战略管理-继续教育.pdf

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1、如何制定和实施企业战略战略管理企业使命和目标企业外部环境分析企业内部环境分析企业战略选择企业战略实施企业战略评价战略思考的三个主要问题1.我们身处何处？2.我们将向何处发展?我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位我们将满足什么买方需求,将服务哪些顾客群体我们将取得什么结果3。我们如何达到？什么是企业战略？企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动和经营方法管理者用来从事以下活动的行动方案：使顾客满意为企业在所选择的市场上进行定位成功地进行竞争取得优秀的经营业绩为什么需要战略？前瞻性地考虑企业未来将如何从事各项业务把企业内部的各种独立的行动和决策整合成一个协调的全局性的行动方案何为企业战略管理？在

2、西方被誉为企业管理的顶尖石回答问题：如何对环境做出反应？如何对资源进行配置？是否选择正确的业务领域？战略管理过程形成使命和远景战略管理的第一项任务开始战略性地思考有关:企业未来的业务组合企业发展的方向任务是:设立企业未来发展的路标决定未来的经营地位提供长期的发展方向给予企业一个强烈的识别度使命和战略远景使命陈述(mission statement)关注于企业目前的经营活动：企业的目前业务服务的顾客需求战略远景（strategic vision）考虑企业未来的经营方向：企业将发展成什么样的企业未来服务的顾客需求形成战略远景战略远景是企业未来发展的路标 发展的方向希望达到的经营地位计划形成的能力打

3、算服务的顾客需求企业使命与远景示例Otis Elevator我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式.Microsoft Corporation我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：任何一台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具.Intel英特尔为计算机行业提供芯片、主机板、系统和软件产品。英特尔的产品可以作为模块为计算机用户创造先进的计算机系统。英特尔的使命是成为全球新兴计算机行业的卓越的模块供应商。Compaq Computer成为为所有顾客提供个人电脑和服务器方面的领先供应商设立企业目标战略管理的第二项任务设立目标把使命

4、和远景转化为特定的业绩目标使得企业善于创造和目标集中如果目标具有挑战性就能够避免企业业绩下滑与自满目标的类型注重改进企业的财务业绩注重提高企业的竞争能力和长期经营地位财务目标的例子每年以 15%的比率提高每股收益把投资收益率从 15%提高到 20%每年提高每股股息5努力使股票增值保持正现金流量战略目标的例子提高企业的市场份额在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要的竞争对手实现较低的整体成本水平提高企业的品牌形象在国际市场上取得强有力的地位达到技术领先成为新产品开发的领导者获得有吸引力的增长机会耐克公司的企业目标保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位在增长的健身市场上增强发展动力增强企业在

5、妇女需求产品方面的研发努力探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场指导并管理企业不断增长的国际业务麦当劳的企业目标去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务取得 20 的资产收益率取得每年 10的净销售增长率每股平均收益每年保持15的增长率保持资产负债率低于40福特汽车公司的企业目标通过以下行动满足顾客:高质量的轿车和卡车开发新产品降低向市场推出新车型的时间改进工厂和生产流程的效率与员工、工会、经销商和供应商协同工作设计战略要决定是否采取以下行动：集中于单一业务还是几种业务（多元化）追求广泛的顾客面还是集中于一个特定的细分区间形成一个广泛的还是狭窄的产品线追求何种竞争优势：低成本产品

6、卓越性独特的组织能力设计战略决定如何：对买方偏好的变化做出反应打败竞争对手对新的市场条件做出反应长期发展业务实现业绩目标定义企业战略的几个“如何”如何 发展业务如何 使顾客满意如何 打败竞争者如何 对变化的市场条件做出反应如何 管理各个职能部门,发展所需要的组织性能力如何 实现战略或财务目标如何理解战略麦当劳的战略示例战略重点持续增长提供特别的顾客服务保持效率和高质量提供高价值和好口味的产品在全球有效营销 McDonalds 品牌麦当劳战略的核心因素每年增加 2500 家餐馆通过有吸引力的菜单品种、低价格的特别品种、附加价值的膳食来提高顾客光顾次数在授予特许权时具有高度的选择性在便利顾客和有赢

