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1、企业战略管理复习范围企业战略管理复习范围一、名词解释名词解释1、战略问题战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部开发的优势或足以危害企业绩效以致生存的劣势。2、总体战略总体战略（公司战略）：在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。3、规模经济规模经济:是指在一定时期内，企业所生产的产品
2、或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降.4、经验经验(学习学习)曲线曲线:是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降.5、成功关键因素成功关键因素：是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产。6、价值链价值链:企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。7、波士顿矩阵波士顿矩阵：是把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。8、SWOTSWOT分析分析:是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,
3、进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是指企业内部的优势,W是指企业内部的劣势，O是指企业外部环境的机会,T是指企业外部环境的威胁。9、成本领先战略成本领先战略:是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。10、零散（分散零散（分散)行业行业：是一种重要的结构环境，在这种产业中,产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额,也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。11、业务战略业务战略：公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员，这些经理人员的主要任
4、务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。二、简答题简答题1.1.简述企业战略的层次。简述企业战略的层次。公司战略：又称总体战略。在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里,公司战略是企业最高层次的战略。他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战略：公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员，这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。职能战略：又称职能层战略，主
5、要涉及企业内各职能部门，如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。2.2.试述战略管理过程。试述战略管理过程。战略管理过程包含三个关键要素:战略分析、战略选择、采取措施使战略发挥作用。战略分析包括:确定企业的使命和目标、外部环境分析、内部条件分析;战略选择包含：制定战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略、战略政策和计划；战略实施:就是讲战略转化为行动3.3.阐述战略制定与战略实施的关系。阐述战略制定与战略实施的关系。企业战略实施的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分,只有保证有效地实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利地实现。
6、与上述情况相反，如果企业没有能完善的制定出合适的战略，但是在战略实施中,能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终实现该战略的完善与成功。14.4.简述行业结构分析中五种基本竞争力量。简述行业结构分析中五种基本竞争力量。在每一个产业中都存在五种基本竞争力量,即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键作用。5.5.分析行业进入障碍与退出障碍分析行业进入障碍与退出障碍.进入障碍:是指那些允许现有企业赚取中的经济利润，却是产业的新进入者无利可图的因素。分为结构
7、性障碍；又可分为规模经济、现有企业对关键资源的控制盒现有企业的市场优势三方面;和行为性障碍.退出障碍:是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素.主要有:固定资产的专用性程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束.6.6.比较经验曲线与规模经济。比较经验曲线与规模经济。规模经济是指在给定点上，大量生产能获得的成本优势。而经验曲线是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。7.简述企业的主体简述企业的主体(基本）活动与支持活动基本）活动与支持活动。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后期、生产经
8、营、外部后期、市场销售和服务五种活动.这些活动也商品实体的加工流转直接有关,是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间有相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。8.8.简述企业购并的动机与原则简述企业购并的动机与原则.动机：（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。(2)获得协同效果.（3）克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（4）企业内部利益相关者的购并动机。原则:（1)价值评估的要求。（2）对被购并企业的要求.(3）对购并企业的要求。（4）新的协同要求.9.9.简述造成行业零散的原因。简述造成行业零散的原因。进入障碍低或存在退出障
9、碍；市场需求多样导致高度产品差异化;不存在规模经济或难以达到经济规模。10.10.简述新兴行业的特点及战略选择考虑的因素。简述新兴行业的特点及战略选择考虑的因素。特点：没有游戏规则,缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源.因素：（1）塑造 产业结构;(2）正确对待产业发展的外在性；（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；(4)选择适当的进入时机与领域.11.11.阐述企业国际化经营市场进入的模式。阐述企业国际化经营市场进入的模式。（1）出口：间接出口，包括以下几种渠道：专业国际贸易公司、“搭便车”出口、出口管理公司、外国企业驻本国的机构.直接出口:企业驻外办事处、建立国外销售
