无领导小组讨论的概念方式：就给定的问题进行讨论，各个成员处于平等地位，不指定小组的领导者或主持人，通过讨论得到一个全体成员一致认可的解决问题的决策方案评价：评价人员根据录像内容进行评分;通过定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征（评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的：领导能力、人际沟通技
35、巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力）国家公务员考试也将 LGD(无领导小组讨论）列入测验的工具。无情境性讨论：针对开放性问题来进行讨论的主题有无情境性情境性讨论：把应聘者放在某个假设的情境中来进行三、无领导小组讨论法的类型不定角色的讨论：具有一定的灵活性是否给应聘者分配角色指定角色的讨论：赋予应聘者固定的角色，各角色基本利益不完全一致、有矛盾的前提下自由讨论，并达成一致意见1 具有生动的人际互动效应（适用于 经常需要人际沟通的岗位员工选拔，如人力资源经理、销售经理，不适用于较少与人打交道的岗位，如财务人员、技术人员）2 能在被评价者之间产生互动（可以评价一些笔试和面试不能考察或难以
36、考察的能力或素质)优点3 讨论过程真实,易于客观评价（与实际工作相关性高，能表现出真实的能力水平，评价客观、准确）4 被评价者难以掩饰自己的特点（临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点）5 测评效率高（同时对多名被评价者进行考察，并减少题目泄露的可能性）四、无领导小组讨论的优缺点1 题目的质量影响测评的质量(反映岗位能力需求，与实际工作相关联，能激发被评价者有个体差异的行为表现）缺点2 对评价者和测评标准要求较高（要求评价者受过专门培训并具有一定实操经验的员工，要求统一而合适的测评标准）10招聘与配置3 应聘者表现易受同组其他成员影响4 被评价者的行为仍然有伪装的可能性【能力要求】1 编制讨论题目
37、:工作分析（了解拟任岗位所需员工应具备的特点、技能）收集和编制有关试题（具有争论性，题材为大家所熟悉）甄别、筛选备选答案 确定最符合本岗位工作特点的题目 对其进行检验、修正，使其具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目评分标准：对各测评能力指标进行表述2 设计评分表评分范围：各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差的评分区间确定测评能力指标是重点（从岗位分析中提取特定的评价指标；指标不能太多、太复杂，10 个以内;确定各指标的权重及分数，根据等级分配分值一、前期准备3 编制计时表：各被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点4 对考官的培训：评分的规则、各测评指标及评分标
38、准,从哪些角度对应试者进行评价及如何评价，把握评分尺度，以保证测评的有效性5 选定场地：考场环境满足安静、宽敞、明亮等条件;考场布置得体庄重、朴素大方、避免压力感6 确定讨论小组：人数一般为6 9 人，保持同一组成员的陌生状态1 宣读指导语：介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和要求；内容包括所要完成的任务、时间以及注意事项二、具体实施阶段发言内容(应聘者说了些什么)2 讨论阶段：评分者的观察要点发言的形式和特点（应聘者是怎么说的)发言的影响(讨论者的发言对整个进程产生了哪些作用）1 参与程度:被评价者发言次数与时间,作为衡量参与程度的一个重要指标2 影响力：是否引起其他成员的注意，对达成意见是否起
39、到了决定性作用三、评价与总结3 决策程序：是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策,依据是否充分，有没有考虑到对其他成员的影响4 任务完成情况:最终讨论结果是考察讨论效果的一个重要指标5 团队氛围和成员共鸣感讨论会有两个作用:评分者可补充观察时的遗漏,对应聘者作出全面评价；评价产生分歧，可进行充分的讨论五、应用实例（略)第二单元 无领导小组讨论的题目设计【知识要求】冰山模型或洋葱模型:人的素质分为内在素质(态度、动机、价值观）、知识和技能和外在行为;内在素质只能通过外在行为来衡量一、无领导小组讨论的原理评价者的知识和经验（可通过选拔和培训评价者以及规范评分要素和评分表来保证）11招聘与配置对被
40、评价者做出客观评价取决于被评价者暴露的外在行为的范围（使被评价者充分展示自己，才能表现出多方位的内在素质）1 开放式问题:用于考察被评价者思考的全面性、针对性及思路是否清晰；容易出题，但不太容易引起争辩2 两难式问题：用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力；易于引起争论；有两个对立且平等的选项供被评价者争论让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种,并说明理由。二、题目的类型3 排序选择型问题:用于考察被评价者分析总是的能力、语言表达能力；易于形成争论；主题的内容及各备选答案的设定有一定难度4 资源争夺型题目：考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言积极性和灵敏
41、性及组织协调能力等；能引起充分辩论；出题难度大，保证案例之间的均衡性是关键。经常被各大企业采用.5 实际操作型题目:考察被评价者的主动性、合作能力等；不易引起争辩；要求题目可操作性强;评价标准较难把握，对评价者要求较高1 联系工作内容:符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性,能联系实际(也是情景模拟的必备要求之一）三、设计题目的原则2 难度适中：太易，难以准确考察被评价者知识的技能；太难，需要长时间进入状态，不利于对应聘者进行观察3 具有一定的冲突性:能够引起争论,给被评价都足够的表现空间，便于评价者进行考察【能力要求】无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计，还和所测量的能力要素和维度有
42、很大关系。无领导小组讨论题目设计的要点在于题目的类型。1 开放式问题和实操型问题：不易引起争辩，很少在企业招聘中用到2 两难式问题：对出题要求过高,考察要素相对简略，不易进行过程控制,也不常使用一、选择题目类型3 实际操作型问题：不易引起争论，对考官和题目要求很高，一般也不采用4 排序选择型和资源争夺型问题:较全面考察被评价者，容易引起争论,在甄选中高屋管理人员时，更多会使用这两类问题1 团队合作：设计题目时需要工作人员的团队合作二、编写初稿（特别注意）2 广泛收集资料：与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息三、调查可用性:调查题目是否雷同，避免被评价者事先准备，无法表现临时状态，对其他小组成员有失公平1 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力四、向专家咨询2 资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡3 题目是否需要继续修改、完善初稿送请专家审阅之后，还需要进入一个关键步骤试测，试测的效果直接关系到题目设计的成败.1 题目的难度五、试测(关键步骤）2 平衡性1 参与者的意见：是案例修改和完善的重要依据六、反馈、修改、完善2 评分者的意见：可用来完善评分表和评分要素12招聘与配置3 统计分析的结果:分析信度和效度试测结束后要搜集的意见包括参与者的意见，评分者的意见和统计分析的结果.修改完后，如有必要可进行再次试测,再修改，进一步使题目完善，直至最终定稿13