7、利增长潜力的区位选址关注有限的菜单、保持质量的一贯性密切关注店铺效率广泛地做广告,使用 Mc作为前缀聘用有礼貌的员工，支付公正的工资，提供好的培训设计战略是企业家能力的运用麦当劳的战略示例制定战略是一种市场驱动（marketdriven)与顾客驱动（customer driven）的活动，需要:承当风险具有冒险精神创新精神与经营创造力捕捉市场机会的敏锐眼光对顾客需求的敏锐观察力在各种可选方案中的选择能力何为战略计划？在从事业务的方法与有效的战略实施之间建立匹配性使得企业能够熟练有效地实施战略适时地得到卓越的结果战略实施的内容建立一个有效的组织结构向战略性活动配置资源设立支持战略的政策激励人们追

8、求目标使业绩结果与报酬相结合创立支持战略的企业文化安装需要的信息、通讯和运作系统制定持续改进的最佳模板发挥战略领导作用评价业绩战略任务不是一种一次性的行动,因为：时间和条件不断变化新事件不断出现出现更好地从事行动的方法具有不同观点的管理者出现修正性的调整:重新界定业务提高或降低业绩目标修正战略改进战略实施战略管理过程的特点永久性各项活动之间界限的模糊性战略活动与其他管理活动的不可分离性时间需要的大量性挑战性，需要得到员工的支持战略的最佳业绩，需要完善目前的战略，需要改进战略实施多元化企业的战略的层次公司战略的主要内容公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业

9、的一切行动的最高行动纲领。公司战略强调两个问题:（1）做什么业务；（2)怎样去发展这些业务。公司战略的侧重点表现在以下三个方面：（1)企业使命的制定；（2）战略经营单元的划分及战略事业的发展规划；(3)关键的战略经营单元的战略目标。公司战略的任务采取行动达到多元化改进各项业务的经营业绩获得各项业务之间的协同效应确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中经营战略包括对行业、竞争条件、买方需求和偏好、经济法规等变化做出反应设计保持可持续的竞争优势的竞争性举措建立有竞争价值的能力结合各职能部门的战略性行动解决企业面临的战略性问题事业部战略的主要内容事业部是指分权型组织结构中的一个管理层次，该层

10、次主要根据地理区域、产品或服务、用户、工艺等四个方面的因素归并组织而成,每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，自行开展营销、生产制造、研究开发、财务管理、计划组织等职能活动。事业部战略考虑的是在一个特定的产品市场上如何增强产品的竞争地位，实现可持续的竞争优势。战略经营单位（SBU）大型企业或具有某种相似经营特征的事业部组成,从属于整个企业的最高主管直接领导,通过授权与分工，具有相对独立的经营实力与决策权力,并承担相应的经营风险与责任。例如,美国 GE 在原来的 175 个事业部的基础上建立了 43 个战略经营单位，并由两名副总裁分别负责管理。多个 SBU 共存的理论基础组合论。多元业务可以

11、相互支持，共同增强企业的竞争力。例如正在走向成熟的业务单位可以为处于高速增长的新业务单位提供所需的资金支持。协同论。各SBU 可以共享资源，如管理人员的技能与经验，大量采购带来的规模经济，共同的销售网络可以节约开支.核心能力理论。一个企业可以依托其核心能力为企业带来竞争优势，企业可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。职能战略与战略相关的职能、活动或经营过程的策略详细说明如果管理关键性对经营战略提供支持明确职能目标如何实现运作战略为管理基层活动和战略相关的运作单位而关心较为狭窄的战略为经营战略和职能战略增加细节，但考虑的范围较小运作战略的例子提升工人的工作能力为提高 10的工作效率，低

12、价格、高产量战略的企业管理者可以采取以下行动:招聘管理者形成选择机制聘用高素质的员工-管理者利用信息系统来提高办公人员的工作效率 补偿管理者设计激励性补偿计划 采购经理获得新的提高效率的工具和设备使命、目标和战略的网络化谁从事五种战略管理任务？企业高层管理者附属的经营单位的管理者职能部门的管理者操作层次的管理者企业使命与目标为什么需要使命和远景？一个设计良好的使命和战略远景能够：指导管理决策活动 唤起员工的投入与参与 为企业未来做好准备战略远景的特征 描绘企业未来的战略事业 -界定未来 5-10 年的业务组合 企业特殊的、而非一般的 为企业提供一种特殊的身份和路线 远景不是盈利-真正的使命和远

