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1、如何做好生产计划及物料控制第一篇生产计划(ProductionControl)一、生产管理导论（一）家产环境因竞争的变化1质量与售后服务的更高要求（Quality）；2价钱的滑落（Price）；3交货日期的缩短（Delivery）；4多种少批量趋向（Quantity）；5产品寿命周期短，新产品推出加速（二）生产管理的功能1迅速流利；2提高绩效；3降低成本；4缩短交期（交期正确）；5质量稳固。（三）公司管理 乱象之诊疗1组织不良；2标准化不足；3计划性不足；4控制工作不足。（四）生产的乱象（浪费成本之贼）1歇工待料屡见不鲜；2无休止加班屡见不鲜；Life Cycle1/17）。如何做好生产计划及
2、物料控制3淡旺季穷于对付屡见不鲜；4前后工序不连接屡见不鲜；5生产线聚积如山屡见不鲜；6资料、成品积压过多屡见不鲜；7重工整修屡见不鲜；8生产计划表徒具形式屡见不鲜；9生产过多或不足补货屡见不鲜；10 生产计划屡次更改屡见不鲜；11 紧迫订货插单屡见不鲜；12 交货常常延误屡见不鲜；13 顾客常常诉苦屡见不鲜。二、行云流水之生产要件（一）要有明确的组织架构及工作职掌1公司的组织架构（附件1）；2生管的组织架构；3生管部门的工作职掌；一般生管（Production Controla.）的职掌以下：确定生产的产品、数目及交期；产能及负荷的剖析及准备；b.c.协调销售与生产；d.制定生产计划；e.派
3、工与开制造命令单；2/17如何做好生产计划及物料控制f.g.掌握物料供给状况；控制生产进度；h.生产进度异样之协调办理；i.生产绩效剖析。4生管人员应具备的能力与工作态度：a.拥有数字观点；具系统剖析、整体剖析判断之能力；b.c.有较强的协调能力；对产品与制程充足认识；拥有耐心；主动踊跃之工作精神。（二）要有明确的生产管理系统d.e.f.公司因规模、产品及产销型态的差别性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制定。一般生产管理系统可概括成三种：第一种：订货生产型1合用多种少许之产品；个别规格之产品。2做法接到订单后再安排生产。拜见附件 23/17如何做好生产计划及物料控制3弊端交货期
4、长，市场竞争力低；操作复杂、管理困难、管理成本高。4战胜的方法产品或物料标准化；操作方法简化（剔、合、排、简）；运用电脑整合系统。第二种：存货生产型1管理方法 客户订单不与生产直接挂关系；生产依照是依库存计划量的需要；合用产品：标准产品；重复性订货产品；少种多量产品；半成品。2长处交货迅速；管理简单；质量稳固。3弊端风险性高；4/17如何做好生产计划及物料控制库存积压。4操作方法（附件3）设定存货需要量（安全存量）安全存量 =日均匀出货量 紧迫生产周期每个月（或季）度调整调整依照：a.统计法：依历史资料同期比b.判断法：花费习惯 产品在市场竞争力 竞争敌手产品 客户需求状况设定投产点：投产点=
5、安全存量+（每天出货量生产周期）注：生产周期=资料准备时间+生产批时间设定经济生产量：2QSUC一次生产量=最高存量安全存量或经济生产量=Q：预估每年产量S：每批生产准备花费U：单位成本C：储存产品花费率第三种：混淆生产型5/17如何做好生产计划及物料控制合用于前段半成品共用性高之产品可采纳存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。对多种少许生产之认识：为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要认识各样产销的方式与生产管理的特征，才能充足发挥生产管理的功能。1品种与产作业方式量少种多量中种中量多种少许代表性企产销方式业存货生产化学厂电子厂订货生产机械厂连续生产批次生产个别生产产销方式与生产型态之关
