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1、为提高我国企业竞争力、为提高我国企业竞争力、推动企业信息化建设而奋斗推动企业信息化建设而奋斗拼搏、创新、求实、高效拼搏、创新、求实、高效热烈欢迎各位领导、同事参加热烈欢迎各位领导、同事参加ERP知识培训！知识培训！因为有你们世界才变得精彩！因为有你们世界才变得精彩！主要议题2ERP的形成与发展2ERP原理1.ERP的形成与发展220世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。1.ERP的形成与发展
2、20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展21.1 基本MRP21.2 闭环MRP21.3 M
3、RP-II21.4 ERP21.5 ERP的未来1.1 基本MRP2库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1 基本MRP2物料需求计划理论 （Material Requirement Planning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量1.1 基本MRP2产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1 基本MRP2MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2 闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与
4、物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图1.3 MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturi
5、ng Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图1.4 ERP的形成MRP-II的局限性的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这
6、就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；1.4 ERP的形成2信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。1.4 ERP的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）企业的所
7、有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1.4 ERP的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。1.4 ERP的形成供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固 定资 产管理工资管理预算会计人 力资
8、 源管理ERP的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。2管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术4.销售管理2生产类型的划分生产类型的划分2按产品使用性能：通用生产、专用生产2按生产工艺特点：流程型、加工组装型2按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产2按产品需求特性：订货生产、备货生产4.销售管理2现货生产（Make To Stock-MTS）2订货生产（Make To Order-MTO）2订货组装（Assemble To Order-ATO）2工程生产（Eng
9、ineer To Order-ETO）4.销售管理2销售管理的主要业务支持发 货单提 货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入5.主生产计划（MPS）主生产计划（Master Production
10、 Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。5.主生产计划（MPS）粗粗能能力力计计划划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。5.1 粗能力计划的计算2粗能力计划的计算2建立关键工作中心的资
11、源清单。2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1 粗能力计划的计算2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。5.2 主生产计划理论2相关基本概念2时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便
12、于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。5.2 主生产计划理论2时区(Time Zone)与时界（Time Fence）2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2 主生产计划理论2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台
13、台 30台 40台 15台台 35台台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2 主生产计划理论2 时区、时界对计划的影响2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。5.2 主生产计划理论2时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权
14、可进行更改。5.2 主生产计划理论2主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES2MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES6.物料需求计划（MRP）物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。6.物料需求计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产
15、什么？生产多少？（来源于MPS）2要用到什么？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)6.物料需求计划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP6.物料需求计划（MRP）2低层码（low-level code，简称LLC）2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取
16、处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库
17、存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。6.物料需求计划（MRP）物料物料A的的MRP计算顺序示意图计算顺序示意图XABCDA0层1层2层6.物料需求计划（MRP）2MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息7.能力需求计划2能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出
18、能力需求计划。7.能力需求计划2能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？7.能力需求计划能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP7.能力需求计划2无限能力计划无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。7.能力需求计划2有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷
19、已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。7.能力需求计划2工作中心加工物品的负荷计算如下：负负荷荷=该该物物品品产产量量占占用用该该工工作作中中心心的的标标准准工工时时（或台时）（或台时）2能能力力负负荷荷0，则则满满足足加加工工要要求求，能能力力富富余余（或刚好）。（或刚好）。2能能力力负负荷荷0，则则不不能能满满足足加加工工要要求求，能能力不足。力不足。7.能力需求计划2调整能力的方法有：2加班；2增加人员、设备；2提高工作效率；2更改工艺路线；2增加外协处理等。7.能力需求计划2调整负荷的方法有：2修改计划；2调整生产批量；2推迟交货
20、期；2撤消订单；2交叉作业等。8.采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。8.采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓 库部门采购部门供应商财 务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单 8.采购管理采购子系统业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管理采购子系统与其他业务子系统的关系采购子系统与其他业务子系统的关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账
21、款采购管理采购请求成本管理财务管理9.库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。9.库存管理2库存作用2维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。2平衡企业物流。2平衡流通资金的占用。9.库存管理2库存的弊端2占用企业大量资金。2增加了企业的产品成本与管理成本。2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。9.库存管理掩盖了企业众多管理问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购
22、部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息10.车间管理 车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。车间管理子系统业务流程图车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/