13、景是“我们将做什么以获利”需要管理者具有预见能力战略远景的因素企业使命的定义 企业使命:指企业的根本性质有存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据.回答“企业的业务是什么这一关键问题.狭义定义 广义定义 经营娱乐 经营娱乐 帮助改进办公效率 帮助改进办公效率 改进周围的环境 改进周围的环境 出售美丽与希望 出售美丽与希望 丰富休闲生活出售美丽与希望 丰富休闲生活传达远景一个激动人心的、充满灵感的远景：-激发、鼓励员工队伍-明确组织的目的，激励员工的参与 凝聚员工队伍以实现业务设立目标 获利能力 生产效率 企业优先选择财务目标的情形：市场竞争地位 企业

14、的技术水平 职工发展 公共责任战略目标与财务目标-哪个优先?企业优先选择财务目标的情形：公司面临财务困境-追求新的战略行动的资源投入可能会损害企业几年的赢利能力 预期的战略行动具有风险 企业优先选择战略目标的情形：竞争能力可能受到削弱 可能丧失市场动力 降低抵御竞争对手挑战的能力目标的层次性制定目标的程序是由上而下的（topdown），而非由下而上的（bottom up）！1。首先,设立公司层次的目标2。然后，设立业务层次和产品线的目标3.设立职能层次和部门层次的目标4。最后产生个人的目标企业外部环境分析什么是环境分析 两种考虑：-企业的外部环境 宏观环境 行业和竞争环境 企业的内部环境 它的

15、资源、能力、竞争力环境分析是制定战略的前提外部环境的主要方面问题 1：何为宏观环境分析 经济环境-宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施 政治和法律环境-政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系技术环境-技术发展水平、技术变化速度 社会文化-教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理问题 2：行业的主要经济特征及变化原因行业的主要经济特征：市场规模和增长率 竞争性敌对关系的范围 竞争对手的数量及其相对规模 后向/前向一体化的程度 进入/退出壁垒 技术变化的特征和速度 产品和顾客的特征 规模经济性和经验曲线效果 生产能力的利用和资源要求 行业获利能力企业外部环境

16、分析行业变化的原因:行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动驱动力量 是改变行业和竞争条件的主要因素这些因素在未来 13 年内会对行业产生有利或不利影响常见的行业变化驱动力量新的政策法规出台购买者需求的变化社会观念、生活方式的变化技术变化、技术扩散 产品创新、管理创新主要企业的进入或退出行业国际化程度不断提高成本和效率的变化问题 3：竞争状况如何？目标识别:竞争力量的主要来源 竞争力量的强弱对比主要的分析工具:五种竞争力量模型如何分析五种竞争力量评价每种竞争力量的强弱 竞争对手间的竞争程度 替代品 潜在加入者 供应商的议价能力买方的议价能力解释每种竞争力量如何带来竞争压力判断整个竞争状

17、况的激烈程度竞争对手间的竞争状态通常是五种力量中的最强的力量检查竞争对手最常用的竞争方法：-价格 -质量 提供产品的性能特征顾客服务 保证/担保 广告/促销 经销商网络 产品创新故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己,每战必殆.孙子兵法谋攻篇导致对手间竞争激烈的因素大量势均力敌的企业市场增长缓慢顾客转移成本较低 退出行业的成本高固定费用高和库存生产能力的大量扩张潜在加入者的竞争力量威胁的严重性取决于：进入壁垒大小 -现有企业对进入者的反击强度常见的进入壁垒规模经济产品差异化资金和其它特殊资源的需求转移成本高难以获得分销渠道学习/经验曲线效应强烈的品牌偏好和顾客忠诚度

18、政策法规的限制学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect)经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加而下降,因为：积累生产诀窍 对技术掌握程度的增加经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显不同经验曲线的成本优势替代品的竞争力量概念替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或服务。例子 眼镜与隐形眼镜食糖与阿斯巴甜塑料与玻璃与金属报纸与电视与互联网如何判断替代品竞争力量的强弱替代品的盈利能力生产替代品 的企业所采取的经营战略用户的转移成本买方的竞争力量买方讨价还价力量的大小取决于：买方的集中度相对于供应商的集中度大产品的标准化程度大买方的转移成本买方形成后向一体