6、系2多种少许生产管理之特点 交期短、备料有时依展望；数目少、生产次数变换多；6/17如何做好生产计划及物料控制 紧迫订单多、影响整体计划；加班多、委外多。机器设施特点以泛用设施为主。作业人员特点以多能工为主。管理特点事务作业众多，管理应提早电脑化。3怎样将多种少许 中种中量 少种多量二分法之生产管理将生产量分为中种中量及多种少许的生产方式，并采纳不一样的管理方式。发展标准化产品，有所为有所不为；发展系列产品。（三）要有明确的产品路程计划产品的路程计划指产品生产程序的技术标准资料，包含：1产品图纸（或样品）；2资料表（BOM）；3工程流程图（FC）；4作业标准书（SOP）；5查验标准书（SIP）
7、。（四）要有靠谱的销售计划1年销售计划；7/17如何做好生产计划及物料控制2季销售计划；3月销售计划；4周出货计划；5日出货计划。问题点改良：淡旺季订单之办理；月度别订单过多与不足之办理；紧迫订单与订单更改之限制。（五）要有明确的产能与负荷剖析、产能剖析剖析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定；依据市场需求，做将来需求之产能准备。1剖析项目剖析机器设施产能；剖析人力之产能。2剖析方法以标准工时法再参照近期之实质工时剖析产能。例 1：机器产能剖析甲注塑机生产A 产品之标准工时为0.07/个（1分钟 15个），近两个月之实绩为0.08/个（1 分钟 12.5个）。则全天480的产能：
8、480 0.08=6000个一班（480 2）0.08=12000个两班8/17如何做好生产计划及物料控制例 2：生产线人力产能剖析某生产线标准编制为 20个），近两个月的实绩为B 产品的标准时间为5.37/个（1 分钟0.18人，生产4.63/个（1分钟产量0.22个）。则全天480的产能：（480 20人）4.63=2073个、负荷剖析以月度、周别之生产计划内各产品的标准时间，计算不一样的机器或生产线、工作站之负荷。例 1：机器负荷剖析下表为机器甲下周生产计划之负荷量：产品计划产量单件标准时间A1500BCDEF共计6800.08 0.95 负荷需求30501206464800工时设定机器
9、甲周正常产能 周工作日=6天 单班工时=60/Hr8Hr=480 每周工时=480/天6天=2880 设定机器稼动率=85%则每周工时（产能）=2880 85%=24489/17如何做好生产计划及物料控制问 1：假定周负荷工时共计 3050 怎样办理？问2：假定周负荷工时共计 4800 怎样办理？、产能与负荷剖析之管理经过产能剖析后便可得悉机器产能、生产线或工作站产能，将生产计划剖析后便可得悉该时段内机器别及人力的负荷状况。在产能与负荷不均衡的状态下做以下的办理：产能 负荷，节余的余力做好调整。产能 负荷，可增添人力、时间或委外办理。（六）要有精准的生产计划1生产计划一般分为季计划：做为机器设
10、施之准备做为资料购备时间较长之物料准备月计划：做为资料之准备做为人力需求之准备周计划：做为生产之依照做为生产之准备2生产计划之拟订要领销售（出货）计划与生产计划之产销协调藉按期（每个月、周）之产销协调会，确定总生产计划。生产计划 =出货计划 调整库存量产销会议之要领：10/17如何做好生产计划及物料控制a.销售部门提出本月（周）之出货需求计划及库存状况b.生管部门或制造部提出 产能剖析状况 物料准备状况c.协调紧迫订单或订单更改之改良紧迫订单之限制订单更改之办理确定时期内生产计划不更改原则生产计划保存35%产能以对付插单d.总生产计划确定后，依部门别拟订部门别生产计划；e.部门别生产计划确定前