10、子公司、直接卖给最终用户、国内出口部.（2）许可证贸易进入模式（3）对外证券投资（4）对外直接投资进入模式,包括全股子公司和合资经营.（5）其他进入模式，如：非股权安排、BOT方式。1212、简述“结构跟随战略、简述“结构跟随战略。艾尔福德雷。钱德勒在战略和结构一书中，首次提出结构跟随战略的理论。通过对相关公司的组织结构演化的案例研究，得出结论，企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。战略具有前导性，而结构具有滞后性。三、论述题论述题1 1、试论企业采用成本领先战略的优势（动因）与风险（弱点试论企业采用成本领先战略的优势（动因）与风险（弱点).).优势:(1
11、）在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势。（2）形成和提高产业的进入障碍.（3)增强与购买者和供应者讨价还价的能力。（4)降低替代品的威胁。风险：(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。(2)产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习（3）顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（4）采用成本领先战略降低价格P而为消费者提供的消费者剩余（B-P），2不足以抵消采用差别化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值（B）而为消费者提供的消费者剩余（B-P），使企业失去竞争优势.（5）为降低成本而采取的大规模生
12、产技术和设备过于专一化，适应性差.2、试述行业结构分析中五种基本竞争力量。试述行业结构分析中五种基本竞争力量。即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡.（1）潜在进入者的进入威胁。第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得原本属于现有厂商的一些业务；第二,进入中减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争,减少价格成本差。（2）替代品的替代威胁.替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有 产业来说,这种“替代威胁的严重性是不言而喻的。（3）供应商、购买者的讨价还价。其讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面功能与成本，讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。（4）产业内
13、现有企业的竞争。这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。3、试论企业采用差异化领先战略的优势（动因试论企业采用差异化领先战略的优势（动因)与风险（弱点）与风险（弱点）。优势：（1）在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势.(2）形成和提高产业的进入障碍.（3）增强与购买者和供应者讨价还价的能力。（4）降低替代品的威胁。风险:（1)企业形成产品差别化的成本过高,从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。(2）市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降,使企业失去竞争优势.（3)竞争对手的模仿和进攻
14、使已建立的差异缩小甚至转向。4 4、比较购并（外部发展）战略与内部创业（内部发展、比较购并（外部发展）战略与内部创业（内部发展)战略。战略。外部发展：是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵式购并，购并包括收购与合并，收购是指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。内部发展：是指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略.内部发展的狭义内涵式新建,新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。从交易费用经济学角度看，购并方式的实质是运用“统一原则“方式实现企业一体化,即以企业组织形态取代市场形态；而新建方式的实质则是运用
15、市场规制“实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。5 5、如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合、如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合?波士顿矩阵的横轴表示企业在产业中的相对市场份额，这一市场份额反映企业在市场上的竞争地位。纵轴表示市场增长率,表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中。（1）高增长-强竞争地位的“明星”业务.这里业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额.为了保护和扩展“明星“业务在增长的市场上占主导地位,企业应在短期内优先供给它们所需的资源,支持它们继续发展。（2
16、）高增长低竞争地位的“问题“业务.这类业务通常处于最差的现金流量状态。（3）低增长强竞争地位的“金牛“业务.这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利,盈利率高，本身不需要投资,反而能为企业提供大量资金，用以支持企业业务的发展。（4）低增长-弱竞争地位的“瘦狗“业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低,不能成为企业资金的来源。6 6、论述企业战略联盟的动机与形式。、论述企业战略联盟的动机与形式。战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。动机：第一，产品的开发、生产和营销要求多个职能领域的专业能力。第二，任何一家厂商单独开发所有必要的能力将是耗费非常昂贵的。第三,成功的开发、生产和营销需要不同专长领域之间紧密的协调。形式：战略联盟可能是横向的，涉及同一产业中两个厂商之间的合作；也可能是纵向的，涉及供应商和采购商之间的合作；甚至还可能是混合的，合作单位既不属于同一产业，也不在纵向链条中相关联.合资企业是战略联盟的一种特殊形式,它是由两家或多家厂商设立并共同所有的一家新的独立组织.3