19、化的可能性买方拥有的信息大小供应商的竞争力量供应商的力量强弱取决于：供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小供应商产品的被替代的可能性供应商产品的差异化程度买方转移成本大小供应者的产品对本行业生产的重要性供应商前向一体化的可能性五种竞争力量的战略意义了解本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利发现本企业的优势和劣势目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势问题 4：企业的竞争地位强弱对比如何？用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略集团图一个战略集团是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成战略集团图位于同一战略集团中的企业具有以下一种

20、或多种共同的竞争特征：以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法建立战略集团图的程序步骤 1：识别使企业区别于其他企业的竞争特征步骤 2：使用这些差异化特征绘制两个变量的地图步骤 3：把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中步骤 4：在每个集团周围画圆,圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例零售珠宝行业的战略集团地图战略集团图的指导方针变量应具较低的相关性变量应体现对手竞争方式的巨大差异变量不必定量或具有连续性按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模如果可以

21、用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图战略集团图的战略意义行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同战略集团在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大问题 5：竞争对手将采取何种战略行动?企业自身的战略行动受到以下因素影响：竞争对手的目前战略竞争对手的预期行动分析主要的竞争对手：目前的市场地位及战略受到驱动力量和竞争压力的影响程度战略目标资源优势和劣势及各种能力强弱基本竞争方法及预期战略行动对手的战略目标和战略分类问题 6：什么是竞争成功的关键因素关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员在行业中成

22、功的关键因素:特殊的战略因素产品属性资源能力竞争能力KSFs 导致：盈利或亏损成功或失败识别行业的关键成功因素在说明 KSFs 需要回答以下三个问题：顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？销售商需要什么资源和能力才能成功？销售商如何实现可持续竞争优势？KSFs 由 3 5 种决定行业中财务和竞争成功的因素组成关键成功因素的常见类型技术相关的 科学研究技能;产品创新能力;在某种技术方面的技能；使用互联网从事各种经营活动的能力生产相关的销售相关的营销相关的技能相关的组织能力其他类型低成本生产效率;生产质量；固定资产的充分利用;低成本的工厂区位；高劳动生产率；低成本的产品设计;生产多种产品的灵活性完善

23、的批发和零售商网络；在零售商货架获得巨大空间；具有企业自身的零售商店；低销售成本;快速运输迅速、准确的技术支持；有礼貌的顾客服务；准确处理客户定单；产品线宽度；推销技巧;有吸引力的式样；担保承诺；明智的广告工人技能高;质量控制的诀窍；设计技能；在某项技术上的技能;开发创新型产品的能力;迅速向市场推广新产品的能力先进的信息系统；迅速对市场变化做出反应；使用互练网从事经营的卓越能力;更多的经验和管理技能有利的形象/声誉；整体的低成本；便利的区位；接近资本市场；有礼貌的员工；专利保护啤酒行业的 KSFs利用生产能力保持生产的低成本有利的批发商网络获得零售渠道明智的广告促使喝啤酒的人购买某种品牌服装业

24、的 KSFs时髦的设计创造顾客吸引力低成本的生产效率-保持销售价格具有竞争力问题 7：行业是否具有吸引力？评价行业吸引力的考虑因素：行业的市场规模和增长潜力竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平竞争力量变强或变弱行业将受到驱动力量的有利或不利影响主要企业进入/退出的可能性需求的稳定性/可靠性行业面临的问题的严重性行业未来的风险和不确定程度企业内部环境分析企业条件分析1。企业目前战略运行如何?2.企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？3。企业的价格和成本是否具有竞争力?4.企业相对于对手的竞争地位如何？5。企业面临的战略性问题是什么？问题 1：企业目前战略运行如何？两个步骤：判断企业

25、的目前战略检查战略与财务业绩指标战略是什么？识别竞争方法低成本领先差异化集中于某个市场区间判断竞争范围行业的生产和销售链条的哪个阶段地理覆盖面顾客基础识别职能战略检查最近的战略行动战略运行状况的主要指标市场份额趋势利润率趋势净利润、投资收益率趋势销售增长趋势股票价格和股东价值趋势企业形象和声誉技术、质量等方面的领导作用竞争优势与劣势问题 2：什么是企业的优势劣势、机遇威胁？S W O T 是以下单词的首字母缩写：S trengthsW eaknessesO pportunitiesT hreats战略的制定必须适应以下两点：企业的资源优势与劣势企业面临的外部机遇与威胁故善战者，求之于势，不责于