23、报表完工入库10.车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系统与其它子系统的关系10.车间管理2车间任务下达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车间管理2加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车间管理2投入产出控制 （或称为输入/输出控制，input/output control-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中
24、心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。10.车间管理2投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品10.车间管理2 投入产出报表分析2计划投入实际投入，加工件推迟到达2计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达2计划投入实际投入，加工件提前到达2实际投入实际产出，在制品增加2实际投入=实际产出，在制品维持不变2实际投入实际产出，在制品减少2计划产出实际产出，工作中心落后计划2计划产出实际产出，工作中心按计划2计划产出 实际产出，工作中心超前计划12.财务管理 会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会
25、计（financial accounting）与管理会计(management accounting)。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。12.财务管理2财务管理分为三大部分：2财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理，12.财务管理2会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算：2制作凭证；2根据凭
26、证记账；2财务报表及财务分析。12.财务管理2账务处理流程记账编制算 账原始凭证记账凭证账 簿会计报表12.财务管理2账务处理的主要内容有：2设置账户；2填制和审核记账凭证；2登记账簿对账和结账；2编制会计报表；账务处理的业务流程账务处理的业务流程原始凭证记账凭证总 账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结 账补充资料12.财务管理财务各子系统关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财务管理财务子系统与ERP其它各
27、相关子系统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息13.固定资产管理 固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。13.固定资产管理 固定资产管理子系统的基础数据有
28、：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。13.固定资产管理固定资产子系统业务处理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固定资产管理固定管理子系统与其他子系统的关系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理13.固定资产管理思考题s思考题s什么是固定资产？s请设计固定资产卡片形式。s请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。s你们公司采用什么样的固定资产折旧方式？s请绘制固定资产与其他子系统的关系图，并加以解释。14.成本管理 成本管
29、理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节。14.成本管理 责任会计制要求建立责任中心。制造业的主要责任中心有成本中心与利润中心。成本中心只负责对成本的管理与控制，是一个成本积累点，它可以是分厂、业务部门、车间、班组与工作中心等。利润中心是独立核算、有收入来源的部门（或单位），如分厂等。在ERP系统中可以灵活
30、设置成本中心与利润中心。14.成本管理各种成本的构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管 理 费 用财 务 费 用销 售 费 用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成本管理 产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作：成本计算对象确定，成本计算期的确定，材料实际成本核算，各项生产费用的归集和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配。14.成本管理产品材料费的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成本管理直接人工费
31、：卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件（BOM）从底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。14.成本管理 间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确地计算。14.成本管理2作业成本法（Activity-based Costing）2非产量相关制造费用比重加大时；2产品多样性程度提高时。2作业成本法的采用应遵循两个基本原则：2作业消耗资源，产品消耗作业；2生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。14.成本管理成本子系统与其他子系统的关系图成本管理JIT管理质量管理
32、财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理15.设备管理2企业设备管理的工作内容有：2建立与执行设备管理制度；2合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；2按规定及时做好维护工作；2认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；2做好设备日常台账管理工作；2根据需要及时地、有计划地改造与更新设备15.设备管理设备管理子系统与其他子系统的关系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本16.质量管理 ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量大且
33、快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。16.质量管理2质量标准2质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文件等。16.质量管理2质量检验2质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质量管理2质量分析2排列图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质量管理2直方图2015105频 数：件A产品的长度9 11 12 2
34、1 2316.质量管理2质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。2分层法的数据分层方法参考如下：2按时间间隔分，如可以按生产班次；2按操作工位（人员）分；2按使用设备分；2按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等；2按原材料分，如进料批次、供应商等17.分销资源计划2分销中的问题：2每天卖了什么？2在那儿卖？2卖了多少？2什么价格？2还缺什么？17.分销资源计划 分销资源计划（distribution resource planning，简称为DRP）解决问题：2采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特许专卖？销售架构怎样？2如何制订价格政策
35、才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况？2如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的营运？2如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境？2怎样制定销售计划？2如何进行销售网络核算，控制销售回款？17.分销资源计划2分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分销资源计划2数据收集2数据分析与销售计划2分销网络财务政策与核算18.人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重要的资源，世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过：“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所
36、在”。人力资源管理系统（Human Resource Management，简称HRM）与ERP良好地集成，推动了企业信息化的发展。18.人力资源管理2人事管理2工种管理；2人员调动；2离职管理；2考勤管理；2住房管理。2职位管理2职位调整2假期管理；2人事档案管理；18.人力资源管理2人力资源计划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人力资源管理2工作分析2工作描述；2工作说明书。2员工招聘2需求申请、审批；2发布招聘信息；2建立测试提库；2测试成绩管理；2录取与招聘评估。18.人力资源管理2培训计划2培训计划；2效果评估。2绩效评估2报酬
37、管理2人力资源的测评19.供应链管理 概括来说，供应链管理（supply chain management，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。20.客户关系管理 客户关系管理（Customer Relationship Management，简称为CRM）一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。20.客户关系管理2CRM软件的基本功能：2客户管理；2时间管理；2销售管理；2营销管理2客户服务2合作伙伴关系管理2知识管理2联系人管理；2潜在客户管理；2电话销售和电话营销2呼叫中心2商业智能2网上营销让我们一起努力让我们一起努力！谢谢！谢谢！