11、，可先磋商各生产部门,并获得赞同才确定；f.部门别生产计划与制造命令单刊行。3对于生产计划之日程基准制定生产周程时间，使产销权责明确化生产周程时间即从订单接收至交货达成的过程各阶段所需的时间，并加以标准化，由各履行部门恪守。使用反向排程法系指产品入库往前逆向计算各阶段之日程。排程优先原则依交期前后要点客户a.b.11/17如何做好生产计划及物料控制c.瓶颈工程（负荷较大的机器或工程）工序多、工时较长之产品（七）要有充足的产前准备d.在周生产计划确定后，各有关部门依责任分工进行生产前确实认与准备，对较有问题的部分实行要点管理。1生产技术标准资料：技术部门2人力需求：人事部门3设施需求：设施部门4
12、物料需求：物料部门5质量控制：品管部门6人员分配：生产部门7综合协调：生管部门准备是为了履行时的顺利，生产前的准备能够制度化，并使用核查表做控制。（八）要有配合优异的物料供给第二篇后述（九）要有有效的进度控制方法1成立明确的控制程序即前方所述的：生产运转系统；运转的规范制度；依日程基准的有关计划l路程计划12/17如何做好生产计划及物料控制l采买计划（含委外计划）进料计划查验计划人力计划设施计划llll2针对控制点进前进度控制订单剖析；物料需求剖析；采买进度；委外进度查验进度；各生产工程进度；入库进度；其余有关的人力及设施进度。3常用的进度控制工具多种少许生产，因批量少变换频度大，且常常的紧迫
13、订单，进度的控制相当困难，所以，善用控制方法及选择合用的控制工具甚是重要。专案会议对特别的订单，可运用专案小组，并准时专案会议追踪进度，对异样采纳对应举措。生产报表以生产日报表或进度控制表核查当天进度状况。13/17如何做好生产计划及物料控制甘特图（Gantt Chart）核查实绩进度与计划进度。推移图核查每天进度与积累进度的状况。管理看板特别生产现场之日计划看板最为简单有效。进度控制箱将传票置入当天之空格内，核查传票了案状况。电脑的应用经过电脑化，使产销资讯更迅速正确，是订货生产型生产管理的趋向。4常有的进度异样状况 路程计划不善或生产技术更改屡次，生产技术标准短缺或不完好，此现象常常发生于
14、新开发之产品；销售部门任意插单或更改；生产日程计划不好生产计划安排经验不足，且未与生产部门预先做好交流。物料供给不及或物料质量劣质；机器设施故障；产品不良率高，补货重做；生产效率低沉；进度落伍未即时采纳挽救举措。5进度落伍之举措14/17如何做好生产计划及物料控制保持产量原则因生产产品产生之物料或制程问题所产生之歇工，应即时调整生产其余产品，保持正常产量。已形成进度落伍，应即采纳追赶举措增添人力（瓶颈制程）；增添机器（瓶颈制程）；延伸时间；委外生产；其余部门增援；必需时磋商营业部门延伸交货时间。（十）要有优异的人员任何再好的工作程序、再好的制度规范，若是缺少优异的人员来履行，都不行能有好的成就
15、。特别生产管理系统盘根错节、状况随时变化，必需时应做出适当的判断，这里的优异人员指的是生管人员，自然，缺少其余部门优异人员的配合，相同是独木难支。（十一）要有其余的增援手段a.b.c.d.e.f.1质量管理系统生产得再快，如质量不良等于白白浪费资源。发现功能（查验作业）改良功能（质量工程）预防功能（TQM）2机器设施做好预防养护15/17如何做好生产计划及物料控制特别对于要点性机器设施要实行预防养护，不可以等机器故障时再做检修。3要做生产绩效剖析制造业常用的绩效剖析项目：设施或产能利用率生产之综合效率进度达成率交货延误率紧迫订单或订单更改率4要有提高效率的做法运用 IE手法例：工程剖析法 工作
16、简化法 生产线均衡法 稼动剖析法（附件4）运用 QC 手法例：要因剖析法 柏拉图法5与客户共享资讯选择成功的顾客与成功的顾客一同走向成功之路。与客户成立密切的伙伴关系，并由客户预告需求的讯息。利处：生产条件准备充足16/17如何做好生产计划及物料控制交期正确质量稳固管理花费低6生产管理电脑化之推动环境背景 多种少许的生产方式；交货要求迅速；减低对管理的依靠度。利处 降低库存成本；减少断料歇工；生产力提高；事务效率提高。三、因应多种少许时代的需求，生产管理的策略1制定弹性明确的产销管理制度；2混淆型的工厂部署；3发展专业化、标准化、系列化的产品；4培育多能工；5推行目视管理；6培育优异的生管部门。17/17