26、人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石.木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也.-孙子兵法势篇识别资源优势与竞争能力优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征：有价值的能力或诀窍有价值的物质资产有价值的人力资产有价值的组织性资产有价值的无形资产重要的竞争能力能够使企业处于市场优势地位的某种属性联盟或合作性企业识别资源劣势与竞争劣势劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况资源劣势与以下因素有关：缺乏技术、诀窍或技能缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产缺乏关键领域的能力SWOT 分析的主要方面核心能力的概念核心能

27、力(core competencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用核心能力:一种有价值的企业资源当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力核心能力的类型生产高质量产品的技能准确、迅速处理顾客定货的系统快速的新产品开发良好的售后服务能力选择零售区位的卓越能力开发受欢迎的产品的创新能力推销和产品展示能力重要技术方面的专有技术整合各种技术创造多

28、种新产品的能力核心能力的例子夏普平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机企业核心能力的判断标准1.难以复制性2。可持续性3.难以替代性4。具有竞争能力识别企业的机遇与企业密切相关的市场机遇在于：为企业提供长期赢利性增长的潜力提高企业的竞争优势与企业的财务状况以及组织性资源能力很好匹配识别外部威胁出现更便宜更好的技术竞争对手推出更好的产品竞争压力增强不利的法规约束利率的提高敌对性收购的威胁不利的人口统计变化汇率的不利变化政局变化SWOT 分析在设计战略中的作用理解以下方面:资源优

29、势资源劣势最佳机遇外部威胁总结如何根据企业的内外部条件来配置资源对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考问题 3:企业的价格和成本是否具有竞争力？评价企业相对于对手的成本地位主要的分析工具战略成本分析价值链分析标杆分析什么是战略成本分析？关注企业相对于对手的成本状况与主要对手比较每项活动的成本从原材料采购到最终用户支付的价格重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势价值链的概念识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程有两种活动组成：主要活动支持性活动一条典型的企业价值链价值链系统价值链的例子伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版价值链的例子零部件制造装配批

30、发零售以活动为基础的成本计算：战略成本分析的关键方法判断企业的成本相对于竞争对手的状况，以每项活动相比较来进行分析这要求获得每条价值链活动的成本数据活动为基础的成本计算系统提供一种比较相关价值链活动的方法传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）比较不同企业从事的价值链活动：采购原材料支付供应商库存管理培训员工处理薪水向市场推销新产品质量控制处理并运输顾客定货标杆管理的目的判断企业从事价值链活动是否高效理解从事某项活动的最佳方法判断成本是否能够与竞争对手相比学习如何取得低成本采取行动提高成本竞争力从价值链分析到竞争优势企业可以通过管理其价值

31、链来创造竞争优势:以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能问题 4：企业的竞争地位如何？如果继续目前的战略,企业的地位将会改善还是恶化？企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？企业能否有效防御：行业的驱动力量竞争压力对手的预期行动评价企业相对于竞争对手的竞争优势1。罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2.利用等级 110（1 弱，10 强)给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分3。决定使用加权或非加权评分系统4。总结各种分值，得到各个竞争

32、对手的总体竞争实力5。判断企业是否具有竞争优势问题 5:企业面临哪些战略性问题企业管理者应该关心什么？要求战略性思考：行业和竞争条件的变化企业的资源优势与劣势以及其竞争地位好的战略必须解决任何战略性问题!识别战略性问题目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力量？战略是否与行业关键成功要素匹配？企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能力？目前战略是否能够防范外部资源的不足？企业是否易受竞争攻击？目前战略的优势与劣势？企业战略选择战略与竞争优势竞争优势存在于当一个企业的战略能够在以下情形下给予它优势:抵御各种竞争力量 获得顾客使顾客确信公司的产品和服务能够提供卓越的价值 以较低的价格向买方提供好的

33、产品 利用差异化来提供一种买主认为值得以较高价格购买的较好的产品何为竞争战略？包括从事以下活动的经营方法：吸引顾客,满足其需求 抵御各种竞争压力 增强市场地位包括在以下方面所采取的进攻与防御行动：抵抗关键竞争对手的行动 转移资源以改进长期市场地位 对市场条件做出反应范围比经营战略较为狭窄竞争战略的目标建立竞争优势培养忠诚顾客以符合道德和文明的方式打击对手五种基本的竞争战略低成本领先战略利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可持续的成本优势：定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润低成本领先战略关键是取得比对手更低的成本寻找年复一年降低成本的方式获得成本优势的方法比对手更

34、有效地从事价值链活动方法 1：控制成本的成因取得规模经济性;避免规模的不经济性取得学习和经验曲线效果管理关键资源投入的成本考虑价值链中活动之间的联系发现与其他经营单位共享的机会比较纵向一体化与业务外包评价首发者优势与劣势控制生产能力的利用程度制定与经营有关的谨慎的战略性选择方法 2：完善价值链简化产品设计提供基本的产品和服务转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程找到取代高成本原材料的方法利用直销方式重新布局生产设施以接近供应商与顾客重新设计核心业务流程发现取消有关价值链活动的创新方法利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程,消除增加成本的活动软件业的价值链重购低成本领先战略的企业的特征成本

35、意识较强的企业文化员工参与成本控制的努力不断衡量成本水平严格审查预算要求持续改进成本的项目企业达到低成本领先的途径审查产生成本的每项活动，识别成本成因年复一年地利用有关成本成因的知识来管理每项活动,使其成本降低寻找方法以重新调整从事和协调各项活动的方法，削减不必要的工作步骤创新性地把某些活动从价值链中去除，重新创造行业的价值链低成本领先战略的竞争优势比竞争对手更好地定位，以价格为基础进行进攻性竞争低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力低成本能够防御来自强有力的供应商的议价能力低成本厂商的定价力量能够作为一种防御潜在加入者的壁垒低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁低成本战略的适用条件价格

36、竞争激烈产品标准化，供应商众多达到有价值的差异化方法很少多数买主以同样的方式使用产品买主转移成本低买主规模大具有显著的议价力量低成本战略的陷阱过度降价（低价带来的收益损失,无法用销售额的提高的收益来弥补）低成本的方法易受到对手的模仿过于关注降低成本,而忽视 买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变技术突破为对手带来降低成本的机会差异化战略结合各种差异化特征，使得买主偏向于购买企业的产品或服务寻找为顾客带来价值的差异化方法,这种方法是对手难以模仿和达到的不要在差异化上花费过多而超过所能制定的高价格凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始,日月

37、是也。死而复生,四时是也.声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也.味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生,如循环之无端,孰能穷之？-孙子兵法势篇差异化战略的要求差异化在以下情形下成为一种有力的竞争方法：买方认为是有价值的 竞争对手发现难以达到或复制 使成本保持在顾客愿意支付的高价位以下某个地方成功的差异化的好处如何保持差异化最有吸引力的差异化方法：那些最难以被竞争对手赶超或模仿的差异化那些最为买方看好的差异化能够获得长期的、最具赢利能力的竞争优势的选择：新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务价值链中的差异化机会购买和

38、采购活动产品研发活动生产研发与技术相关活动制造活动向外物流与销售活动营销、销售、顾客服务活动获得差异化优势的方法：方法 1降低买方使用产品的整体成本方法 2能够增加买主从产品中获得的业绩方法 3以非经济或无形的方式增强买主的满意度方法 4以卓越的能力为基础进行竞争发出价值信号并传递价值买方不会为感觉不到的价值付费价值信号与实际的价值同等重要：差异化的特征很难量化买方首次购买再次购买很少发生买方不了解实际价值差异化战略的竞争优势：买方形成的品牌忠诚度可以帮助企业打败竞争对手;由于其他产品吸引力不大，可以减少大买主的议价能力；差异化使卖方处于防御供应商提高价格的一个较好的位置；买方忠诚度能够作为防

39、御潜在加入者的壁垒；差异化使卖主处于防御替代品的有利地位。差异化战略的适用条件：存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化；买方的需求和使用是不同的；没有对手从事类似的差异化方法；技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性。差异化战略的陷阱：在不能为顾客带来成本节约和改进福利的方面进行差异化；超过买主需求的过度的差异化;制定的价格过高；没有给出价值信号；不理解买主的需求和偏好，在不该差异化的地方进行差异化。竞争战略法则低成本战略能够打败差异化战略：当买主满足于一种标准化的产品,认为不值得购买其他附加属性最佳成本战略-把强调低成本与强调差异化结合起来：以较低的成本生产高质量的产品；给予顾客更多的价值目标:

40、通过满足或超过买方对产品属性的预期或低于顾客的预期价格来创造卓越的价值；成为优良的产品的低成本的生产者，然后使用成本优势比其他品牌定价更低最佳成本战略的竞争优势：竞争优势来自于在关键的产品属性上接近对手，而以较低的价格击败对手；成功的基础是有能力比对手成本更低地提供有吸引力的性能和特征；最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异化厂商:标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需求；许多买主是价格和价值敏感的买主。目标集中战略集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手更好地服务于利基顾客选择一个市场利基,这里的买主具有特殊的偏好和要求；形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求.集中或利基（Niche)战略：集中于

41、整体市场的一个狭窄的区间目标：比对手更好地服务于利基顾客成功的关键：选择一个市场利基,这里的买主具有特殊的偏好和要求；形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求目标集中战略与竞争优势方法 1服务于细分区间的成本比对手的成本更低低成本战略。方法 2提供给利基买主不同于对手的商品或服务差异化战略。利基值得集中的条件:利基足够大能够获利；增长潜力大;不是大的竞争对手的成功的关键；集中者具有有效服务于利基的资源；集中者可以通过服务顾客的卓越能力和顾客忠诚度来防御挑战者。目标集中战略的竞争优势：对手不具备满足利基市场上特殊需求的能力；集中者的能力可以作为防御潜在加入者的壁垒；集中者的能力可以成为替代品的障碍

42、;集中者满足买方需求的独特的能力能够降低有力的买主的议价力量。目标集中战略的适用条件：对多种区间的对手而言服务于特殊的利基需求是得不偿失的；没有其他对手集中于同样的细分区间；企业资源不允许企业追求较大的市场面;行业具有许多不同的区间，带来更多的集中化的机会.目标集中战略的风险：竞争者发现了有效的方式来达到了集中者服务于利基的能力；利基买方的偏好发生转移；利基吸引力过大招致大量竞争者加入。纵向一体化战略纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞争范围。后向（Backward）向供应来源方向一体化。前向（Forward）向最终用户方向一体化.可以达到完全或部分的一体化。后向一体化的要求：只有当所需要的供

43、应量足够大,能够达到供应商的效率时，才能产生成本节约。降低成本的潜力存在于：供应商具有巨大的利润率；供应的商品是主要的成本组成部分；容易满足资源的要求；当企业能够带来质量更好的零部件时，就能够产生差异化的竞争优势;降低依赖关键的原材料或零部件供应商所带来的风险。前向一体化的要求：设立自己的销售网络对企业是有利的，如果不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生产和经营；向前一体化自己销售或零售也许比通过独立的经销商更为便宜；可以取得更强的产品差异化，使企业免于价格竞争；可以更好地接近用户.纵向一体化的劣势：增加了对资源的需求；使企业更深地锁定在同一行业中;导致供应的固定来源，在满足买主的产品多样化需求上

44、缺乏灵活性；产生了平衡价值链的各个阶段的能力的问题；要求截然不同的技能和能力；降低了制造的灵活性，延长了设计时间和推出新产品的时间.业务分解与外包战略概念业务分解或 业务外包（Outsourcing）指企业经营范围的狭窄化,企业只关注于某些核心价值链活动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动。外包战略的优势：外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地从事活动；活动不是取得竞争优势的关键；降低技术变化和买方偏好变化带来的风险；精简经营活动，可以缩短生产周期；加快决策；降低协调成本；使企业能够集中于核心业务。兼并(Merger）对等的合并，新创立一家企业。收购（Acquisition)-一家企业作为收购企

45、业收购另一家被收购企业。并购是一种常见的战略选择，尤其适用于通过联盟无法获得所需要的能力或无法带来降低成本的机会。所有权使得各项业务得到更紧密的整合，创造比联盟方式更多的控制和自治。并购战略合作战略企业有时选择战略联盟或合作伙伴关系来互相弥补战略性的行动，增强竞争力。这种合作性战略比市场交易更为紧密，但比并购松散.缔结战略联盟的原因：在技术开发和新产品开发上进行合作;改进供应链的效率；获得生产和营销上的规模经济性；弥补技术或生产技能上的不足；加快向市场推广新产品；获得或改进市场渠道.战略联盟的优势：获得生产和营销上的规模经济性；弥补技术技能和有关当地市场知识方面的不足；分享销售设施和销售网络；

46、结合力量对付共同的对手。战略联盟的陷阱：在必要的技能上长期过于依赖另一家企业;不同的动机和目标；花费时间；语言和文化障碍；在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任;企业文化的冲突。进攻与防御战略孙子曰：昔之善战者，先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为.不可胜者,守也,可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者,藏于九地之下,善攻者，动于九天之上,故能自保而全胜。孙子兵法形篇进攻战略的竞争优势战略性进攻包括:形成低成本的产品设计;改变生产经营活动,降低成本或增强差异化；开发为顾客带来卓越价值的产品性能，或降低用户的成本;对顾客服

47、务给予更多的反应；加快营销力度；在新的销售渠道中占据领先位置；向最终用户进行直销。竞争优势的建立与丧失战略性进攻的选择:1.采取行动达到或超过对手的优势；2。采取行动利用对手的劣势；3.在多条阵线上同时发起行动；4.避实就虚战术；5.游击战术；6.抢先攻击。攻击竞争者优势的选择:以较低的价格提供同样质量的产品或服务；以同样的价格提供更好的产品；跳跃式发展到下一代技术；增加有吸引力的新特色;进行比较性的广告宣传；建立新的生产能力；提供更宽的产品线；形成更好的顾客服务能力.攻击对手劣势的选择基本的方法：集中企业的优势和资源直接打击对手的劣势；打击的劣势种类;对手实力较弱的地理区域；对手忽视的市场区

48、间；对手无法服务的顾客;营销能力较弱的对手；对手产品线的缺口。在多条战线上同时发起行动目标:发起行动以使对手陷入失衡，分散其注意力，迫使其利用大量的资源进行防御。要求:拥有卓越资源的挑战者可以通过拉长战线打败较弱的对手，成为市场领导。避实就虚战略目标：避开可能加剧竞争强度和带来致命的竞争风险的正面交锋；在强竞争区域的外围行动，集中在那些竞争最弱的地区避实就虚战略的选择:在对手没有出现的地理区域建立地位；推出更好满足顾客需求的不同的产品特性；推出新技术，跳跃发展超过对手；为顾客提供更多的支持性服务。游击战术方法：利用奇袭和打了就跑的原则在最佳行动时间和地点发起进攻。要求：更适合于具有有限资源的小

49、的挑战者。游击式进攻的选择：集中于对手防御较弱的狭窄的目标市场；在对手过分扩张的地方以及遇到问题的时候发起进攻。对领先者随意发起零散的袭击：临时性降价;突发的促销活动;对违背反托拉斯法、侵犯专利或不公平的广告宣传采取法律行动。抢先攻击的选择:在需求增加之前就拓展生产能力，使得对手难以跟随；密切联系关键原材料的最佳或最便宜的来源；采取行动获得最佳地理区位;获得声望高的顾客的业务；在顾客头脑中建立独特的难以复制的形象；获得独家的或主要的经销商渠道；收购值得买的、经营不利的对手。进攻对象的选择四类企业可以作为进攻的对象：市场领导者;市场跟随者；市场边缘苦苦挣扎的对手;服务不善的地方性的或区域性小企业

50、。进攻战略法则：当进攻性行动建立在企业的资源优势和最强的竞争能力基础之上时，其成功的机会就会大大提高。防御战略目标：巩固企业的现有地位；帮助企业保持现有的竞争优势；减缓被攻击的风险；减缓任何可能受到的攻击的影响;影响挑战者使其转向攻击其他对手。防御战略的方法方法 1:阻碍挑战者发起进攻的途径。方法 2：明确宣布任何挑战都会受到强有力的反击。阻碍对手发起进攻的途径：拓宽产品线,以弥补对手会填补的缺口；保持与对手一致的低价位；与经销商签订独家协议；为买方提供免费的培训;为买方提供更好的信用条件；降低零部件送达的时间；增加担保范围；专利性技术；与最佳供应商签订独家合同；保护专有性诀窍。显示防御的决心